多(duō)元化企业如何整合资源聚焦发力，实现整體(tǐ)利益最大化

T集团始创于上世纪末，是民(mín)营企业中较早涉足國(guó)际贸易市场领域并形成规模化经营的企业之一。20余年来，T集团逐渐从以國(guó)际贸易為(wèi)主转向國(guó)际贸易与实业投资并进，稳步推进多(duō)元化经营。目前集团下辖数十家全资、控股或参股公司，形成了集金融、能(néng)源、地产、物(wù)业投资于一體(tǐ)的综合性企业集团。

新(xīn)的时代背景下 企业需要“看十年谋三年干一年”

从企业发展客观规律看，集团化是企业多(duō)元化发展的必然选择，集团化可(kě)通过对资源、资金、人才的统筹管理(lǐ)，实现整體(tǐ)收益最大化。

中國(guó)经济进入新(xīn)发展阶段，发展条件深刻变化，面临新(xīn)的机遇和挑战，充满变数。在这种背景下，T集团三大业務(wù)板块面临不同的发展环境，更加需要面向未来，提前布局，“看十年谋三年干一年”。

能(néng)源板块：T集团所在城市提出2030年停止销售燃油汽車(chē)，届时存量燃油車(chē)也会受到更严格的限制，燃油車(chē)相关业務(wù)大概率会急速萎缩。

地产板块：在“两集中”和强管控下，未来行业格局更加稳定，民(mín)营企业的机会领域收窄。

金融板块：一方面随着民(mín)营经济的发展，金融业務(wù)会迎来更大的发展空间；另一方面，國(guó)家金融管控力度日益加强，金融业務(wù)机遇和挑战并存。

因此，面向未来，在集团转型升级、修炼内功的发力阶段，更加需要从整體(tǐ)视角考虑发展问题，关注高质量发展与管理(lǐ)的全面提升。為(wèi)此，T集团选择携手AMT企源，共同开启高质量发展与管理(lǐ)提升项目。

下好“三盘棋”、做好“四件事”

一、     下好“三盘棋”

本次项目的三个核心工作包括：财務(wù)治理(lǐ)、集团管控和管理(lǐ)提升。

1.财務(wù)治理(lǐ)：财務(wù)一盘棋

盘点清楚集团“家底”，明确集团整體(tǐ)资产情况；将资金配置、财務(wù)管控职能(néng)归口集团公司。

2.集团管控：整體(tǐ)一盘棋

统一按照“发展战略—经营目标—运营管理(lǐ)—绩效考核—分(fēn)配激励”的流程管理(lǐ)；说清楚集团与子公司的责、权、利关系。

3.管理(lǐ)提升：管理(lǐ)一盘棋

规范地产、能(néng)源板块的管理(lǐ)模式，与集团公司的管控體(tǐ)系对接；从经营计划、业绩目标、组织设计、流程制度、绩效评价、薪酬激励六个方面入手开展管理(lǐ)提升。

二、     做好“四件事”

為(wèi)实现财務(wù)一盘棋、整體(tǐ)一盘棋和管理(lǐ)一盘棋，本次项目的核心思路包括。

1.财務(wù)治理(lǐ)：

在合并报告的基础上，持续加强集团财務(wù)管控，為(wèi)公司决策提供准确、完整的财務(wù)数据支撑。

2.集团管控：

明确集體(tǐ)本级的定位，明确管理(lǐ)内容，理(lǐ)清管理(lǐ)关系，实现对集团业務(wù)的整體(tǐ)管理(lǐ)。理(lǐ)清楚集团本级管理(lǐ)的内容，与专业公司如何衔接；建立集团本级组织架构，设置专业部门和岗位，明确相关职责。

集团本级管理(lǐ)的五项内容包括：管战略，制定集团整體(tǐ)发展战略；审定各专业公司发展战略；定期对战略实现情况进行评估；根据发展情况对战略进行调整。管资产，明确集团本级和各专业公司的资产、负债；制定并执行集团投资与资产配置方案；搭建并运营集团统一财金管理(lǐ)體(tǐ)系。管目标，制定集团本级和各专业公司年度预算与经营目标；跟踪、监督各专业公司年度经营目标完成情况；对经营目标完成情况进行考核评价。管高管，对各专业公司总裁助理(lǐ)级以上人员进行统一管理(lǐ)；对高管进行年度考核评价、高管薪酬和激励管理(lǐ)。管文(wén)化，制定集团企业文(wén)化推进方案；对各专业公司企业文(wén)化执行情况进行监督。

3.管理(lǐ)提升：

建立全集团统一的管理(lǐ)模式，各专业公司对照管理(lǐ)模型查漏补缺，实现自身管理(lǐ)提升，同时也与集团管控體(tǐ)系对接。

4.流程拉通：

各专业板块从经营计划、业绩目标、组织设计、流程制度、绩效评价、薪酬激励六个方面入手拉通管理(lǐ)流程，构建以客户為(wèi)核心的流程體(tǐ)系，支撑集团高质量发展。集团管控，构建财務(wù)治理(lǐ)等流程框架，提高总部管理(lǐ)能(néng)力；明确集团对各业務(wù)板块的管控点和对接流程，提高纵向管控与横向协同能(néng)力。房产板块，优化房产板块业務(wù)流程框架；构建房产项目端到端流程體(tǐ)系，提高项目开发、运营等核心能(néng)力。能(néng)源板块，优化能(néng)源板块业務(wù)流程框架；构建油品批发、零售等端到端流程體(tǐ)系，降低成本，提高效率。金融板块，各业務(wù)间相互配合，实现总部与金融板块管理(lǐ)流程的对接。

通过本次高质量发展与管理(lǐ)提升项目，T集团解决了战略定位、商(shāng)业模式、目标體(tǐ)系、流程管事、制度管人、人事匹配、责权利对等等问题，為(wèi)集团积蓄能(néng)量、统筹资源、实现整體(tǐ)利益最大化奠定了坚实的管理(lǐ)基础。

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