行业龙头设计院：如何从传统技术管理(lǐ)迈向IPD管理(lǐ)（下）

引言：

随着外部市场的变化和集团业務(wù)的发展，产品管理(lǐ)变革和可(kě)持续发展成為(wèi)Z设计院经营层面的核心问题，建设基于IPD的产品管理(lǐ)新(xīn)體(tǐ)系是公司的一项重大战略举措。通过本案例，我们可(kě)以看到：一家企业如何启动IPD體(tǐ)系建设？完整的IPD體(tǐ)系建设要经历哪些阶段？在IPD體(tǐ)系建设的不同阶段，企业将获得哪些价值？接下来我们继续介绍Z设计院IPD变革中的顶层规划和变革方案。

顶层规划：构建端到端全生命周期产品管理(lǐ)體(tǐ)系

公司内部存在两种主要的管理(lǐ)思想：一种是基于经验的传统项目制管理(lǐ)思想，在这种思想的影响下，公司对于服務(wù)类产品、硬件类产品和软件类产品的管理(lǐ)都倾向于采用(yòng)项目管理(lǐ)為(wèi)主線(xiàn)的管理(lǐ)模式，特别是服務(wù)类产品和软件类产品，将交付过程进行了细分(fēn)，并将交付过程按项目进行了管理(lǐ)，但是却忽视了规划和开发过程；另一种是基于标杆案例的产品制管理(lǐ)思想，在这种思想的影响下，公司倾向于采用(yòng)产品生命周期為(wèi)主線(xiàn)的管理(lǐ)模式，特别是硬件类产品，将开发过程进行了细分(fēn)，并将成果按模块或产品进行了管理(lǐ)，但却忽视了产品规划和产品上市交付。还有(yǒu)相当一部分(fēn)员工分(fēn)不清项目和产品，认為(wèi)项目和产品是一回事，管理(lǐ)模式也是一样的，造成了公司内部管理(lǐ)思想不统一、方法不一致，产品管理(lǐ)和项目管理(lǐ)都存在问题。

在产品管理(lǐ)體(tǐ)系顶层设计中，AMT向公司管理(lǐ)层提出了以下建议：

第一，公司已经积累形成了自有(yǒu)的“项目”和“产品”，并且分(fēn)布在各专业所；同时，公司已经积累了大量“技术”，实际已形成“项目+产品+技术”的核心竞争力。构建“项目+产品+技术”的顶层管理(lǐ)模式，既继承了公司的历史管理(lǐ)经验，又(yòu)适合公司建设新(xīn)的集中化、规范化的产品管理(lǐ)體(tǐ)系。

第二，公司过去的管理(lǐ)变革和提升，包括专业机构协助建立的和自我摸索建立的产品技术管理(lǐ)體(tǐ)系应予以继承，根据联合项目组对公司产品的分(fēn)析，应建立端到端的全生命周期产品管理(lǐ)體(tǐ)系，并借鉴IPD框架，构建公司的产品管理(lǐ)體(tǐ)系顶层框架。

第三，但华為(wèi)的IPD體(tǐ)系不可(kě)照搬，须充分(fēn)融合行业业務(wù)和产品特征以及公司积累的经验，建立适合公司业務(wù)的统一的端到端全生命周期产品管理(lǐ)體(tǐ)系，并分(fēn)别设计服務(wù)类产品、硬件类产品和软件类产品的产品管理(lǐ)體(tǐ)系。以上思路得到了公司管理(lǐ)层的一致同意。

变革：从传统技术管理(lǐ)迈向IPD管理(lǐ)

围绕如何实施管理(lǐ)变革，AMT顾问与Z设计院高层及集团领导、联合项目组开展了高层研讨和跨业務(wù)研讨会议，将公司从传统技术管理(lǐ)迈向IPD管理(lǐ)这一议题拓展到战略层面、业務(wù)层面、运营层面和执行层面，重点针对主动型业務(wù)、“项目+产品+技术”管理(lǐ)模式、产品線(xiàn)“前漏斗”市场化运作、产品创新(xīn)和技术引领展开讨论并达成一致认知，并充分(fēn)研讨了新(xīn)的产品管理(lǐ)體(tǐ)系与集团的接口、公司层面的顶层设计与整體(tǐ)框架、各产品線(xiàn)/专业所/研究中心/分(fēn)公司在新(xīn)體(tǐ)系中的作用(yòng)等，就公司通过IPD变革最终实现“提质增效、战略转型”形成以下解决方案。

一、松土：革新(xīn)理(lǐ)念

在本次咨询过程中，通过深层次调研访谈、专题会议、管理(lǐ)理(lǐ)念培训、沙盘模拟推演和变革工作坊，在公司高层管理(lǐ)者、中层管理(lǐ)者、产品線(xiàn)总监、主任/副主任、总工程师/副总工程师、部门经理(lǐ)、产品经理(lǐ)和项目经理(lǐ)中，针对以下理(lǐ)念建立认知与共识：

1. IPD经营思想和管理(lǐ)理(lǐ)念

2.公司业務(wù)面临的危机与发展的瓶颈

3.公司历史经验的传承与革新(xīn)

4.公司管理(lǐ)现状和必须解决的问题

5.公司传统管理(lǐ)与IPD管理(lǐ)的矛盾，迈向IPD管理(lǐ)的必要性

6.被动型业務(wù)与主动型业務(wù)的區(qū)别，开展主动型业務(wù)的必要性

7.项目、产品和技术的关系，“项目+产品+技术”管理(lǐ)模式

8.“前漏斗”与“后漏斗”的概念，产品線(xiàn)“前漏斗”市场化运作模式

9.创新(xīn)的逻辑，产品创新(xīn)和技术引领的重要性和必然性

10.通过IPD变革最终实现“提质增效、战略转型”的解决方案

通过松土，从思想上影响各级管理(lǐ)者认识到公司之前的管理(lǐ)模式虽然取得了成绩，但在新(xīn)环境、新(xīn)竞争、新(xīn)要求下必须进行革新(xīn)，新(xīn)的产品管理(lǐ)體(tǐ)系在充分(fēn)继承已有(yǒu)经验的基础上借鉴华為(wèi)等企业的优秀经验，是公司改变现状、扔掉包袱、打造以客户為(wèi)中心的业務(wù)模式、进入可(kě)持续发展的必由之路；同时，公司的IPD变革是長(cháng)期战略行动，除了AMT顾问和Z设计院组成的联合项目组之外，还需要各级干部、各产品線(xiàn)、各职能(néng)领域共同参与才能(néng)完成，已有(yǒu)的制度流程也要全部纳入变革过程。

二、培育：发现业務(wù)

启动业務(wù)层面的梳理(lǐ)，重点针对三大类业務(wù)中的高价值业務(wù)和可(kě)持续业務(wù)进行甄别和分(fēn)析，以及新(xīn)业務(wù)、新(xīn)产品和新(xīn)技术，初步探索主动型业務(wù)和“前漏斗”管理(lǐ)模式，开始寻找产品创新(xīn)的切入点。

1.分(fēn)别梳理(lǐ)三大类业務(wù)板块，初步判断有(yǒu)利于公司的走势和路径

2.针对三大类业務(wù)板块，分(fēn)析和甄别现有(yǒu)业務(wù)中的高价值业務(wù)和可(kě)持续业務(wù)，发现现有(yǒu)业務(wù)中缺少的高价值业務(wù)

3.根据高价值业務(wù)和可(kě)持续业務(wù)，使用(yòng)创新(xīn)逻辑，寻找新(xīn)产品和新(xīn)技术，必要时可(kě)提出新(xīn)业務(wù)

4.针对新(xīn)业務(wù)、新(xīn)产品和新(xīn)技术，提出新(xīn)规划和新(xīn)项目需求

5.产品線(xiàn)初步探索主动型业務(wù)和“前漏斗”管理(lǐ)模式，结合IPD业務(wù)模式，提出业務(wù)创新(xīn)的想法和思路

6.联合产品線(xiàn)和专业所，寻找产品创新(xīn)的切入点，引导培育新(xīn)业務(wù)

在后续工作中，持续进行业務(wù)梳理(lǐ)，包括但不限于：

1.持续构建和完善业務(wù)分(fēn)层體(tǐ)系

2.持续梳理(lǐ)业務(wù)，发现有(yǒu)投资价值和有(yǒu)持续经营价值的业務(wù)，停止低价值业務(wù)

3.持续优化产品體(tǐ)系，升级产品目录，持续提高产品对业務(wù)的支撑作用(yòng)

4.持续优化技术體(tǐ)系，建立技术索引，持续提高技术对产品的支撑作用(yòng)

5.持续优化项目體(tǐ)系，优化项目管理(lǐ)，持续提高项目对业務(wù)、产品和技术的支撑作用(yòng)

6.持续培育新(xīn)业務(wù)，开展创新(xīn)，发现机会，创造利益增長(cháng)点

三、筑路：规范流程

启动产品管理(lǐ)體(tǐ)系的框架设计，重点针对三大类业務(wù)，设计端到端全生命周期产品管理(lǐ)的體(tǐ)系框架和产品开发流程（L2），并组织培训；在完成三大类业務(wù)产品管理(lǐ)體(tǐ)系框架设计后，提出公司产品管理(lǐ)平台功能(néng)框架及需求分(fēn)析。

1.针对三大类业務(wù)，分(fēn)析现有(yǒu)流程和制度，对照IPD，指出不足之处和不规范的地方，提出建立规范流程體(tǐ)系的必要性

2.分(fēn)别针对三大类业務(wù)，分(fēn)析典型产品的特征，对照IPD进行详细分(fēn)析并指出管理(lǐ)中的问题，提出产品分(fēn)级分(fēn)类管理(lǐ)建议、产品管理(lǐ)解决方案和产品管理(lǐ)體(tǐ)系框架，设计产品开发流程（L2）

3.分(fēn)析现有(yǒu)产品管理(lǐ)平台功能(néng)，论证规范平台的需求，提出公司产品管理(lǐ)平台功能(néng)框架

在后续工作中，持续建设规范流程（L3-L5），完成建立集中化、规范化的产品管理(lǐ)體(tǐ)系，包括但不限于：

1.产品战略制定和执行流程及文(wén)件模板

2.解决方案目录、产品目录、工程配置手册和技术索引及文(wén)件模板

3.解决方案/系统规划、产品（包）规划、平台规划、技术/IP/CBB规划、数据/工具规划流程及文(wén)件模板

4.解决方案开发流程、产品开发流程、技术预研流程、技术开发流程、平台/IP/CBB开发流程和数据/工具开发流程及文(wén)件模板

5.市场领域：市场经营分(fēn)析流程、需求管理(lǐ)流程、市场管理(lǐ)流程、面向客户营销流程和业務(wù)决策管理(lǐ)流程等及文(wén)件模板

6.研发领域：研发强度与绩效分(fēn)析流程、研发项目立项流程、研发（敏捷）项目管理(lǐ)流程、平台/CBB管理(lǐ)流程、数据/工具管理(lǐ)流程、版本管理(lǐ)流程、变更管理(lǐ)流程、编码规范管理(lǐ)流程、测试用(yòng)例管理(lǐ)流程、SQA/PQA管理(lǐ)流程和技术评审管理(lǐ)流程等及文(wén)件模板

7.制造领域：制造合格率与成本分(fēn)析流程、BOM管理(lǐ)流程、工艺管理(lǐ)流程、试制管理(lǐ)流程和返修流程等及文(wén)件模板

8.采購(gòu)领域：供应链价值与效能(néng)分(fēn)析流程、技术供应商(shāng)管理(lǐ)流程、研发采購(gòu)流程、物(wù)料库管理(lǐ)流程和产品数据管理(lǐ)流程等及文(wén)件模板

9.人力资源领域：复合矩阵组织、角色體(tǐ)系、人力资本分(fēn)析流程、职责管理(lǐ)流程、任职资格管理(lǐ)流程、管道管理(lǐ)流程、团队管理(lǐ)流程和绩效管理(lǐ)流程等及文(wén)件模板

10.财務(wù)领域：公司级、产品線(xiàn)级和产品级ROI分(fēn)析流程、成本费用(yòng)管理(lǐ)流程、研发预决算管理(lǐ)流程、成本核算流程和产品定价流程等及文(wén)件模板

11.质量领域：全面质量分(fēn)析流程、过程质量管理(lǐ)流程、模板质量管理(lǐ)流程、交付质量管理(lǐ)流程、技术支持管理(lǐ)流程、标准与规范管理(lǐ)流程、测试与缺陷管理(lǐ)流程和质量回溯管理(lǐ)流程等及文(wén)件模板

12.工程交付领域：交付价值分(fēn)析流程、工程项目立项流程、交付项目管理(lǐ)流程、版本管理(lǐ)流程和外协管理(lǐ)流程等及文(wén)件模板

跟随规范流程（L3-L5）的建设，持续建设配套體(tǐ)系，包括但不限于：

1.组织建设与优化：复合矩阵组织、IRB/IPMT/ITMT/PMT/PDT等重量级团队、狼性团队文(wén)化、角色责任和虚拟团队运作模式、多(duō)维度职业发展通道与多(duō)层次任职资格體(tǐ)系、项目成员的管道管理(lǐ)、以业務(wù)為(wèi)导向的多(duō)头绩效體(tǐ)系、以及公司需要的新(xīn)部门与新(xīn)职能(néng)等

2.内部的资本管理(lǐ)：财務(wù)投资与预决算體(tǐ)系、分(fēn)层级的产品经营数据统计与分(fēn)析系统、产品成本核算體(tǐ)系、产品生命周期的财務(wù)管理(lǐ)體(tǐ)系、人力资源的财務(wù)换算工具、资产损耗与质量故障的财務(wù)换算工具、产品/技术/项目的ROI工具等

3.业務(wù)层面的项目管理(lǐ)：产品線(xiàn)战略与业務(wù)规划管理(lǐ)體(tǐ)系、解决方案与产品组合管理(lǐ)體(tǐ)系（含产品包管理(lǐ)）、业務(wù)群/产品族/项目群管理(lǐ)體(tǐ)系（含BU/BG管理(lǐ)）、PMO与交付项目管理(lǐ)體(tǐ)系、投标项目管理(lǐ)与大客户营销项目管理(lǐ)等

4.内部标准与规范：业務(wù)分(fēn)层标准与产品边界规范、需求管理(lǐ)标准与立项管理(lǐ)规范、产品验证与产品上市规范、技术成熟度标准与认证规范、硬件/软件/图纸设计规范、质量检验标准与过程质量管理(lǐ)规范、LPDT/SQA/PQA等角色工作规范、外协伙伴与供应商(shāng)准入标准与管理(lǐ)规范、产品数据管理(lǐ)规范等

5.支撑體(tǐ)系：产品数据管理(lǐ)平台（IT）、培训与资格认证體(tǐ)系、技术支持管理(lǐ)體(tǐ)系、业務(wù)变革与流程变革管理(lǐ)體(tǐ)系、版本管理(lǐ)體(tǐ)系、质量管理(lǐ)體(tǐ)系、端到端营销線(xiàn)索管理(lǐ)體(tǐ)系、集成供应链管理(lǐ)體(tǐ)系等

四、调速：提升能(néng)力

围绕端到端全生命周期产品管理(lǐ)，全面提升公司对外的产品适应性和对内的规模化、精细化产品开发和质量保障水平，支撑公司高质、高效提供产品和服務(wù)，包括但不限于以下能(néng)力：

1.战略与规划能(néng)力、执行能(néng)力、分(fēn)析能(néng)力

2.“项目+产品+技术”新(xīn)型管理(lǐ)能(néng)力

3.业務(wù)创新(xīn)与业務(wù)拓展能(néng)力

4.产品创新(xīn)和技术创新(xīn)能(néng)力

5.端到端并行开发能(néng)力

6.客户端解决方案能(néng)力

7.产品交付与质量保证能(néng)力、技术支持能(néng)力

8.产品生命周期管理(lǐ)能(néng)力、价值管理(lǐ)能(néng)力

9.复杂项目管理(lǐ)能(néng)力、项目群管理(lǐ)能(néng)力

10.决策与评审能(néng)力

11.中高级人员储备、人员培养与配置能(néng)力

12.资源整合与外协能(néng)力、合作伙伴与供应商(shāng)管理(lǐ)能(néng)力

13.财務(wù)核算与成本控制能(néng)力、定价与回款能(néng)力

14.产品数据管理(lǐ)能(néng)力、IT能(néng)力

通过能(néng)力提升，完善公司的能(néng)力结构，大幅提升公司现有(yǒu)的传统业務(wù)、传统产品和传统项目的管理(lǐ)能(néng)力，拓展新(xīn)业務(wù)、新(xīn)产品和新(xīn)项目所需的管理(lǐ)能(néng)力，具备创新(xīn)能(néng)力、主动型业務(wù)能(néng)力、“项目+产品+技术”管理(lǐ)能(néng)力、端到端流程运营能(néng)力、集成开发能(néng)力和高效决策能(néng)力等，完成产品管理(lǐ)體(tǐ)系（L3-L5）建设，实现“提质增效”。

五、冲刺：回归市场

在流程建设和能(néng)力建设完成后，咨询内容从體(tǐ)系建设变為(wèi)业務(wù)落地，重点变革公司的业務(wù)运营模式，通过被动变主动、项目变产品、产品变解决方案等，使公司业務(wù)回归“以市场為(wèi)导向、以客户為(wèi)中心”。落地咨询的内容包括但不限于：

1.主动型业務(wù)，以业務(wù)為(wèi)主線(xiàn)，实施细分(fēn)市场策略

2.BU、BG和PMO运作，项目和项目群运作，实施业務(wù)交付策略

3.“前漏斗”市场运作与解决方案营销，打通市场与研发

4.从规划到执行、从需求到上市的端到端集成产品开发（MM+OR+IPD）落地

5.从市场到線(xiàn)索、線(xiàn)索到现金、问题到解决的一體(tǐ)化营销（MTL+LTC+ITR）落地

6.以市场為(wèi)导向的业務(wù)创新(xīn)、产品创新(xīn)和技术创新(xīn)，实施创新(xīn)策略

7.打通业務(wù)链，分(fēn)离产品开发与技术开发，实施货架式开发策略

8.挖掘产品价值，重塑产品生命周期管理(lǐ)，实施長(cháng)尾经营策略

9.全面提升各地區(qū)的合同交付与技术支持，在促进各地區(qū)业務(wù)发展的同时构建和提升公司的核心竞争力，实施大连接策略

10.以产品市场成功為(wèi)目标，全面改革绩效评价标准，建立包括财務(wù)核算、质量检验、客户满意、成本与利润等在内的数据系统，实施数字化策略

通过回归市场的一系列举措，让公司各部门、各产品線(xiàn)、各级管理(lǐ)者适应IPD的运营模式，同时让體(tǐ)系建设的成果落地到各部门、各产品線(xiàn)、各级管理(lǐ)者的日常业務(wù)中，让他(tā)们熟悉和使用(yòng)各流程和工具，改变工作方式方法。同时，通过业務(wù)落地，引导公司迈向真正的IPD管理(lǐ)，实施市场化运作，提高内部效率，做大业務(wù)价值，扩大业務(wù)营收。

六、突破：改变战略

在回归市场后，咨询内容变為(wèi)战略调整，公司在已经建立产品管理(lǐ)體(tǐ)系（流程+能(néng)力）、适配业務(wù)运营（落地）的基础上，进行战略层面的调整和变革，帮助公司走出困境、打破“天花(huā)板”、稳步转型发展。战略咨询的内容包括但不限于：

1.公司愿景与使命管理(lǐ)

2.全球流程与业務(wù)变革

3.以客户為(wèi)中心设计（UCD）

4.开发战略到执行（DSTE）

5.从平台战略到数字化战略

6.技术领先战略

通过战略调整，提高公司资源的使用(yòng)效率，建立一套新(xīn)的战略體(tǐ)系，使公司更好地适应未来的市场变化，以期从跟随市场变為(wèi)主导市场，提高产品价值和市场份额，并使公司从局部市场的低价竞争走向全面市场的多(duō)种价值竞争、从单一产品竞争走向综合服務(wù)竞争、从低速机会式增長(cháng)走向高速稳健式增長(cháng)，实现“战略转型”。

IPD变革是一项影响深遠(yuǎn)、需要持续开展的深度管理(lǐ)变革。Z设计院经过一年多(duō)的努力，已经初步建成了基于IPD的全院“产品管理(lǐ)體(tǐ)系”框架，对服務(wù)类、硬件类、软件类三大类产品开始进行端到端产品生命周期管理(lǐ)。未来，體(tǐ)系的落地实施和配套建设还需要更長(cháng)的时日，让我们期待Z设计院通过持续不懈的努力，最终建成以“项目+产品+技术”為(wèi)核心的端到端全生命周期产品管理(lǐ)體(tǐ)系，顺利实现设计院管理(lǐ)转型升级和可(kě)持续发展目标。

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