军工企业的转型升级任重道遠(yuǎn)

典型案例

2021年08月06日

一、我國(guó)军工行业发展历程

首先我们来了解一下军工行业的发展历程。从建國(guó)初到现在，军工行业基本上经历经了5个阶段。

第一个阶段是1950年到1970年，属于政府直接控制军工的阶段。

第二个阶段，从1993年到1999年，通过企业改制，把原来由政府直接控制的军工行业部门，重组成了若干个大型的企业集团，就是今天十大军工集团的前身。

第三个阶段，从1999年到2000年发生了一个重大的體(tǐ)制转变，國(guó)家重新(xīn)组建了國(guó)防科(kē)工委，也就是现在的國(guó)防科(kē)工局，并且成立了中國(guó)人民(mín)解放军总装备部。

第四个阶段，从2000年到2010年，这个阶段國(guó)家為(wèi)了增强各个军工集团的实力，让其自谋生路、自负盈亏，引入竞争机制。

第五个阶段，从2011年到现在，开展资产重组。这个阶段军工企业的综合实力大幅提升后，要走向國(guó)际，去和國(guó)际一流的公司竞争。必要的资产重组可(kě)以帮助军工行业迅速提升國(guó)际竞争力。

每一个阶段國(guó)家对于军工體(tǐ)制的政策，都是因為(wèi)当时的特定环境而定的，也就是说军工企业服从的是國(guó)家的战略，國(guó)家根据國(guó)家战略来落实整个军工體(tǐ)系企业的调整和重组等各方面新(xīn)的政策。

二、军工企业转型升级任重道遠(yuǎn)

军工企业正面临着转型升级的发展要求。

首先，习近平总书记指出“军民(mín)融合是國(guó)家战略，关乎國(guó)家安全和发展全局，既是兴國(guó)之举，又(yòu)是强军之策”。整个军工企业向市场化转变，育军于民(mín)，引入民(mín)营资本来参与國(guó)防、武器装备，也就是民(mín)参军、军转民(mín)。这样做主要是对标美國(guó)。在美國(guó)，武器装备的供应商(shāng)20%是國(guó)有(yǒu)控股的，剩下80%都是民(mín)营企业在做军工。所以，美國(guó)是举國(guó)之力在做军工，而我们國(guó)家目前只是靠國(guó)家的投入在做军工。因此，习近平总书记提出军民(mín)融合國(guó)家战略，促进军工企业向市场化转变。

第二，自主化。目前中美对抗，美國(guó)对我们的制裁愈演愈烈。在这种条件下，就对军工企业提出了一个新(xīn)的要求——自主化。也就是说我们要做到自主可(kě)控、自主可(kě)替代。在芯片和工业软件上，我们要做自主可(kě)控、全面替代。

第三,國(guó)務(wù)院國(guó)资委启动了对标世界一流管理(lǐ)的提升行动，让军工企业能(néng)够走向國(guó)际舞台和國(guó)际公司进行竞争。如果没有(yǒu)一流的國(guó)际化的管理(lǐ)，我们是无法和國(guó)际化的公司同台竞技的，所以在管理(lǐ)上要对标國(guó)际一流。

第四,随着5G、新(xīn)基建等技术和经济背景的发展，军工企业在信息化方面也要有(yǒu)所突破，进行数字化转型，打造数字化军工厂、智慧研究院所等等。这是军工企业目前发展的趋势。

三、AMT从六大方面全面助力军工企业转型升级

针对军工企业的核心业務(wù)以及核心价值链，经过多(duō)年的积累，AMT可(kě)以為(wèi)军工行业客户提供6大方面的解决方案，帮助军工企业对标國(guó)际一流管理(lǐ)，在各个方面进行提升，帮助军工企业更好地面对未来國(guó)际化的竞争。

第一，战略分(fēn)解。军工企业的战略基本上已经已经既定了，我们更多(duō)是做战略目标的分(fēn)解以及战略实施路径的规划，包括标杆研究、全面诊断、总體(tǐ)规划以及目标路径的设计等。

第二，管控模式和组织架构的优化。包括组织授权體(tǐ)系的设计、岗位的分(fēn)析设计以及考核體(tǐ)系、能(néng)力匹配的素质模型等。

第三，统一高效的运营管理(lǐ)體(tǐ)系。包括对流程进行分(fēn)析、设计流程體(tǐ)系框架、不同流程域的多(duō)级流程的分(fēn)解梳理(lǐ)、进行流程优化、建立流程長(cháng)效机制、评估流程绩效等，帮助军工企业打造一套高效的运营管理(lǐ)體(tǐ)系，支撑未来的发展。

第四，专项提升。包括知识管理(lǐ)、供应链管理(lǐ)、研发管理(lǐ)等专项能(néng)力的提升。知识管理(lǐ)专项：对整个战略目标进行解读，然后对知识管理(lǐ)进行程度分(fēn)析，规划四大蓝图(知识蓝图、管理(lǐ)蓝图、文(wén)化蓝图和系统蓝图)，帮助军工企业打造整个企业的智能(néng)的知识文(wén)化、知识管理(lǐ)系统。

研发能(néng)力专项：基于战略目标引领，打造核心研发能(néng)力。包括研发管理(lǐ)的程度分(fēn)析、产品战略分(fēn)析、研发管理(lǐ)组织架构设计、面向不同产品的研发流程的梳理(lǐ)优化，以及相应的研发技术的规范，最终还可(kě)以对整个研发管理(lǐ)平台的系统实施进行监理(lǐ)和评估。