集团型企业战略落地难，企业管理(lǐ)困境的破解之道

随着市场经济的快速发展，為(wèi)了适应企业系列化生产和产业调整的要求，集团企业孕育而生。现代意义上的集团公司，是指以一个实力雄厚的大型企业為(wèi)核心，以产权联结為(wèi)主要纽带，并以产品、技术、经济、契约等多(duō)种手段，把若干个企业、事业单位联结在一起，形成的母子公司體(tǐ)制，具有(yǒu)多(duō)层次结构的多(duō)法人的经济联合體(tǐ)。

大型集团型企业具有(yǒu)规模效应、协同效应等明显优势，因此通过并購(gòu)整合获取外部资源以实现规模扩张成為(wèi)大型集团型企业发展的必由之路。然而规模扩张同时带来管理(lǐ)的复杂度提升，对于集团管理(lǐ)者来说，集团公司的子公司、分(fēn)公司越多(duō)，管理(lǐ)起来就越头疼。“一管就死，一放就乱”是大型集团企业在发展道路上遭遇的普遍问题。

针对大型集团型企业战略落地难的问题，AMT创新(xīn)提出以“价值落地”為(wèi)核心的企业战略执行保障體(tǐ)系（SISS），通过战略控制系统、业務(wù)运营系统、技术支撑系统三层保障，实现集团型企业的战略落地。接下来我们通过华菱集团、宝武集团、越秀集团的案例分(fēn)析来深入探究下集团型企业管理(lǐ)困境的破解之道。

案例一  华菱集团的集团管控与战略闭环體(tǐ)系建设

随着规模的不断扩大与业務(wù)板块的多(duō)元化，如何实现集团战略目标推动与落实？对于不同行业不同业務(wù)的控股公司，战略执行落地牵动多(duō)方利益，如何实现集团对分(fēn)/子公司的掌控？华菱集团作為(wèi)我國(guó)大型國(guó)有(yǒu)钢铁企业集团，在钢铁产能(néng)整體(tǐ)过剩的行业严峻形势下，华菱集团紧跟國(guó)家发展战略，从“内部挖潜”和“多(duō)元发展”入手，希望通过落实集团管控、强化机制建设、促进能(néng)力提升等一系列管理(lǐ)优化，走出了一条钢铁老國(guó)企转型发展的新(xīn)路径。  因此，华菱集团联合AMT一起开展了集团管控与流程优化项目，核心开展了以下六方面工作：

1.根据发展战略确定公司愿景与实施路径：基于战略管控，形成各大职能(néng)愿景及实现路径；

2.进行集团管控授权：梳理(lǐ)四大核心职能(néng)职责，明确集团职能(néng)管理(lǐ)定位，明晰集团与母子公司权责边界；建立集团——板块——利润中心的分(fēn)级管理(lǐ)體(tǐ)系，明确各层级定位；

3.建设战略闭环體(tǐ)系：以战略闭环體(tǐ)系作為(wèi)落实集团管控的核心工具，建立集团业務(wù)板块战略闭环體(tǐ)系；形成一套标准规范的战略语言，确保战略闭环體(tǐ)系在企业内部顺畅沟通；

4.组织流程架构及优化：基于战略导向、集中共享、分(fēn)层规划等原则，形成集团总部流程框架；并挑选集团易开展、见效快的业務(wù)领域，开展快赢流程优化；

5.重点项目落实：开展集团重点领域优化，包含财務(wù)服務(wù)共享中心项目、“资金、资产、资本”项目、出资人代表项目等，覆盖集团多(duō)个职能(néng)领域；

6.建设IT管理(lǐ)系统：利用(yòng)新(xīn)技术引领管理(lǐ)创新(xīn)、匹配公司战略信息化整體(tǐ)架构完成了信息化规划报告，明确集团信息化战略目标，规划集团信息化建设蓝图，明确主要信息系统的规划应用(yòng)范围，明确了分(fēn)阶段、分(fēn)步骤实现的信息化实现路径，对IT规划落地承接的组织、定位、流程等进行了IT治理(lǐ)整體(tǐ)规划。

通过扎实的挖潜增效和集团管理(lǐ)能(néng)力的提升，以及一系列深化改革转型落地的举措，华菱集团确保了公司战略扎实有(yǒu)序的推进，也保证了集团资源高效利用(yòng)，以及对控股公司的有(yǒu)效管理(lǐ)。成功实现了逆势上扬，从一家接近亏损的企业，实现利润在同行业企业中名列前茅。

案例二  宝武集团以技术共享平台助力并購(gòu)整合

并購(gòu)是企业进行规模扩张的有(yǒu)效途径，然而并購(gòu)只是规模扩张的开始，良好的整合协同才是并購(gòu)成功的关键。如何提升企业并購(gòu)整合的成功率和效率。宝钢（现已与武汉钢铁公司联合重组，成為(wèi)“中國(guó)宝武”）作為(wèi)中國(guó)最大、最现代化的钢铁联合企业，自2005年开始启动了一系列并購(gòu)，同时為(wèi)了实现有(yǒu)效的并購(gòu)整合，携手AMT共同打造“一體(tǐ)化协同體(tǐ)系”和“技术共享平台”，使并購(gòu)整合工作得以顺利展开，為(wèi)宝钢的集团化规模扩张和发展提供了坚强的后盾。

一、    一體(tǐ)化协同體(tǐ)系实现整合标准化

如何对不同领域、不同區(qū)域的被并購(gòu)企业进行协同整合？如何实现深层次的资源整合，进一步提高协同效益？如何对整合工作的每一步进行跟踪评价？如何对于整體(tǐ)协同效益进行测评，形成PDCA循环？宝钢携手AMT共同打造一體(tǐ)化协同的整合标准化管理(lǐ)體(tǐ)系，系统总结和提炼一體(tǐ)化工作的实践经验，根据不同管控模式将整合的任務(wù)细化，并将责任分(fēn)配落实到相关部门，实现对并購(gòu)目标的一體(tǐ)化管理(lǐ)；同时形成了一套完整标准的协同效应评估體(tǐ)系，通过对整合协同效益的综合评价有(yǒu)效地激发整合的落实程度并及时发现整合过程中存在的问题。通过一體(tǐ)化协同體(tǐ)系建设，形成标准的整合方法和规范的模式，巩固与强化“1＋1>2的并購(gòu)协同效益”，形成一體(tǐ)化协同的快速复制能(néng)力。

二、    技术共享平台支撑技术移植高效开展

宝钢多(duō)轮并購(gòu)后形成多(duō)基地、跨地域、超大生产规模格局，如何构建统一的技术（知识）管理(lǐ)平台，实现不同制造单元、分(fēn)子公司技术的共享？如何缩小(xiǎo)各个制造单元、分(fēn)子公司之间的技术差距，提升不同制造单元的技术水平？如何有(yǒu)效的提升并購(gòu)整合中的技术移植工作效率？宝钢携手AMT共同打造技术共享平台，以产品、产線(xiàn)為(wèi)主線(xiàn)，以激活由纵向管理(lǐ)积累的存量技术资源，实现技术资源价值最大化為(wèi)目标，梳理(lǐ)并构建面向技术资源的知识管理(lǐ)體(tǐ)系，最终形成具有(yǒu)宝钢自主技术分(fēn)类體(tǐ)系的技术资源知识管理(lǐ)體(tǐ)系和信息系统架构，為(wèi)技术共享平台信息系统的建立提供充分(fēn)的可(kě)行方案。

宝钢技术共享平台自2008年启动规划建设，连续多(duō)年获得中國(guó)和亚洲MAKE大奖，有(yǒu)效的支撑了宝钢的中國(guó)“智”造和并購(gòu)整合战略。在宝钢与武钢合并重组后，按照宝武一體(tǐ)化整合协同“百日计划”进度安排，最早启动的项目之一就是技术共享平台知识管理(lǐ)系统覆盖武钢，实现有(yǒu)效的技术移植和技术共享。

案例三  越秀集团以信息化建设打造集团化管理(lǐ)能(néng)力

越秀集团是横跨穗港、辐射海外的多(duō)元化大型投资控股集团，涉及房地产、交通基建、金融等多(duō)个产业，是广东省资产规模最大、总體(tǐ)经济效益位居前列的國(guó)有(yǒu)企业。随着集团业務(wù)的快速发展、组织架构日益复杂、管理(lǐ)难度越来越大，集团需要强有(yǒu)力的管理(lǐ)手段来支撑总部及各业務(wù)板块的业務(wù)运营与日常管理(lǐ)。从2009年开始连续5年，越秀集团携手AMT推进全集团的信息化规划建设工作，使IT成為(wèi)集团的核心管理(lǐ)能(néng)力和重要管理(lǐ)手段，為(wèi)越秀集团带来以下价值：

1、提升产业板块的信息化应用(yòng)水平：推动各产业板块信息化规划建设，确保各板块的IT建设符合集团战略发展规划方向和要求，使其能(néng)有(yǒu)效与集团总部信息化建设进行衔接；推动各产业板块的数据标准化，确保了数据的有(yǒu)效性、准确性和一致性，促进了数据在部门之间、板块和总部之间的数据共享；推动各产业板块信息化相关流程和制度的建设，确保信息化建设的有(yǒu)序性。

2、支持高层的战略决策：推动全集团的信息化建设，通过信息化手段提高信息获取的效率和质量，对高层决策提供有(yǒu)效的数据支撑。

3、持续提升资源整合能(néng)力：搭建了信息化整合与服務(wù)平台，推进集团范围内的客户资源、产品资源、渠道资源、合作伙伴资源实现整合、共享及利用(yòng)。搭建起集团性的数据标准、技术标准和接口标准等标准规范，推动共性系统、基础架构的共享，促进全集团的横向及纵向协同。

除了以上华菱集团、宝武集团、越秀集团，AMT还服務(wù)过华润集团、中國(guó)建投集团、首发集团、柳工集团、荣钢集团、广西交通投资集团、皖北煤電(diàn)集团、上海广電(diàn)集团、仪電(diàn)集团、辽宁能(néng)源集团、大连城建集团、德力西集团等数百家大型集团型企业。

集团化是企业发展壮大的必然选择。随着中國(guó)经济的快速发展，我國(guó)集团型企业数量日渐增多(duō)，企业跨地區(qū)程度越来越高，股权关系也越来越复杂，这就给集团型企业的管理(lǐ)提出了更大的挑战。AMT希望通过在咨询实践中的探索和积累，為(wèi)大型集团型企业的战略落地和全面管理(lǐ)提升保驾护航。

让每个企业成功的背后，都闪耀着AMT顾问的智慧！