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今天这篇干货分(fēn)享藉由一个具體(tǐ)项目，从定制家居行业的发展趋势、特征、挑战分(fēn)析开始，围绕定制家居企业的研发體(tǐ)系管理(lǐ)，介绍定制家居企业如何做研发管理(lǐ)的顶层设计、流程设计和激励机制设计的一整套解决方案。
B公司创立于20世纪末，是中國(guó)定制家居行业的先行者，专注于全屋定制家居的研发、生产与销售。经过20多(duō)年的发展，B公司已具备诸多(duō)优势竞争力，在细分(fēn)行业里位于领先地位。因消费升级、政策利好、科(kē)技驱动，B公司面临行业新(xīn)一轮成長(cháng)空间。在机遇面前，B公司领导层高瞻遠(yuǎn)瞩把研发作為(wèi)未来取胜的关键。那么研发领域如何系统提升呢(ne)？B公司选择携手AMT，共同开启产品研发管理(lǐ)體(tǐ)系优化工作。
定制家居行业两大特点、六大挑战
定制家居行业的发展历史不長(cháng)，从上世纪90年代中旬开始至今，仅仅20多(duō)年的时间。在这不長(cháng)的发展历程中，家居行业经历了从单一产品到多(duō)品类再到全屋定制的过程。如今，定制家具行业的发展有(yǒu)两大鲜明特点，从而给行业的发展带来六大挑战。
一、从单品类竞争到多(duō)品类竞争
从供给端来说，在全屋定制已成為(wèi)行业发展趋势的大背景下，企业的竞争从单品类逐渐走向多(duō)品类竞争，因此带来三大挑战。
从需求端来说，随着数字化时代的到来，在互联网思想的影响下，消费者的话语权变得更重，消费者也变得更為(wèi)多(duō)变、挑剔。因此定制家居行业的产品研发需要进一步以消费者為(wèi)导向。由此带来三大挑战。
从供给端和需求端两个方面来看，项目组一共总结出来以上六个方面的挑战。
定制家居行业产品管理(lǐ)解决方案
一、三大核心问题
项目组针对上述六个方面的挑战，结合B公司的实际现状，首先梳理(lǐ)出三个核心问题。
第一，在定制家居企业里，如何平衡好全品类和单品类的研发。研发要兼顾，不能(néng)丢弃。但是如何将他(tā)们平衡好呢(ne)？这涉及到如何进行产品管理(lǐ)的顶层设计问题。
第二，消费者需求的把握对于产品研发来说会越来越重要，这是比较大的来自于需求端的挑战。消费者的多(duō)元化需求越来越高，企业需要考虑应该如何平衡好产品的开发和后端供应链的压力。
第三，家居定制企业如何实现设计研发人员的激励机制，解决研发人员的激励问题。
回答(dá)以上三大问题的过程，也就形成了整个项目三个层面的解决方案。
二、产品管理(lǐ)顶层设计，搭好骨架
产品管理(lǐ)的顶层设计内涵比较丰富。面对客户诉求，我们把顶层设计的内涵主要定义成了几个方面：第一，产品管理(lǐ)究竟包含哪些内容；第二，在产品管理(lǐ)的范围之内，需要匹配什么样的组织模式，去将产品管理(lǐ)运作起来；第三，创新(xīn)产品管理(lǐ)机制，以产品经理(lǐ)理(lǐ)念重塑产品背后的运作模式。
产品中心顶层架构设计——全品类融合為(wèi)导向，兼顾单品类能(néng)力提升
基于以上分(fēn)析，项目组最终形成了B公司的产品管理(lǐ)框架，形成整體(tǐ)闭环。
（B公司产品管理(lǐ)框架图）
在这个闭环的顶层架构设计之下，结合刚才提到的第二个层面，企业应该匹配什么样的组织模式去进行产品的管理(lǐ)？这就是下面要提到的前台中台产品管理(lǐ)概念。
产品中心总體(tǐ)组织架构设计——前台专业化、中台赋能(néng)，以良性的内部竞争确保核心能(néng)力持续提升
在组织模式设计环节，融合前中台的概念，把相对比较共性的管理(lǐ)的内容抽出来作為(wèi)一个中台去支撑，然后把橱柜研发、衣柜研发等作為(wèi)单独的前端的专业線(xiàn)进行管理(lǐ)，产品研发就可(kě)以在研发部门内部以项目制的形式推进，以确保多(duō)品类的融合。
产品经理(lǐ)思想的应用(yòng)——“二分(fēn)式”产品经理(lǐ)，各管一块，重点关注前后的协同
本项目的特色之一还包括引入产品经理(lǐ)理(lǐ)念。
产品经理(lǐ)的本质是统筹负责从产品的孕育开始到最终产品上市运营、再到产品的消亡全过程的管理(lǐ)。那么产品经理(lǐ)的理(lǐ)念能(néng)否引入到传统定制家居的企业中呢(ne)？
传统定制家居行业发育时间并不長(cháng)，从90年代的中旬至今只有(yǒu)二十几年的历史。从这个时间線(xiàn)看来，家居定制整个行业的人员能(néng)力和素质实际上是遠(yuǎn)遠(yuǎn)比不上产品经理(lǐ)理(lǐ)念盛行的互联网行业的，也比不上产品经理(lǐ)理(lǐ)念发源端的快消品行业，从而也就凸显出来一个问题——组织内部很(hěn)难挑选出一个人去承担产品经理(lǐ)的角色。
我们先来看看产品经理(lǐ)的职责。从产品经理(lǐ)需要承担的职责上来看，主要分(fēn)两个部分(fēn)——一个部分(fēn)是在研发端，产品经理(lǐ)需要考虑如何开发产品，或者说如何提出来符合消费者需求的创意产品的策划。在开发过程当中，产品经理(lǐ)需要承担的职责是如何保证产品开发的理(lǐ)念，找出符合需求的产品创意，然后让产品开发的速度跟上市场的要求。另外一个部分(fēn)在市场端，产品上市运营以后，如何去做产品追踪以及产品的运营，如何带来更高的收益。
本项目中也按照这个思路把产品经理(lǐ)的角色拆成两个部分(fēn)，一部分(fēn)是在市场端，一部分(fēn)是在研发端。由市场端去选择一个项目经理(lǐ)，同时在研发过程中也去选择一个项目经理(lǐ)，由两人共同承担产品开发、产品管理(lǐ)的过程，共同完成产品经理(lǐ)的工作职责。两端的项目经理(lǐ)各管一块，重点关注前后的协同。
以上内容阐述了产品管理(lǐ)顶层设计，回答(dá)了如何去平衡多(duō)品类、全品类以及单品类的专业化，在产品研发管理(lǐ)有(yǒu)序的前提下保持持续的竞争力，从而匹配出组织模式。
三、前中后协同，拉通血脉
接下来我们关注如何形成需求端和产品端的协同、产品端和供应链的协同，保证充分(fēn)满足消费者的需求。项目组从产品的需求开始到最终产品退市结束，把端到端的产品管理(lǐ)过程做了系统的流程梳理(lǐ)。
在 IPD思想指导之下，我们把产品管理(lǐ)的过程分(fēn)成了五个部分(fēn)：需求管理(lǐ)、市场产品规划、产品开发设计、新(xīn)产品发布和产品上市运营。整體(tǐ)上结合着IPD思想进行拆分(fēn)，对应到定制家居企业会有(yǒu)几个方面的特点。
第一，定制家居行业进入全品类时代以后，定制产品和相对标准化的产品（厨電(diàn)/家具），开发的过程差异很(hěn)大，所以在整个产品管理(lǐ)的流程框架之下，非常有(yǒu)必要把这两种类型做产品區(qū)分(fēn)。
第二，现在的产品竞争已经到了全品类的竞争，在这种全品类竞争之下，消费者很(hěn)喜欢去購(gòu)买成套系的产品。因此对于企业来说，就有(yǒu)必要把对应的产品的设计风格统一化。因此，在流程设计过程中，项目组将标准品和定制品进行新(xīn)产品发布的融合，同时推动标准品和定制品的项目开发的融合。
回到具體(tǐ)的流程上来，这里有(yǒu)三个重点关注和数字化时代的一个新(xīn)要求。
重点关注一——市场端与产品端协同，重点是市场端需求的传递
第一个重点是从市场端到产品端需求传递的过程。这个概念并不新(xīn)鲜，但执行起来非常困难。原因在于：一方面定制家居企业的产品、交易、模式、销售模式都是在線(xiàn)下。对于消费者的需求把握、線(xiàn)上能(néng)力是不充分(fēn)或者发育不完整的。另一方面，線(xiàn)下渠道依靠经销商(shāng)，而经销商(shāng)的导向是销售业绩，对收集客户需求的动力不足。
项目组通过两个方面的举措来解决需求收集问题。第一，為(wèi)经销商(shāng)收集客户需求制定激励机制，经销商(shāng)收集上来的有(yǒu)效需求一旦被采纳，将给与经销商(shāng)一定金额的奖励；第二，形成市场端人员定期和不定期的需求收集机制。从而解决需求收集的痛点。
但是同时还面临收集到的需求杂乱无章这个现状。如何解决这个问题？项目组采取了一个折中的方案，由市场、产品开发以及供应链等部门共同组成评审委员，负责需求的筛选。最后，对于筛选出来的需求进行研发时，為(wèi)了保证研发方向是正确的，这时候就要发挥之前提到过的产品经理(lǐ)的职责，由前端产品经理(lǐ)也就是市场端经理(lǐ)进行需求的传递以及后续跟踪，与生产研发端的产品经理(lǐ)协同，保证市场需求的传递。
重点关注二——研发项目过程的协同，重点是引入项目分(fēn)类分(fēn)级
第二个重点是项目开发过程的管理(lǐ)。消费者需求变化越来越大、越来越快，企业研发的项目也会越来越多(duō)。不是所有(yǒu)的研发项目都要去投入相同的资源的，因此需要思考如何进行研发资源的平衡。项目组对研发项目进行了分(fēn)类分(fēn)级管理(lǐ)，对于不同级别、不同类型的项目进行相应的研发过程的管控，采取不一样的力度平衡资源的投入，形成差速研发的理(lǐ)念。
重点关注三——产品与后端的协同，重点是使供应链端尽早介入产品设计
流程设计过程中的第三个重点就是产品后端。产品设计开发完以后，企业将产生很(hěn)多(duō)新(xīn)的材料、新(xīn)的SKU，可(kě)能(néng)还会带来很(hěn)多(duō)新(xīn)的供应商(shāng)，对于后端的生产端和供应链端会带来比较大的压力。
那么企业应该如何平衡好SKU单品数量，尤其是平衡好供应商(shāng)的数量、平衡好生产供应的过程呢(ne)？
项目组针对这些问题，采取了两个方面的设计。第一，在产品开发立项的过程中就把供应链端的人拉进来，提前让供应链的同事去了解立项的方向，让他(tā)去有(yǒu)充分(fēn)的时间进行准备。第二，产品开发成型进入样品的试制之前，由供应链端和产品端共同组成供应商(shāng)开发小(xiǎo)组。产品这一端负责材料以及供应商(shāng)的挑选；供应链端去进行供应商(shāng)管理(lǐ)的流程。两端协同，由此把产品端和供应链端进行拉通。这是在产品端和后端协同上的设计。
数字化时代下的新(xīn)要求——不能(néng)以数字化形式交付的研发项目，就不是成功的研发
虽然说定制家居行业在模式上是相对比较传统的，但是实际上可(kě)以有(yǒu)一些数字化的影子。
交付的过程中越来越多(duō)的消费者不是去看CAD的图纸，也不希望看到的是平面效果图，消费者越来越想要去看到自己选择的家具的真实效果、立體(tǐ)效果。因此定制家居企业做效果图设计或者帮助消费者选材料、选柜子的时候，越来越多(duō)地使用(yòng)三维软件。
这对于产品开发来说是新(xīn)型的挑战。产品在设计开发的过程中，更多(duō)的使用(yòng)平面设计，是一个基于CAD设计的过程。从CAD这种二维设计到三维或者3D MAX维模型的过程中就出现了鸿沟。
项目组為(wèi)B公司提供的解决方案是，产品开发的过程向后端做了一定的延伸，要求所有(yǒu)的产品开发设计必须要有(yǒu)三维模型（由公司专业的建模人员组成的部门承担），不然研发过程就不算结束。以此来保证只要有(yǒu)新(xīn)产品开发出来，消费者端就能(néng)够看到3D三维的模型，保证带入数字化交付的影子。这是我们在流程梳理(lǐ)过程中做的第四个重点。
四、研发激励机制，激活组织活力
顶层设计做好了，流程也梳理(lǐ)清楚了，接下来重点关注研发人员的激励问题。研发项目激励方案：项目激励由项目绩效奖金和项目效益奖金组成。
定制家居企业有(yǒu)一大特点——新(xīn)产品研发出来后，真正产生现金流、為(wèi)市场所接受，大概会需要一年左右的时间。一年之后，对于这个产品开发设计的设计师来说，他(tā)的激励很(hěn)难界定。原因在于，中间隔了一年的时间，不容易去界定产品利润的产生到底是归功于产品研发设计还是归功于销售。
所以在设计研发项目激励方案的时候，项目组认為(wèi)一方面必须要有(yǒu)针对项目的固定额度的奖金，另一方面可(kě)以从后续产生的销售额和利润中设计一部分(fēn)提成进行奖励。从而设计了“1+1”的项目激励方式，固定的部分(fēn)叫做项目的绩效奖金，提成这一部分(fēn)叫项目的效益奖金。绩效奖金由产品中心年度的研发预算和公司专项补贴构成，按照一定的比例对研发项目组进行补贴。
效益奖金完全与销售额挂钩，但是只计产品发布后经销商(shāng)订货销售额或者年度促销活动的销售额，按一定的比例对研发项目组进行补贴。同时，这一部分(fēn)的奖金也综合考虑到后端供应链、后台人员的付出和支持，以保障后端的积极性。完善“双通道”、匹配市场薪酬以及引入项目激励，打通研发设计师的“职级、晋升、薪酬、考核激励”的完整管理(lǐ)方案
為(wèi)保障产品管理(lǐ)变革有(yǒu)效落地，除了研发项目激励机制以外，项目组还设计了研发设计师岗位职级和薪酬带宽方案，共同组成“职级、晋升、薪酬、考核激励”的完整研发人员管理(lǐ)方案。通过以上三个要点，顶层设计、前中后端的协同和研发激励机制三个方面的设计共同组成本次项目的整體(tǐ)解决方案。
对于家居定制行业来说，产品管理(lǐ)是重中之重。通过一次系统梳理(lǐ)和集中攻关，把产品管理(lǐ)主線(xiàn)上的主要问题梳理(lǐ)清楚并贯彻行之有(yǒu)效的解决方案，相信B公司的后续发展必定后劲十足！
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