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外部监管越来越严格，内部业務(wù)驱动的软实力要求也越来越高，如何突破固有(yǒu)局面，通过流程变革途径使内部管理(lǐ)水平走上一个新(xīn)台阶？来看X公司的流程变革故事。
一、管理(lǐ)提升迫在眉睫
X公司是某制造行业细分(fēn)领域内的头部企业，拥有(yǒu)世界一流的生产水平。
近年来，公司所在行业监管體(tǐ)系越趋完善，行业政策法规越趋严格，对企业经营管理(lǐ)提出更高要求，以符合更高标准。在未来市场竞争压力不断提高的情况下，X公司制定了明确的战略定位及发展方向，正在冲刺行业第一梯队的征程中。同时X公司目前处在开发新(xīn)市场阶段，对公司的企业管理(lǐ)水平、规范化管理(lǐ)都有(yǒu)着更高的要求。
在这样内部有(yǒu)需求、外部有(yǒu)压力的背景下，X公司携手AMT启动了流程梳理(lǐ)优化项目。
二、三阶段法逐层突破困境
X公司的流程梳理(lǐ)优化项目主要经历了三大阶段：
从无到有(yǒu)，构架流程管理(lǐ)體(tǐ)系
项目组通过调研诊断发现，X公司的流程建设基本以部门明细流程為(wèi)主，跨部门流程存在部门协同不畅、信息共享不畅问题。存在以上问题的根源在于公司缺乏跨部门流程疏通，缺乏端到端流程打通。因此项目基于X公司内外部客户的需求，构建产品供应、客户服務(wù)、产品技术研发、资本投资四条端到端流程，并在此基础上梳理(lǐ)出流程體(tǐ)系。
从有(yǒu)到优，实现流程变革的突破
完成流程梳理(lǐ)之后，基于业務(wù)需求通过流程的优化推动业務(wù)变革。针对核心的优化需求，项目以专题优化形式将供应商(shāng)管理(lǐ)、合同管理(lǐ)、物(wù)流平台、客户信用(yòng)风险管理(lǐ)、客诉管理(lǐ)五大核心模块作為(wèi)本次项目的突破点。通过专题优化与细节优化结合的方式，解决X公司自上而下的业務(wù)痛点。
值得强调的是，AMT的流程变革从来不是简单套用(yòng)方法论，而是根据具體(tǐ)客户和项目的特点调整方法。这一点在X公司流程变革环节的體(tǐ)现尤為(wèi)突出。项目组根据X公司所面临的问题的重要性和影响范围，将本次流程优化划分(fēn)為(wèi)四大等级：再造、重点优化、流程调整和梳理(lǐ)显性。
A类专题突破
成體(tǐ)系的业務(wù)痛点，在公司层面或核心业務(wù)领域影响公司运营。对于这类问题，进行业務(wù)架构重新(xīn)设计或者基于新(xīn)的业務(wù)架构进行流程设计。
B类重点优化
體(tǐ)系的业務(wù)问题或单个的业務(wù)痛点，影响部门运营或给公司带来一定风险。对于这类问题，根据具體(tǐ)问题的特点，采取流程逻辑重新(xīn)设计、流程输入输出重新(xīn)确认、流程节点重新(xīn)设计等流程重点优化方式。
C类调整和显性
单个不成體(tǐ)系的流程问题，在业務(wù)领域或部门层面对业務(wù)效率、风险带来一定影响。对于这类问题，进行流程调整和显性化。
非流程问题（流程配套机制问题）
流程本身之外的问题，如绩效问题、执行遵从问题、配套制度缺失等问题。对于这类问题，提供组织、绩效、制度等方面的优化建议。
重点突出、有(yǒu)的放矢、层次分(fēn)明的变革规划為(wèi)本次流程变革的成功实现打下了坚实的基础。
从优到用(yòng)，長(cháng)效治理(lǐ)+IT固化让流程落地
流程优化不存在一劳永逸，需要建立流程治理(lǐ)机制推动流程的持续迭代优化，以适应业務(wù)的不断变化需求。因此项目通过流程治理(lǐ)机制，明确流程管理(lǐ)组织职责、明确流程持续优化的运维机制、明确流程团队的建设机制，来保障流程后续持续的运维。优化后的流程发挥价值的核心在于保持流程的刚性，而保持流程刚性的关键在于流程的IT固化。对此项目提出了明确的IT固化建议。
三、结束语
通过从无到有(yǒu)、从有(yǒu)到优、从优到用(yòng)，X公司初步建立了完整的端到端流程平台，為(wèi)X公司由职能(néng)型组织向流程型组织转变奠定了基础。相信通过后续的不断的实践和应用(yòng)，X公司将不断提升流程组织的成熟度，切实做到以客户為(wèi)导向、以结果為(wèi)导向、平衡效率与管控，以此落实公司战略价值观。
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