细分(fēn)领域领先企业的管理(lǐ)之痛和选择难题

引言

产品不断演进，业務(wù)即将迎来爆发期。此时，管理(lǐ)的重要性更加凸显了出来。经过系统的梳理(lǐ)和优化，管理(lǐ)转型先行，不仅為(wèi)企业長(cháng)遠(yuǎn)发展铺路搭桥，更是短期内业務(wù)转型的强有(yǒu)力助推。

客户简介

A公司是专业从事某行业智能(néng)制造的高科(kē)技企业，為(wèi)该行业提供咨询及智能(néng)制造整體(tǐ)解决方案，拥有(yǒu)國(guó)内最大规模的某行业信息化解决方案团队，具有(yǒu)极强的软件产品开发和实施能(néng)力，各系统软件均拥有(yǒu)自主知识产权。

成長(cháng)之痛：六大核心痛点

在宏观战略上，作為(wèi)细分(fēn)领域的领先企业，A公司宏观战略明晰，但战略主要由核心股东掌握，未建立与核心员工之间的有(yǒu)效沟通方式，战略不能(néng)及时传达下去。这也就导致了战略不能(néng)有(yǒu)效凝聚人心（尤其后进入的无股份新(xīn)员工）、指导业務(wù)，员工对战略的理(lǐ)解存在不一致，日常业務(wù)策略选择上经常存在分(fēn)歧。

在产品管理(lǐ)上，产品成熟度评价體(tǐ)系未建立、产品成熟度不好评价，产品风险不可(kě)全知。

在内部管理(lǐ)上，业務(wù)模式整合升级后，组织體(tǐ)系、机制和运营管理(lǐ)體(tǐ)系不够健全。目前信息化解决方案业務(wù)投入阶段人员规模小(xiǎo)、实施项目少，若日后随着业務(wù)的发展，人员规模逐步增加、业務(wù)量放大，则难以稳定运营和有(yǒu)效管控。

在人力资源管理(lǐ)上，产品从研发期到成熟上市初期，人力资源规划重点有(yǒu)所转移，即从“咨询+研发人员”转向增加“项目管理(lǐ)+实施/运维人员+全線(xiàn)质量管理(lǐ)人员”，并随着业務(wù)规模放大，从结构上、质量上、水平定位上发生根本变化。人力资源规划如何与组织匹配，发挥出应有(yǒu)的组织效能(néng)，是下一步关注的要点。

在股权激励上，A公司是一个有(yǒu)着共享理(lǐ)念的开放企业，核心员工持股率较高，日后关键人才引进时，長(cháng)期激励有(yǒu)的有(yǒu)、有(yǒu)的无，是一个矛盾点，公司股权池来源需要公司未雨绸缪。

在企业文(wén)化上，来自國(guó)外背景、民(mín)企背景、國(guó)企背景的三个文(wén)化来源，存在一定矛盾，公司文(wén)化亟待整合和塑造。

面对以上棘手的问题，A公司选择携手AMT，开展战略梳理(lǐ)、组织设计与長(cháng)效薪酬激励咨询工作。

解决之道：四项指导原则

A公司与AMT组成的联合项目组经过综合诊断分(fēn)析以及A公司高层的充分(fēn)讨论共识后，提出的解决之道包括：

1、明晰A公司战略发展规划和阶段性目标，建立正式沟通渠道，定期进行战略沟通和战略回顾，统一战略思想，坚持战略定力，心往一处想、力往一处使，用(yòng)事业留人，凝聚（新(xīn)/老）员工。

2、投入期最重要的是不断完善产品成熟度，并积极在行业优质客户资源端实践应用(yòng)。场景适用(yòng)、稳定可(kě)靠的系统是价值内核。

3、在投入期，一方面做好产品成熟度，另一方面做好组织體(tǐ)系和管理(lǐ)體(tǐ)系建设的准备工作，迎接业務(wù)爆发期多(duō)项目管理(lǐ)特点所需。

4、A公司作為(wèi)以知识密集型的“产品+服務(wù)”项目制企业，对人才队伍的依赖性不言而喻，不能(néng)单纯依赖部门提出用(yòng)人需求，而应整盘做好人力资源规划，使得人力资本有(yǒu)效投入，切实监控好人效产出。

对于人员密集型业務(wù)来说，业務(wù)的增長(cháng)的本质在于人的复制。但是企业也很(hěn)容易陷入人数增長(cháng)的陷阱。企业在做业務(wù)筹划的时候，须处理(lǐ)好人效和人数的关系，确保人效是轴心、人数增長(cháng)是探索，控制增長(cháng)节奏。一旦人数先增長(cháng)了、而人效没有(yǒu)跟上，节奏就乱了，此时一定要下狠决断，再回到人效轴心上来，人效提上来了，再尝试增加人数。                

在以上四个核心思想的指导下，联合项目组进一步开展了战略研讨、战略规划与宣贯、组织设计、長(cháng)效薪酬激励等工作。

在组织与战略配套设计中，采用(yòng)了强矩阵组织模式，适合A公司多(duō)产品線(xiàn)的管理(lǐ)和延展性，同时针对七大系统即需求管理(lǐ)、产品管理(lǐ)、技术管理(lǐ)、质量管理(lǐ)、项目管理(lǐ)、运维管理(lǐ)、知识管理(lǐ)中的薄弱职能(néng)重新(xīn)规划和优化设计，以及强化七大系统之间的协同，以适应软件产品开发和项目实施的业務(wù)模式特点。

有(yǒu)限的资源，用(yòng)来优先开发客户，还是持续强化产品？

作為(wèi)咨询项目，其效果往往需要经过長(cháng)时间的运作才能(néng)缓慢显现。而走心的咨询项目，在解决能(néng)够发挥長(cháng)期效用(yòng)的管理(lǐ)解决方案之后，也会从客户的业務(wù)痛点出发，提供更多(duō)具有(yǒu)更大效用(yòng)的价值。本项目即為(wèi)其中一个。

A公司的明星业務(wù)即某行业信息化解决方案业務(wù)处于中期孵化阶段，一方面软件产品开发需要一个过程，另一方面产品的成熟度需要持续评估和完善。由于A公司的咨询业務(wù)对行业100强企业有(yǒu)很(hěn)强的粘连度，距离优质客户很(hěn)近，是迅速开发客户业務(wù)还是持续强化产品研发？内部有(yǒu)较强的不一致意见。

经过联合项目组对战略的研究和分(fēn)析，得出的结论是：A公司的壁垒主要在于市场进入成本和转换成本比较高。因此，尽早在主要目标客户处开项，珍惜每个客户的第一个项目，以此延伸覆盖该客户的多(duō)个项目（多(duō)个工厂或多(duō)个車(chē)间），形成核心客户的进入壁垒。所以，锁定顾客，先动者能(néng)获得一些持续优势。

此建议得到客户的积极行动，迅速铺开业務(wù)，进入积极的战略布局中。这也是本次项目的最大亮点。

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