打造客户服務(wù)核心竞争力：服務(wù)从边角料走向中心舞台，需要几步

引言

产品同质化严重，竞争的焦点从产品转向服務(wù)，企业的管理(lǐ)模式也要相应转变。那么如何打造围绕服務(wù)的核心竞争力？相信以下案例会给大家一些启发。

项目背景：

售后服務(wù)在市场竞争中的作用(yòng)凸显

A公司是一家医疗器械生产制造企业。

随着市场竞争不断演变和科(kē)技水平日益发达，同类产品间的差异越来越小(xiǎo)，产品同质化越来越严重，企业在质量、价格、品牌上越来越难分(fēn)高下，企业营销的威力被大大削弱。于是，市场竞争越来越體(tǐ)现在服務(wù)领域，售后服務(wù)扮演的角色愈发重要。

在这样的背景下，A公司管理(lǐ)层定下了以客户满意為(wèi)导向、驱动服務(wù)模式转型、构建客户服務(wù)核心竞争力的关键任務(wù)，以支撑公司未来高速发展。為(wèi)此，A公司选择携手AMT企源，开展售后服務(wù)體(tǐ)系建设工作。

时间線(xiàn)拉長(cháng)，广角看问题

经过初步调研讨论，AMT企源与A公司组成的联合项目组（下文(wén)简称“联合项目组”）首先确定了项目开展的思路。

从发展阶段来看，A公司的客户服務(wù)模式将经历三个阶段的转变。第一阶段是粗放的區(qū)域负责服務(wù)模式；第二阶段是公司层建立唯一入口的售后服務(wù)平台，根据客户分(fēn)类分(fēn)级形成差异化的服務(wù)策略；第三阶段是营销服務(wù)一體(tǐ)化，双轮驱动。目前，A公司正处于从第一阶段向第二阶段的过渡阶段。

因此，本次项目按照以下思路来展开。

首先，开展顶层规划，基于A公司“把服務(wù)变成公司核心竞争力”的战略要求，明晰售后服務(wù)模式，优化售后组织架构；

其次，对售后业務(wù)进行系统梳理(lǐ)，搭建售后服務(wù)端到端标准化流程體(tǐ)系，形成以提升客户满意度、售后服務(wù)产品化為(wèi)导向的配套考核机制；

第三，开展系统落地铺垫工作，基于标准化售后服務(wù)流程體(tǐ)系梳理(lǐ)，明确售后服務(wù)體(tǐ)系数字化建设策略，為(wèi)售后服務(wù)體(tǐ)系数字化建设奠定坚实基础。

解决方案：

从“被动”到“主动”，意味着什么

在以往的“被动服務(wù)”模式下，售后服務(wù)人员只关注业绩利益而忽视服務(wù)品质，售前和售后很(hěn)容易脱节，也没有(yǒu)建立完善的售后服務(wù)體(tǐ)系。转型之后，A公司将实现“主动服務(wù)”，围绕客户满意度，将售前、售中、售后三个阶段的工作拉通、重构，建立完善的终端售后服務(wù)渠道。

要实现服務(wù)模式转型，从客户服務(wù)策略、售后组织架构调整、售后服務(wù)流程梳理(lǐ)到绩效机制，需要通盘考虑。

内外部调研、对标分(fēn)析，判断市场需求

联合项目组开展了细致的内外部调研，并且通过十多(duō)家客户的访谈和调研分(fēn)析，对A公司从产品效果、产品质量、配件价格等9个方面进行打分(fēn)，形成以客户认可(kě)度和重要性两个维度的客户满意度矩阵。然后将这9个方面划分(fēn)為(wèi)高度关注、优先改进和逐步优化三类，并针对每一类问题进行客户需求的详细分(fēn)析。

同时，开展对标分(fēn)析，分(fēn)析A公司和标杆企业的差距，以及由此带来的启发。

在上述详尽的调研分(fēn)析和对标研究基础上，开展A公司客户服務(wù)體(tǐ)系设计工作。

设计差异化客户服務(wù)策略

1）分(fēn)类分(fēn)级

為(wèi)保证公司有(yǒu)限的资源聚焦在核心客户，需要先对客户进行分(fēn)类分(fēn)级

ü  首先划分(fēn)不同属性的客户

ü  其次，甄别优质客户，统一规划资源分(fēn)配。对于不同级别的客户，制定对应的服務(wù)优先级、维修响应速度、折扣力度等资源分(fēn)配策略。

2）差异化服務(wù)包设计

通过对标研究，开展服務(wù)包设计，為(wèi)不同等级的客户提供差异化的服務(wù)包。

同时，根据客户的不同需求為(wèi)客户设计标签，作為(wèi)内部资源投入计划、制定方案的辅助依据。

优化客户服務(wù)组织架构

在加强客户接触部门的紧密协同关系、共享客户信息、优化资源分(fēn)配方式的总體(tǐ)组织设置目标下，A公司对整體(tǐ)组织架构开展了优化，进行了职能(néng)的调整、加强或者新(xīn)增。主要的组织调整體(tǐ)现在设立客户服務(wù)中心虚拟组织上。

首先，各部门本职工作不变。各职能(néng)的日常工作按计划进行，如关键节点的培训、计划内的市场推广活动、定期的计划内的销售拜访、定期的维护保养以及针对客户报修的处理(lǐ)

其次，客户反馈/需求收集及处理(lǐ)归口客户服務(wù)中心

Ø  对于计划外的客户临时需求，如客户提出的计划外培训需求、市场运营活动赋能(néng)需求、外部专家专业培训需求等，由客户服務(wù)中心统筹，协调调度跨部门的资源，尽可(kě)能(néng)保障客户需求的满足

Ø  对于所有(yǒu)客户需求的信息，包括各个部门自行收集的以及客户服務(wù)中心接收到的客户需求，需统一在客户服務(wù)中心归口管理(lǐ)（未来通过系统实现）

Ø  客户服務(wù)中心牵头各部门负责人，共同对各部门定期与客户对接的计划进行审定，并监督执行（未来通过系统实现）。

第三，客户满意度由客户服務(wù)中心负责

Ø  客户服務(wù)中心组织一年四次的全面满意度调查，并对外部反馈进行汇总、分(fēn)析，向总经理(lǐ)汇报。

Ø  所有(yǒu)相关部门每次和客户接触并提供服務(wù)，需完成本次接触的满意度调查（未来通过系统实现）

Ø  整體(tǐ)客户满意度由客户服務(wù)中心承担，各细分(fēn)维度的客户满意度则由响应部门承担。其中培训的满意度由培训部承担、市场活动的满意度由市场部承担、客户关系维护的满意度由销售部承担，售后（维修、维护、保养）由客户服務(wù)中心承担。配件的合理(lǐ)库存水平以及配件配送的时效承诺，由供应链部门承担。

Ø  客户服務(wù)中心参与各部门的绩效评价，对相关满意度指标进行评价，按权重进行打分(fēn)。

搭建售后服務(wù)流程體(tǐ)系

在确定服務(wù)模式、服務(wù)策略、组织架构优化适配之后，联合项目组為(wèi)A公司开展了系统的售后服務(wù)流程梳理(lǐ)和优化工作，设计了包含服務(wù)策略及资源配置、服務(wù)内容和服務(wù)支撑三个层级的流程框架。

在服務(wù)策略及资源配置层面，策划客户整體(tǐ)策略，实现共识达成和力出一孔；计划并管理(lǐ)服務(wù)资源，优化资源配置及管理(lǐ)决策。

在服務(wù)内容层面，搭建三环升级机制，提升服務(wù)效率及员工能(néng)力；开展售后服務(wù)的知识沉淀，并搭建培训體(tǐ)系。

小(xiǎo)贴士

三环升级机制：针对客户服務(wù)问题，70%的普通问题由售后工程师处理(lǐ)，20%的复杂问题由售后工程师主管解决，10%的疑难杂症由售后工程部负责人处理(lǐ)和解决。

在服務(wù)支撑层面，建立统一的客户反馈渠道与计划性的客户关怀，提升客户满意度；完善三环升级机制，敏捷响应客户问题。

经过多(duō)轮研讨与修订，最终形成了A公司售后服務(wù)闭环流程體(tǐ)系以及配套管理(lǐ)机制（流程绩效）。

多(duō)重服務(wù)转型保障措施

绩效配套：联合项目组针对本次转型任務(wù)，基于端到端业務(wù)全景，结合本次转型目标，形成了售后服務(wù)绩效考核指标體(tǐ)系及流程绩效指标。

数字化支撑：售后服務(wù)體(tǐ)系需要IT支撑，以实现服務(wù)高效响应，构建智能(néng)體(tǐ)系。因此联合项目组為(wèi)A公司开展了需求梳理(lǐ)、辅助选型、技术交底以及建设策略，為(wèi)后续实现售后服務(wù)體(tǐ)系数字化打好扎实基础。

知识管理(lǐ)：开展“知识管理(lǐ)”及“结构化思维”专项培训，帮助A公司售后团队建立“知识库梳理(lǐ)的能(néng)力”和“以终為(wèi)始解决问题的能(néng)力”，為(wèi)以后逐步过渡到通过案例库/知识库的积累，更加高效地解决问题/响应客户需求做好准备。

行业、产品和市场在不断演进，企业一定要以发展的眼光审视形势、洞察趋势，并且立足自身现状及时调整方向。A公司围绕服務(wù)打造核心竞争力，在当下的发展环境中无疑是一项非常明智的选择。而从模式、策略到组织、绩效、系统支撑、知识管理(lǐ)的一整套变革规划，无疑也会成為(wèi)A公司成功实现客户导向的服務(wù)模式转型的关键所在。

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