行业龙头设计院：如何从传统技术管理(lǐ)迈向IPD管理(lǐ)

引言：

随着外部市场的变化和集团业務(wù)的发展，产品管理(lǐ)变革和可(kě)持续发展成為(wèi)Z设计院经营层面的核心问题，建设基于IPD的产品管理(lǐ)新(xīn)體(tǐ)系是公司的一项重大战略举措。通过本案例，我们可(kě)以看到：

1.  一家企业如何启动IPD體(tǐ)系建设？

2.  完整的IPD體(tǐ)系建设要经历哪些阶段？

3.  在IPD體(tǐ)系建设的不同阶段，企业将获得哪些价值？

行业龙头设计院的发展困境

Z设计院（本文(wén)简称“公司”）是整合多(duō)家设计院资源而来的公司，拥有(yǒu)数千名员工和多(duō)条产品線(xiàn)，处于行业领先地位。

作為(wèi)行业内顶尖的设计院，公司一直致力于变革创新(xīn)。组织变革，建立矩阵型组织架构；项目管理(lǐ)变革，实施集中化和规范化管理(lǐ)；在集团的引领下，加强自主研发能(néng)力建设，搭建产品技术管理(lǐ)體(tǐ)系……可(kě)以说，公司从来没有(yǒu)停止过变革和创新(xīn)的步伐。但在客户需求越来越多(duō)样化、市场竞争愈加激烈的时代背景下，公司面临着新(xīn)的难题，表现在管理(lǐ)體(tǐ)系不完整、产品与服務(wù)缺乏竞争力、市场份额萎缩、客户满意度下降等方面。

面对新(xīn)的难题，公司高层经过深入探讨后认為(wèi)，产品管理(lǐ)变革是重中之重，是解决发展困境的核心抓手。那么产品管理(lǐ)體(tǐ)系到底应该如何建设？如何借鉴华為(wèi)标杆、运用(yòng)IPD方法论，通过體(tǐ)制机制优化，建设全公司集中化、规范化的产品管理(lǐ)體(tǐ)系，从而对外提高产品适应性、对内提高规模化和精细化管理(lǐ)水平，实现公司可(kě)持续发展？如何在自我摸索建立的管理(lǐ)體(tǐ)系基础上，探索集成产品开发的管理(lǐ)新(xīn)路径，加强新(xīn)产品开发流程和质量等的把控，支撑公司高质、高效提供产品和服務(wù)，实现“提质增效、战略转型”？

基于这样的背景，Z设计院选择携手AMT企源，启动产品管理(lǐ)體(tǐ)系建设管理(lǐ)项目，打造基于IPD的全院“产品管理(lǐ)體(tǐ)系”，实现产品的端到端全生命周期管理(lǐ)。

继承还是丢弃，这是个问题

Z设计院拥有(yǒu)完整的团队和雄厚的科(kē)研力量，在長(cháng)达数十年的经营过程中围绕传统业務(wù)已经形成了固有(yǒu)的管理(lǐ)模式，积累了大量的项目资源和内部管理(lǐ)制度、流程、规范等，大部分(fēn)老员工已经习惯了过去的工作方式，并且对于产品技术管理(lǐ)已经形成了固化思维。因此，在项目启动前，Z设计院就向AMT企源提出了以下疑问：

1.   公司已经积累的管理(lǐ)體(tǐ)系和工作方式，在过去的经营中曾经经历了多(duō)次优化升级，过去的经营证明了其正确性，这些经验积累是否要丢弃？

2.   公司近几年跟随集团要求进行公司的管理(lǐ)变革和提升，从而建立起的产品技术管理(lǐ)體(tǐ)系，应该予以继承还是丢弃？

3.   公司一直经营本行业传统的服務(wù)性业務(wù)，虽然近几年已经开始参与集团的新(xīn)产品开发和开展自己的新(xīn)产品开发，在硬件产品和软件产品方面有(yǒu)一些积累，但传统服務(wù)类业務(wù)仍是主要业務(wù)，建立新(xīn)的产品管理(lǐ)體(tǐ)系是否能(néng)兼顾这三类产品？

4.   公司一直采用(yòng)项目式管理(lǐ)，现在提出要做产品式管理(lǐ)，到底应该采用(yòng)项目式管理(lǐ)还是产品式管理(lǐ)？

5.   公司经营的产品不同于华為(wèi)的产品，华為(wèi)的IPD體(tǐ)系是否适合公司？

调研诊断：原有(yǒu)的固化的理(lǐ)念和模式，无法支撑当前业務(wù)的发展需要

      针对上述疑问，AMT顾问的建议是先不急于下结论，应该对公司的历史经营管理(lǐ)和目前公司提出的管理(lǐ)要求的差距进行全面仔细地调研诊断，基于调研诊断的结论再回答(dá)上述问题。

在得到公司管理(lǐ)层的认可(kě)后，Z设计院和AMT企源组成的联合项目组展开了包含总院和分(fēn)院等在内的全面调研，共访谈数十人次，查阅资料数百份，对多(duō)项产品和平台进行分(fēn)析，引入大量外部对照信息，向Z设计院提交了一份详实的诊断分(fēn)析报告。

调研发现，Z设计院已经积累大量项目资源，但仍不能(néng)满足集团要求，也不能(néng)支撑公司的持续发展。联合项目组认為(wèi)，公司目前的瓶颈在于已经固化的项目管理(lǐ)理(lǐ)念和模式不能(néng)支撑效率的提升和业務(wù)的拓展。

业務(wù)分(fēn)析：

第一，业務(wù)发展能(néng)力不足。首先，公司原有(yǒu)的以项目為(wèi)目标的管理(lǐ)模式和以要素為(wèi)过程的管理(lǐ)體(tǐ)系使得公司整體(tǐ)以项目承接和成果验收為(wèi)业務(wù)运营的重点，形成了被动型业務(wù)和惰于新(xīn)产品开发、产品开发过程管理(lǐ)和产品上市交付管理(lǐ)的局面，造成新(xīn)产品不足和业務(wù)拓展受限；其次，公司一直以项目和技术支持各地區(qū)业務(wù)，但各地區(qū)业務(wù)在产品和解决方案等方面需要的支持欠缺，导致部分(fēn)地區(qū)业務(wù)增長(cháng)严重迟滞，失去了大量商(shāng)机；再次，由于缺乏端到端的产品管理(lǐ)體(tǐ)系，公司長(cháng)期缺少对产品需求的主动收集和对产品生命周期的管理(lǐ)，失去了部分(fēn)市场的主动权和市场份额。

第二，业務(wù)分(fēn)类界定不科(kē)學(xué)。體(tǐ)现為(wèi)弱逻辑的业務(wù)分(fēn)类。首先，业務(wù)分(fēn)类维度不一致，有(yǒu)基于能(néng)力维度的分(fēn)类、基于管控方式维度的分(fēn)类，还有(yǒu)使用(yòng)排除法的分(fēn)类；其次，业務(wù)分(fēn)类边界不清晰，成本、效率、利润要求在各种业務(wù)分(fēn)类中实际都应包含，但未明确边界，即未明确各种业務(wù)分(fēn)类中的具體(tǐ)要求；再次，业務(wù)分(fēn)类未与细分(fēn)市场接轨，各种业務(wù)实际存在关联关系和包含关系。

第三，管理(lǐ)成本居高不下。首先，各专业所、分(fēn)院独立研发，难以形成合力，且未在产品与业務(wù)的协同上形成需求牵引和产研协同，造成研发成本居高不下的局面；其次，各地區(qū)缺乏产品和解决方案作為(wèi)营销工具，只能(néng)通过项目营销，消耗了大量营销资源和销售费用(yòng)；再次，由于未实施全生命周期产品管理(lǐ)，售后问题和质量问题消耗大量技术资源。同时，总工程师等高级技术人员被频繁派往各地项目，更加剧了公司内部人力成本高的问题。

體(tǐ)系分(fēn)析：

第一，现有(yǒu)的产品管理(lǐ)體(tǐ)系基本框架未能(néng)按业務(wù)搭建。公司既没有(yǒu)从业務(wù)管理(lǐ)角度也没有(yǒu)从产品體(tǐ)系角度设计产品管理(lǐ)體(tǐ)系框架，而是采用(yòng)根据战略分(fēn)解、内部管理(lǐ)分(fēn)析和能(néng)力分(fēn)析的结论，从职能(néng)建设视角搭建了产品管理(lǐ)體(tǐ)系框架。

第二，组织架构體(tǐ)现為(wèi)典型的项目职能(néng)式组织。首先，公司过去一直通过项目运营来界定管理(lǐ)模式，但组织架构中承担项目管理(lǐ)的部门职能(néng)不全，具體(tǐ)职能(néng)和实际工作存在于多(duō)个部门或专业所，与“集中式”管理(lǐ)相悖；其次，公司组织架构从表面上看已经设置了产品線(xiàn)，但并未设置产品線(xiàn)的管理(lǐ)部门与支撑部门，也未明确产品線(xiàn)与职能(néng)部门、生产单位等的管理(lǐ)关系，实际未形成产品線(xiàn)的管理(lǐ)与支撑结构。再次，由于公司大量的工作与职责是在長(cháng)期经营过程中不断完善和形成的，造成项目管理(lǐ)、产品管理(lǐ)、技术管理(lǐ)等现代企业管理(lǐ)中的职责界定与责任边界模糊，整體(tǐ)上看各部门的职责加在一起似乎是完整的，但是将项目管理(lǐ)、产品管理(lǐ)、技术管理(lǐ)等责任单独进行评估时发现责任不具體(tǐ)、具體(tǐ)责任可(kě)能(néng)找不到具體(tǐ)的责任人或责任部门等情况，导致没有(yǒu)人对产品、项目或技术负责。同时，责任边界模糊还造成难以对组织架构与职能(néng)设置进行结构化设计，进而导致部分(fēn)职责遗漏或不落地，某些能(néng)力未能(néng)有(yǒu)效识别或准确定义。

第三，对标IPD，公司原有(yǒu)體(tǐ)系还存在重大缺陷。首先，體(tǐ)系缺少规范的需求管理(lǐ)、开发流程、上市与交付过程和产品生命周期管理(lǐ)，造成产品问题越来越多(duō)呈“后漏斗”形态；其次，项目与产品未分(fēn)开、产品开发与技术开发未分(fēn)离，造成规划缺乏针对性、开发过程不清晰、问题难以溯源和时间、质量、成本不受控等问题；再次，原有(yǒu)體(tǐ)系未能(néng)支撑重量级团队的运作，也缺乏职能(néng)部门和虚拟团队的运作规则。伴随着上述缺陷，还衍生了里程碑、版本、评审与决策、上市等的管理(lǐ)隐患。

产品、项目、技术管理(lǐ)分(fēn)析：

第一，产品、项目概念模糊。总體(tǐ)看，公司在長(cháng)期的经营管理(lǐ)过程中已经形成了较為(wèi)固化的项目概念，把模板开发、技术研究、规划咨询等全部视作“项目”，造成公司在布局实施规模化和精细化管理(lǐ)时，遇到难以區(qū)分(fēn)产品与项目概念的难题。这也影响了公司的业務(wù)分(fēn)类与产品目录设计，且难以引导公司向产品化管理(lǐ)转型，难以牵引公司做大业務(wù)价值。

第二，产品、技术相互掣肘。首先，产品规划和技术规划未區(qū)分(fēn)，表现為(wèi)缺乏产品发展和技术发展的独立分(fēn)析、产品问题和技术问题混淆、数据分(fēn)析不能(néng)分(fēn)别為(wèi)产品规划和技术规划提供充分(fēn)依据、产品与技术协同缺乏经营层面的分(fēn)析等。其次，原有(yǒu)开发过程将产品开发和技术开发合并，造成经常因為(wèi)技术原因导致产品开发不受控、因為(wèi)产品原因导致技术成熟度难以衡量，同时技术成果难以应用(yòng)于其它产品。再次，未提炼产品共性平台和技术共用(yòng)模块，导致经验成果难以继承、问题反复出现。

第三，创新(xīn)是急需补充和加强的管理(lǐ)要素。首先，公司在产品、项目、技术管理(lǐ)上的总體(tǐ)创新(xīn)引领机制缺乏，导致市场开拓、解决方案开发和产品拓展的积极性不高，同时没有(yǒu)对产品、项目、技术进行分(fēn)别创新(xīn)激励，导致产品创新(xīn)、项目创新(xīn)和技术创新(xīn)鲜见提案。其次，公司缺少职业化的产品经理(lǐ)、质量经理(lǐ)等岗位，缺少专门的需求管理(lǐ)、市场管理(lǐ)、流程體(tǐ)系管理(lǐ)等团队，缺少规范运作的业務(wù)决策、技术评审等虚拟团队，还缺少在项目管理(lǐ)、技术管理(lǐ)、产品管理(lǐ)等方面的细分(fēn)职能(néng)；同时，除行政和辅助类职能(néng)以外，市场、研发、制造等职能(néng)一般都需要“主动型”业務(wù)的具體(tǐ)产品、具體(tǐ)项目和具體(tǐ)技术的目标激发活力，但公司目前的组织与职能(néng)仍然偏向“按部就班”，无法有(yǒu)效激发内部活力。

以上诊断分(fēn)析得到了公司管理(lǐ)层的一致认可(kě)。

由于篇幅所限，Z设计院IPD变革的顶层规划及变革方案将在后续文(wén)章中发布，敬请期待...

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