集团型制造企业：打造研发管理(lǐ)體(tǐ)系，实现产品开发从偶然成功走向必然成功

同B企业一样，很(hěn)多(duō)企业也早早认识到内部管理(lǐ)对于业務(wù)发展的重要支撑作用(yòng)，多(duō)年来不懈开展各项管理(lǐ)提升工作，打下了坚实的管理(lǐ)基础。然而，对于研发这一核心领域来说，如何打造符合企业战略发展要求的研发管理(lǐ)體(tǐ)系，却是很(hěn)多(duō)企业一筹莫展的话题。今天这个案例可(kě)以说是打造研发管理(lǐ)體(tǐ)系的标杆，一起来看看详细内容吧。 

项目背景 渐进式变革，研发體(tǐ)系建设是重中之重

B企业是一家汽車(chē)行业某细分(fēn)领域的领先制造企业。经过多(duō)年发展，已成為(wèi)拥有(yǒu)多(duō)家子公司的集团型企业。

作為(wèi)业務(wù)和管理(lǐ)双领先的企业，B企业很(hěn)早就引入管理(lǐ)咨询公司的专业力量，开展了营销管理(lǐ)、内部控制、流程管理(lǐ)等多(duō)项专项管理(lǐ)提升工作。年初，B企业在多(duō)年打磨下来的管理(lǐ)模式的基础上，确定了“渐进式变革”的管理(lǐ)转型提升新(xīn)思路。在新(xīn)的管理(lǐ)转型思路中，研发體(tǐ)系建设是其中最為(wèi)重要的一环。

如何分(fēn)阶段建立健全需求管理(lǐ)、产品开发、产品规划、技术开发、技术规划等體(tǐ)系机制，為(wèi)提升企业产品力、打造技术领先性奠定管理(lǐ)基础？B企业携手老朋友AMT企源展开了研发域变革提升专项工作。

变革思路 3项定位、5大关注、7项内容

本次项目以“渐进式变革”為(wèi)指导思想，对集团整體(tǐ)研发體(tǐ)系进行诊断及框架优化，提出未来3-5年研发體(tǐ)系的整體(tǐ)提升路線(xiàn)，在此基础上详细设计产品需求管理(lǐ)、产品开发的管理(lǐ)机制，并辅导集团与子公司开展试点开发项目。

3大项目定位

执道求变：本次项目不仅是一个體(tǐ)系导入项目，更是一个管理(lǐ)变革项目；

审时守度：本次项目作為(wèi)B企业研发能(néng)力長(cháng)期提升的部分(fēn)，遵循小(xiǎo)步快跑，循序积淀方针；

循利勿乱：对于事业部来说服務(wù)客户至关重要，因此本项目应遵循帮忙不添乱的原则。

5个项目核心关注点

“搭”架构：基于现有(yǒu)APQP架构，构建LIPD（精益研发流水線(xiàn)，IPD过渡體(tǐ)系）體(tǐ)系

“建”需求：构建B企业研发需求管理(lǐ)模块

“优”开发：优化产品开发、技术开发两条主价值链

“实”协同：做实跨条線(xiàn)/跨职能(néng)/跨角色的团队协同机制

“活”人才：建立新(xīn)的人才评定、发展、考核、激励机制

7大重点项目内容

诊断：研发體(tǐ)系现状诊断

规划：研发战略、體(tǐ)系架构、发展路径规划

组织：研发组织管控模式优化，组织架构、跨职能(néng)团队完善设计

流程：流程架构、重点主流程（需求、产品开发、技术开发）流程梳理(lǐ)、优化和细化

配套：评审/决策机制、项目机制、人才机制等配套机制设计

辅导：两类项目落地辅导（平台开发、应用(yòng)开发）

培训：新(xīn)理(lǐ)念、新(xīn)方法的反复培训和知识转移

调研诊断

通过系统的调研诊断，AMT企源与B企业组成的联合项目组得出的核心结论如下：

► 传统的开发模式，不能(néng)承接战略对于新(xīn)业務(wù)开拓的要求

► 研发中心纯职能(néng)组织模式不能(néng)满足“快速、复杂、全供应链参与”的市场产品项目要求

► 研发部门目前更多(duō)的是成本中心定位，而非成本+投资中心的定位，产品商(shāng)业化职能(néng)不足

► 产品开发责任主體(tǐ)缺失，产品产业化推动力不足

► 重制造，轻市场，APQP流程體(tǐ)系重后端而轻前端，不能(néng)保障研发做正确的事

► 应用(yòng)型开发项目，具有(yǒu)市场订单属性，应敏捷，但目前无法平衡集团管控与敏捷响应的平衡

► 项目权责利配套體(tǐ)系缺失，项目制没有(yǒu)做实

► 目前的激励公平有(yǒu)余而驱动不足，没有(yǒu)建立具有(yǒu)一定市场竞争力的激励體(tǐ)系

解决方案 五大层面，层层突破

围绕调研诊断中发现的问题与痛点，联合项目组重点针对优化组织、建立项目经理(lǐ)负责制的跨职能(néng)项目管理(lǐ)机制、完善流程、规划信息系统、改进考核和激励方式等五个方面进行逐个突破。

一、     优化组织：建立专业化与跨职能(néng)协同相适应的组织架构

根据行业标杆并结合B企业现状，联合项目组提出，本次组织优化原则上保持现有(yǒu)组织不变，重点优化和提升研发管理(lǐ)组织的职责和权限。

强化集团经营管理(lǐ)会对产品开发过程监督职能(néng)：从集团整體(tǐ)业務(wù)投资的视角，监控及推动产品开发，确保业務(wù)投资成功。

强化产品技术管理(lǐ)专业委员会产业化推进职能(néng)：承担组织推动产品开发产业化职能(néng)，强化项目全过程决策及监督管理(lǐ)；

设立两层产品开发决策机构，共同对集团整體(tǐ)开发成功负责。

强化市场与技术协同工作机制，确保产品开发正确：增加技术市场职能(néng)，协同市场部门进行市场需求识别和分(fēn)析。

强化矩阵式项目管理(lǐ)，提升项目管理(lǐ)职能(néng)：建议成立独立的项目管理(lǐ)机构，利于提升项目管理(lǐ)职能(néng)和人才培养。

二、     以项目经理(lǐ)负责制模式贯通产品全生命周期管理(lǐ)

研发、市场、采購(gòu)、质量、生产、财務(wù)等职能(néng)领域成员在行政归属上隶属条線(xiàn)部门，但在项目線(xiàn)向项目经理(lǐ)负责，接受项目任務(wù)和项目線(xiàn)领导的考核。

通过强项目经理(lǐ)制、多(duō)项目协同制、差异化管理(lǐ)制和配套机制4大机制為(wèi)项目管理(lǐ)保驾护航，全面助力产品开发稳步推进，实现产品开发从偶然成功走向必然成功。

三、     补全前端和后端流程，优化和完善中间端流程

01需求管理(lǐ)流程

将需求管理(lǐ)从开发中独立出来，强化需求的结构管理(lǐ)，以及提升管理(lǐ)的精度。

联合项目组认為(wèi)B企业的需求管理(lǐ)应该包含需求收集与分(fēn)析、需求分(fēn)配与更新(xīn)、需求跟踪与验证3个环节内容。基于以上需求管理(lǐ)的内容，设计需求管理(lǐ)的流程架构。

02市场管理(lǐ)流程

市场管理(lǐ)方面，B企业未来着重解决战略与开发对齐，并為(wèi)平台化开发奠定规划层面的基础工作。

借鉴市场管理(lǐ)的标杆做法，将市场管理(lǐ)工作流程分(fēn)為(wèi)细分(fēn)市场商(shāng)业计划、产品線(xiàn)商(shāng)业计划和参评路标三步内容，上承战略计划，下接产品业務(wù)计划，从而制定市场管理(lǐ)流程架构。

03技术开发流程

基于B企业在技术开发方面整體(tǐ)专注需求而非投资收益、对产品开发的支持关注不足的现状，对照技术开发标杆流程架构——强调投资收益的分(fēn)析，强调对产品开发的支持，从而制定技术开发的流程架构。

04产品开发流程

目前B企业开发流程存在着前端市场准备不足、后端研与产割裂的问题。因此联合项目组建议开发流程应该整體(tǐ)上强头补尾，便于与需求、市场流程衔接，落实研发即投资的理(lǐ)念，在此基础上设计产品开发流程架构。

强头：增加概念阶段，强化前端商(shāng)业分(fēn)析；

补尾：增补生命周期管理(lǐ)阶段，强化对产品上市后表现的关注、和持续服務(wù)

四、     信息系统规划

规划与产品开发管理(lǐ)相配套的IT系统。

五、     考核和激励改进

采取矩阵式考核，职能(néng)、项目双维度考核，赋予项目经理(lǐ)相应的的职权，夯实项目经理(lǐ)制。项目激励方面，加强激励的市场竞争力，强化员工的内驱力。

方案效果

本次项目承接B企业前期战略规划要求，通过产品研发體(tǐ)系构建，為(wèi)B企业新(xīn)业務(wù)突破、老业務(wù)研发质量提升建立了规范的研发管理(lǐ)机制，為(wèi)后续业務(wù)突破奠定了坚实的基础。

案例信息

企业名称：汽車(chē)行业某细分(fēn)领域的领先制造企业

产品: 管理(lǐ)咨询

场景:研发、市场、采購(gòu)、质量、生产、财務(wù)

特点:研发管理(lǐ)、流程管理(lǐ)、组织优化

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