企业综合管理(lǐ)提升AMT助力管理(lǐ)大优化

Q公司在台湾证券交易所挂牌上市后，在规模化、规范化、标准化方面有(yǒu)了更高的发展要求，亟需明确母子公司管控要求、优化业務(wù)模式实现管理(lǐ)提升、理(lǐ)顺关键流程加强业務(wù)协同；解决流程制度存在的重复建设，业務(wù)界定交叉、空白、冲突，流程与执行两张皮，信息化建设缺乏整體(tǐ)规划，业務(wù)的IT需求变化频繁等问题，助力Q公司的平稳快速发展。面对以上层层需求，且看Q公司如何突破、求变、提升。

台交所上市，发展进入快車(chē)道，携手AMT管理(lǐ)大优化

Q公司為(wèi)台湾证券交易所挂牌上市企业，生产机械零部件等产品，是所在细分(fēn)行业的龙头企业。经过二十多(duō)年的发展，Q公司逐渐形成了主體(tǐ)上市企业加多(duō)个分(fēn)子公司的集团化、跨區(qū)域发展格局。

Q公司在台湾证券交易所挂牌上市后，进入发展快車(chē)道，急需解决如下问题以保障公司的平稳快速发展：

1.公司开始跨區(qū)域集团化发展，面对母子（分(fēn)）公司，需要明晰管控及业務(wù)定位，尽快明确合理(lǐ)的管控模式，清晰的集分(fēn)权，做好公司风险管理(lǐ)与控制的同时，更要关注公司及下属公司发展的效率与效益。

2.各业務(wù)领域的业務(wù)模式面临必要的优化和升级需求，以更好支撑公司的发展。

3.部分(fēn)管理(lǐ)职能(néng)不清晰，需要结合管控模式及业務(wù)模式的设计与优化，对组织架构及部门职能(néng)进行优化调整。

4.ISO9001體(tǐ)系文(wén)件、9大循环受控文(wén)件及公司诸多(duō)流程、制度、SOP等，构建于不同的管理(lǐ)标准之下，流程存在重复建设问题，业務(wù)界定存在交叉、空白、冲突等问题，流程与执行两张皮......种种问题日益桎梏管理(lǐ)效率，多(duō)套管理(lǐ)标准亟待统一。

5.经过多(duō)年的信息化系统自主开发及外部采購(gòu)，财務(wù)、采購(gòu)、销售、生产等基础业務(wù)实现了信息化支撑，但尚未全面实现各业務(wù)的管理(lǐ)支撑，难以满足公司整體(tǐ)业務(wù)发展的要求。如何开展全面的信息化建设？什么样的信息化蓝图规划、实施计划适合公司发展的要求？如何制定合理(lǐ)的信息化投资估算，以控制信息化建设的投资风险等，都是公司急需解决的问题。

6.公司发展对产品研发提出了更高的要求，结合研发及生产管理(lǐ)的现状及信息化要求，需要尽快展开PDM及MES等软件选型工作。

為(wèi)综合解决以上问题，提升公司综合管理(lǐ)水平，Q公司选择携手AMT——國(guó)内领先的“管理(lǐ)+IT”咨询服務(wù)机构，展开持续多(duō)期的管理(lǐ)提升、信息化规划及落地辅导等工作。

一、现状诊断，明确方向

一期项目中，项目组进行了大量的访谈调研、研讨会和资料分(fēn)析工作，梳理(lǐ)Q公司及分(fēn)子公司的业務(wù)，对现状问题进行系统分(fēn)析，并就初步解决方向进行广泛沟通以推动达成共识。

最终确定的核心目的是：帮助Q公司打造一套属于自己的管理(lǐ)标准體(tǐ)系。围绕主价值链，对各项业務(wù)模式进行优化，并且根据业務(wù)模式优化的要求，优化组织架构和流程體(tǐ)系。

※※通过系统化的提供解决方案来“完善、统一”现有(yǒu)管理(lǐ)體(tǐ)系，构建横向业務(wù)协同、纵向管控到位的管理(lǐ)闭环。

※※基于“简明、合规、有(yǒu)效”实现Q公司内部管理(lǐ)的高效运营和成本改善来，提升企业核心竞争力。

二、业務(wù)深度优化，实现系统提升

在二期阶段，项目组结合企业能(néng)力、资源、环境等进行专业、務(wù)实的方案设计，关注业務(wù)的全面性与管理(lǐ)闭环，系统解决企业问题，关注“打通企业价值链环节及内部供应链协同，以计划平衡拉动提升订单交付能(néng)力”。主要围绕如下方面进行设计。

1.母子公司怎么管控？

对集团不同类型管控模式进行对比，明确Q公司现有(yǒu)各单位、部门的责任中心及定位。J子公司是Q公司最為(wèi)重要的子公司，从对J子公司的管控模式入手，从如下方面来考虑Q公司的管控模式分(fēn)析与设计：

·             从战略地位来看，J子公司的业務(wù)与Q公司现阶段业務(wù)发展战略一致，属于Q公司的核心业務(wù)，倾向采用(yòng)集权的管理(lǐ)模式

·             从J子公司目前发展阶段及业務(wù)成熟度来看，倾向采用(yòng)集权的管理(lǐ)模式

·             从资源相关度来看，J子公司对Q公司的依赖与资源相关度高，倾向集权的管控模式

·             综合调整因素考虑，Q公司对J子公司也倾向采用(yòng)集权的管理(lǐ)模式

根据上述分(fēn)析，建议Q公司对J子公司采用(yòng)运营控制型管控模式，结合Q公司一级业務(wù)架构和集团管控模式，设计母子公司各业務(wù)的管控集分(fēn)权。

2.各业務(wù)领域如何系统优化？

首先，进行业務(wù)模式设计，明确各业務(wù)领域在Q公司的定位与价值。其次，在业務(wù)模式分(fēn)析的基础上，通过管理(lǐ)地图，描述业務(wù)全局与内部管理(lǐ)逻辑与关键输入输出，明确业務(wù)发展的趋势与管理(lǐ)要点。管理(lǐ)地图作為(wèi)承接管理(lǐ)思想和流程之间的桥梁，是重要的管理(lǐ)工具。再次，根据各业務(wù)领域优化的管理(lǐ)思想，系统化解决管理(lǐ)诊断中发现的问题，避免头痛医头，脚疼医脚。

那么问题来了，什么是业務(wù)模式？什么是管理(lǐ)地图？

概念解读：

（1）业務(wù)模式

指各项业務(wù)领域在公司的定位和价值，包括业務(wù)领域的管理(lǐ)思想、内容及方法，关注业務(wù)内外部的高效运作与协同，规范业務(wù)操作，是构建公司标准化的必备基础。

业務(wù)模式优化的过程也是对公司管理(lǐ)水平和管理(lǐ)能(néng)力提升的重要过程。

（2）管理(lǐ)地图

描述的是业務(wù)领域完整的工作内容及管理(lǐ)逻辑，展现的是业務(wù)管理(lǐ)的全局管理(lǐ)架构，也能(néng)够體(tǐ)现Q公司在各领域的管理(lǐ)差距和有(yǒu)待完善的内容

以管理(lǐ)地图為(wèi)基础统一體(tǐ)系管理(lǐ)的内外部要求，并通过程序文(wén)件、业務(wù)操作规则、表单予以承接。

管理(lǐ)地图是管理(lǐ)优化的源头，将来的管理(lǐ)的提升需优先基于管理(lǐ)地图进行梳理(lǐ)与优化。

3.信息化建设如何跟上业務(wù)发展的步伐？

系统梳理(lǐ)Q公司的管控及各业務(wù)领域对信息化建设的要求，基于SOA架构设计系统集成的平台策略，统一信息系统的建设平台。制定IT蓝图规划，将信息系统建设与各业務(wù)需求进行整體(tǐ)匹配与设计。

三、流程再造，实现螺旋式管理(lǐ)提升

通过前期的业務(wù)模式设计，Q公司已经迈出了管理(lǐ)體(tǐ)系建设的关键一步，但管理(lǐ)體(tǐ)系建设是伴随企业发展的持续过程，无法一劳永逸，也不能(néng)急于求成。因此，AMT持续提供贴身落地辅导。

落地辅导的整體(tǐ)策略是：通过梳理(lǐ)解决“有(yǒu)无”的问题，然后通过深化解决“实践”问题，再通过持续完善解决“优秀”的问题，后通过IT固化解决“平稳”的问题，从而实现螺旋式的管理(lǐ)提升。

在落地辅导期，项目组采取了“教练”陪伴式辅导，授人以渔，深入一線(xiàn)，结合企业实际问题，共同研讨，制定规范与标准；针对Q公司各部门专业能(néng)力欠缺的现状，项目组和公司领导要求，强化自主學(xué)习，加强业務(wù)的理(lǐ)解与梳理(lǐ)，对应知应会的基本专业知识做好學(xué)习与储备；通过评审、讨论等方式，将Q公司生产、经验等管理(lǐ)二十年的经验进行梳理(lǐ)和沉淀，将新(xīn)进优秀职业经理(lǐ)人的管理(lǐ)思想与经验以及顾问团队的思想与经验进行沉淀与融合。主要通过如下步骤及方法来实现：

1.    描述业務(wù)及流程（自我思考，顾问指导）

业務(wù)流程显性化：各部门描述业務(wù)现状，加深业務(wù)优化理(lǐ)解，暴漏问题的具體(tǐ)环节，是规范和标准化的基础，在此基础上各部门描述流程并完成程序文(wén)件初稿编写；

2.    部门内部评审（顾问辅导）

发现问题的深度纠偏，进行业務(wù)思路的理(lǐ)顺与融合，管理(lǐ)经验的融合与沉淀，把各部门的管理(lǐ)思维由原来的只知道“输出了”，调整為(wèi)能(néng)够明确為(wèi)了有(yǒu)效“输出”，应该需要什么样的“输入”；

3.    跨部门讨论与评审（内外专家建议、领导决策）

打破“部门”壁垒，研讨跨业務(wù)领域遇到的管理(lǐ)交叉与矛盾点等，提出解决方案，并规范流程及程序文(wén)件中的业務(wù)规则等；

4.    建立管理(lǐ)體(tǐ)系的持续优化机制

复杂管理(lǐ)背后是简单的业務(wù)逻辑，尊重并理(lǐ)解业務(wù)逻辑（有(yǒu)效），保持统一（简明），控制风险（合规），对9大循环、iso9000、原有(yǒu)文(wén)件等體(tǐ)系文(wén)件对应梳理(lǐ)，為(wèi)體(tǐ)系切换做好准备。并且讨论制定了程序文(wén)件试运行工作安排，保障项目成果的落地执行。

在此期间，项目组还结合采購(gòu)业務(wù)领域的相关程序文(wén)件以及前期梳理(lǐ)明确研发领域的管理(lǐ)要求及PLM需求分(fēn)析，辅导协助Q公司完成PLM系统的供应商(shāng)交流、招标文(wén)件制定、招标方案制定、评标等招标选型工作。

四、落地辅导，解决业務(wù)实战问题

為(wèi)承接项目成果，解决Q公司业務(wù)运作的实际问题，规范业務(wù)操作，AMT 在二期项目离场前制定了Q公司管理(lǐ)體(tǐ)系整體(tǐ)策略、试运行组织、运作机制及工作安排，确保管理(lǐ)體(tǐ)系有(yǒu)效落地执行，在执行中进行管理(lǐ)體(tǐ)系的持续优化。

在实际落地过程中，因Q公司是初次实施管理(lǐ)體(tǐ)系，加之自身管理(lǐ)基础和能(néng)力等问题，不可(kě)避免的出现了无法有(yǒu)效应用(yòng)管理(lǐ)地图、程序文(wén)件等管理(lǐ)工具解决实际问题的现象。為(wèi)带动Q公司员工共同开展分(fēn)析和解决问题，进而提升其管理(lǐ)理(lǐ)念与意识，经过合作双方的沟通，启动了三期项目——管理(lǐ)體(tǐ)系建设辅导项目，以辅导的形式推进项目各项工作开展，着力通过辅导Q公司内部供应链的订单交付能(néng)力的提升，聚焦生产、销售及采購(gòu)的实战，解决订单交付中遇到的瓶颈及实际问题，规范业務(wù)操作，提升解决管理(lǐ)问题的能(néng)力，激发管理(lǐ)改善的信心和欲望。

三期项目核心工作内容為(wèi)：

1.  辅导前期项目成果中的采購(gòu)、生产及销售程序文(wén)件落地运行，结合实践完善与规范实践中的表单和业務(wù)规则

2.  协助Q公司开展管理(lǐ)标准化體(tǐ)系的建设与实践工作

3.  协助Q公司进行管理(lǐ)人员的能(néng)力培养和人才建设，强化整體(tǐ)管理(lǐ)意识

项目组从现有(yǒu)的瓶颈问题着手，梳理(lǐ)对Q公司价值贡献（销售利润、收入及产量综合评估）高的产品品类，指导解决现有(yǒu)产品订单交期无法保障和主打产品品质下降的问题，以生产计划為(wèi)主線(xiàn)，聚焦生产端及采購(gòu)端，制定了解决方案并推动实施，解决瓶颈问题，增加有(yǒu)效产出。

复杂的事情简单化，简单的事情做扎实：面对Q公司基础管理(lǐ)比较薄弱的问题，开展辅导日常产供销管理(lǐ)会议、表单基础数据等工作。在辅导落地过程中，改善会议管理(lǐ)，提高会议效率，确保会议决策的执行。并结合管理(lǐ)要求，完善基础表单模板，规范数据采集口径等，提高数据的有(yǒu)效性……

复杂管理(lǐ)的背后是简单的管理(lǐ)逻辑：加强管理(lǐ)闭环PDCA的理(lǐ)解与应用(yòng)“完整的计划，有(yǒu)效的执行，合理(lǐ)的检查，积极的改善”。在项目执行过程中建立以过程辅导与任務(wù)检查相结合的稽核模式，对推行的改善动作严格的稽核检查，强化执行力和执行效果。

通过专业培训及日常交流，逐步引导管理(lǐ)意识转变：

1.  结构化思维培训：认识结构化思维，初步掌握练习结构化思维的方法

2.  采購(gòu)管理(lǐ)培训：阐明采購(gòu)管理(lǐ)在订单交付系统中应扮演的角色，明确采購(gòu)管理(lǐ)的价值

3.  落地四原则培训：确保管理(lǐ)要求可(kě)以有(yǒu)效落地执行

4.  工厂运营沙盘演练：理(lǐ)解发现瓶颈及管理(lǐ)瓶颈的重要性及作用(yòng)，體(tǐ)验MTS模式的规则

5.  稽核培训：树立正确的稽核理(lǐ)念，培养管理(lǐ)基本能(néng)力

通过结合辅导Q公司运用(yòng)管理(lǐ)體(tǐ)系解决实际业務(wù)问题，并在过程中将优化成果规范至管理(lǐ)體(tǐ)系之程序文(wén)件中的流程、业務(wù)规则及表单，根据业務(wù)的重要程度和标准化程度运用(yòng)“IT”手段逐步固化，有(yǒu)效支撑Q公司业務(wù)运作。目前，辅导仍在持续，管理(lǐ)提升已初步见效，咨询成果与Q公司实际运作紧密结合、有(yǒu)效落地，坚定了公司持续管理(lǐ)提升的信心和决心。

后记

企业发展需要构建稳定、可(kě)积累的企业管理(lǐ)架构，打造属于自己企业标准的管理(lǐ)體(tǐ)系，通过标准化管理(lǐ)體(tǐ)系，将企业多(duō)年来积累的管理(lǐ)经验能(néng)够进行沉淀和总结；AMT协助企业构建的标准化管理(lǐ)體(tǐ)系，基于流程管理(lǐ)理(lǐ)念、ISO/GB/企业管理(lǐ)要求等设计构建，具有(yǒu)很(hěn)强的包容性、合规性及有(yǒu)效性。未来在引入更多(duō)的管理(lǐ)思想和管理(lǐ)工具时，依据本管理(lǐ)體(tǐ)系多(duō)标合一的思想，能(néng)有(yǒu)效对接外部先进的管理(lǐ)模式和咨询成果，可(kě)以在统一的企业管理(lǐ)标准的基础上构建优化、理(lǐ)解吸收和应用(yòng)沉淀。

AMT多(duō)年来為(wèi)众多(duō)企业提供的基于标准化管理(lǐ)體(tǐ)系建设的综合管理(lǐ)提升服務(wù)均取得了高度评价和良好的落地效果。

不管实战经验丰富的专家顾问还是经过专业培训出来的咨询顾问，在企业管理(lǐ)架构及业務(wù)架构设计的时候都或多(duō)或少都容易出现一些问题，如何规避？AMT有(yǒu)系统的梳理(lǐ)：

第一、企业的主价值链必须清晰、明确

第二、业務(wù)架构描述要统一标准，简明、合规、有(yǒu)效

第三、业務(wù)构建要结合企业实际，分(fēn)类分(fēn)级关键覆盖。

第四、横向的业務(wù)和纵向的管控均要形成管理(lǐ)闭环

第五、各个业務(wù)领域必须以成熟、完整的业務(wù)架构為(wèi)标杆。

专业实用(yòng)，為(wèi)您着想。让每一个成功客户的背后，都闪耀着AMT顾问的智慧！