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由两家业務(wù)相关、管理(lǐ)模式迥然不同的企业重组而来的新(xīn)企业集团，如何快速明确管控模式，如何通过组织架构的调整，使得新(xīn)集团迅速整合、实现管理(lǐ)和文(wén)化的统一、齐心协力奔向新(xīn)的明天？来看看D集团的故事。
背 景
客户简介 …
D集团立足于当地生态环境服務(wù)产业，业務(wù)主要包含原水供应、污水处理(lǐ)、水环境治理(lǐ)、管网和水产业投资五大板块，未来以區(qū)域聚焦型的发展定位為(wèi)主。
项目背景 …
在市委市政府的主导下，D水務(wù)和D水投两家國(guó)有(yǒu)涉水企业进行重组，形成新(xīn)的D集团。新(xīn)集团定位于统筹城市给排水、水环境治理(lǐ)等服務(wù)的全产业链综合性集团。
為(wèi)适应重组后新(xīn)水務(wù)集团的发展要求，需要快速明确集团总部与下属企业间的管理(lǐ)规则，正视原有(yǒu)各二级企业在管理(lǐ)规范、管理(lǐ)水平上存在的差异。暨：
•对于成熟的业務(wù)运营板块，由于二级子公司本身业務(wù)已开展多(duō)年，企业间的管理(lǐ)规范、薪酬绩效體(tǐ)系、企业文(wén)化习惯等都存在较大差异，集团首先要考虑尽快建立新(xīn)集团统一的管理(lǐ)體(tǐ)系，集团总部的管理(lǐ)制度需要考虑如何分(fēn)阶段开展管理(lǐ)。
•对于企业長(cháng)期发展所需要的相关产业投资板块，如何建立行之有(yǒu)效的投资模式以及管控方式，哺育新(xīn)兴业務(wù)的快速、健康成長(cháng)？
為(wèi)此，D集团携手AMT，开展组织管控咨询项目。
破除纷扰明方向
通过对内外部环境以及其他(tā)优秀企业的组织管控研究，围绕“成為(wèi)立足两水、产业多(duō)元的城市水生态环境服務(wù)商(shāng)”的发展方向，联合项目组认為(wèi)D集团在短期内要快速形成“产业协同集团化、管理(lǐ)规范一體(tǐ)化、板块发展专业化”的组织能(néng)力。
产业协同集团化：股份公司总部应建立编印发供产业链协同机制、协同平台，实现“ 1+1>2”的总部价值。建立产业上下游板块协同、企业内外部协同、产业经营与金融资本协同的组织能(néng)力。
管理(lǐ)规范一體(tǐ)化：对不同的业務(wù)领域、不同股权结构、不同规模与成熟度企业采取差异化管控策略。各业務(wù)单元的独立运作需要合理(lǐ)、差异化的授权，并明确的责权利，以激发组织的活力、提高运作效率。
板块发展专业化： 总部部门应建立為(wèi)业務(wù)板块提供指导、监督、服務(wù)与资源支撑的组织架构，明确分(fēn)工，提高管理(lǐ)效率。板块内部需要通过组织和机制的建设，加强运营资源的协同、整合，以实现板块整體(tǐ)与个體(tǐ)的竞争力。
為(wèi)此，联合项目组首先进行了管控模式的梳理(lǐ)。
管控模式选择
集团型强总部之路初起航
首先从企业的战略入手，探究匹配企业战略的集团管控模式，在此基础上厘清母子公司权责體(tǐ)系及母公司流程。
通过综合分(fēn)析，联合项目组给出了管控模式选择的建议。
根据对水務(wù)集团战略目标和组织管控有(yǒu)效性的分(fēn)析，联合项目组建议水務(wù)集团采取“战略＋运营”的管控模式，且随着集团后续发展需要持续强化集团本部的战略管控能(néng)力，运营管控权限逐步下沉到二级直属企业。
水務(wù)集团总部在采取“战略＋运营管控”模式对下进行管理(lǐ)时，集团总部有(yǒu)六大中心定位：战略管理(lǐ)中心、财務(wù)资金管理(lǐ)中心、经营协同中心、人力资源管理(lǐ)中心、投资决策中心、监察审计中心。
直属二级企业在采取“运营管控”模式对下进行管理(lǐ)时，直属二级企业有(yǒu)两大中心定位：产业经营管理(lǐ)中心，利润中心。
同时要认识到，水務(wù)集团本部六大中心定位不是同时实现的，根据水務(wù)集团发展建设阶段对各项中心定位能(néng)力要求的紧迫性，根据D集团的战略目标，建议结合前期管理(lǐ)调研评估与管理(lǐ)模式选择，通过三阶段发展逐步打造形成“集团型强总部”能(néng)力。
组织架构优化，统一步调，集中火力
D集团的遠(yuǎn)期发展目标是建立战略管控為(wèi)主的投资型集团，但基于D集团战略发展的阶段性和现实业務(wù)发展重点等条件考虑，AMT建议组织模式设置上重点关注目标方案的科(kē)學(xué)性，近期实施过渡方案。
根据近期目标——由原“运营操作型”企业重组為(wèi)“战略＋运营管控型”集团，D集团目前的组织模式设计上重点考虑三件事：
• 搭建集团总部基本的管理(lǐ)职能(néng)组织架构，建立集团管理(lǐ)體(tǐ)系
• 递延原两水企业的业務(wù)管理(lǐ)重点，确保业務(wù)管理(lǐ)平稳
• 考虑集团当前核心工作重点，兼顾核心重点业務(wù)对集团总部的运营管理(lǐ)能(néng)力要求
直属企业部门设置 …
為(wèi)实现对直属企组织结构及编制上的一定规范性目标，集团对直属企业部门设置做了相应规定。
1、集团总部目前设立了7部1室的组织架构，涵盖了集团当期工作的职能(néng)管理(lǐ)和运营支撑两个管理(lǐ)方向；
2、集团总部根据板块子公司根据公司规模和经营现状，规定D水務(wù)和D水投两家公司设立8个部门、另外三家公司设立6个部门；
3、五家二级直属企业对应集团总部部门设置，相对比较统一（党群人事部、办公室、财務(wù)部）；其它业務(wù)运营和支撑部门根据公司各自的运营管理(lǐ)需要，设置了相应部门。
二级直属企业组织架构优化 …
基于集团对二级企业“运营管控”模式的要求，本次对二级直属企业部门设置优化的三个原则：联动性、动态性和总部部门职能(néng)精简。
部门上下－横向联动性：二级直属企业总部的部门组织结构设置需要与集团总部部门职能(néng)形成对应联动。直属企业本部的职能(néng)管理(lǐ)部门和运营支撑部门也要形成清楚的部门职能(néng)协同关系；
部门发育动态性：部分(fēn)二级直属企业的业務(wù)发育还未完全完成，伴随业務(wù)变化对运营总部业務(wù)和管理(lǐ)能(néng)力要求会发生变化，直属企业部门的组织架构和职能(néng)设置会有(yǒu)变动；
总部部门职能(néng)精简：二级直属企业作為(wèi)板块运营中心，本部各部门核心保留管理(lǐ)和支撑职能(néng)，市场化的职能(néng)尽量利用(yòng)市场化组织实行，从而精简总部人员编制数。
在此基础上，通过管控权限表、核心管控流程与管理(lǐ)制度文(wén)件，解决管控权限不清晰、上下协同关系不明确等问题；根据总部制定的直属企业部门设置调整规则，由直属企业根据经营管理(lǐ)需要提出优化调整方案，总部控制审批；直属企业在集团管理(lǐ)要求下，通过内部培训、专门人才招聘、管理(lǐ)优化提升等工作加以解决专门人才缺乏、部门间沟通效率低下等问题。
未来，根据D集团的遠(yuǎn)期目标——由“战略＋运营管控型集团”转型為(wèi)“战略管控+投资型集团”，将重点关注：
• 建立更加规范化的集团型企业的组织架构
• 强化集团总部定位，提升集团战略管控能(néng)力
• 强化集团总部共享型服務(wù)能(néng)力建设
• 强化集团投资和资产运营管理(lǐ)能(néng)力
统一集团薪酬绩效管理(lǐ)體(tǐ)系
真正实现集团整合
新(xīn)集团成立后，合计员工近3000人，由于合并前两家企业薪酬和绩效管理(lǐ)水平差异较大，為(wèi)加快新(xīn)集团的管理(lǐ)整合和人员整合，需要统一集团的薪酬管理(lǐ)體(tǐ)系。主要通过下面工作，完成了全集团薪酬管理(lǐ)规范的落地：
• 制定集团公司和直属企业统一的薪级薪档表
• 完成对全集团员工薪酬水平的定级定档
• 协助人力资源部门制定薪酬方案落地推广的辅导和落地工作
• 配套完成集团公司薪酬管理(lǐ)制度的编制
同时完成配套的绩效管理(lǐ)办法编制，建立统一的绩效管理(lǐ)导向机制：
• 编制完成集团公司的《员工绩效管理(lǐ)办法》
• 编制完成集团公司的《部门绩效管理(lǐ)办法》
• 编制完成《直属企业绩效管理(lǐ)办法》
结 语
通过集团发展战略明晰、管控模式和管理(lǐ)體(tǐ)系的梳理(lǐ)、组织架构的优化、建立统一的薪酬绩效管理(lǐ)體(tǐ)系，為(wèi)D集团扫清了发展的“先天之忧”，使得D集团能(néng)够全力哺育新(xīn)兴业務(wù)，开足马力奔向美好的未来。
以上案例内容由AMT华南大區(qū)提供
AMT研究院编辑整理(lǐ)
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