能(néng)源供应企业如何突破转型困境？

传统的火電(diàn)企业，在宏观环境不济，自身发展乏力的情况下，如何利用(yòng)自身资源与优势寻找到茫茫商(shāng)海中的出路？S公司拨开迷雾见云天的转型规划过程或许会给你一些启发。

區(qū)域核心能(néng)源供应企业的光荣与梦想

S公司隶属于某市公用(yòng)事业控股公司，以科(kē)學(xué)环保发電(diàn)為(wèi)主业，下属十多(duō)家家实體(tǐ)企业，业務(wù)范围包括電(diàn)力的投资与运营、环保建材产品的生产和销售、煤炭等燃料的销售、节能(néng)减排服務(wù)及管理(lǐ)等。

電(diàn)作為(wèi)公共事业单位，S公司肩负保障市區(qū)電(diàn)力安全及稳定的重任，在保持经济高速发展、促进经济转型升级中发挥了重要的作用(yòng)。為(wèi)保证電(diàn)力安全及稳定，下属Y热電(diàn)厂牺牲经济效益顶峰发電(diàn)；N電(diàn)厂為(wèi)当地第一个使用(yòng)清洁化石能(néng)源的電(diàn)厂。因此S公司拥有(yǒu)高级别的信用(yòng)评级和高新(xīn)技术企业认定。

但从具體(tǐ)营收来看，近三年来，Y電(diàn)厂燃煤机组的产出是营收的主要来源，由于煤价不断攀升，利润总额逐年下降，已经呈现负利润状况。N電(diàn)厂燃气机组近三年售電(diàn)量和营业收入虽呈上升趋势，但由于國(guó)家電(diàn)价下调以及燃气机组补贴政策取消等原因，净利润持续為(wèi)负。受國(guó)家政策及煤電(diàn)产能(néng)过剩等宏观条件影响，未来，作為(wèi)主营业務(wù)的煤電(diàn)机组生存空间将持续被压缩。就宏观环境而言，S公司的处境非常危险。

如何基于自身优势，谋求转型，成為(wèi)S公司迫在眉睫的紧要大事。经过综合分(fēn)析后，S公司选择借助外脑——携手AMT，共同谋求转型升级。

转型发展面临的五大困境

基于对S公司的深入了解，联合项目组得出以下诊断结论。

1．政策性亏损仍会持续，盈利空间受到挤压

受政策影响，火電(diàn)行业面临政策性亏损，未来几年这个问题仍将存在。同时，S公司作為(wèi)國(guó)有(yǒu)企业，一直以来肩负着保障電(diàn)力稳定和安全的重任，在面临发電(diàn)综合成本不断攀升、燃气燃油价格补贴取消等致使盈利空间压缩甚至亏损的情况时，实现社会效益、牺牲经济利益是S公司不得不做出的选择，致使政策性亏损较大。

2．营收支柱领域业绩波动较大，整體(tǐ)业绩不稳

发電(diàn)业務(wù)是S公司最為(wèi)核心的业務(wù)，根据2019年财務(wù)数据，Y電(diàn)厂营收约占集团总营收的73%，N電(diàn)厂营收约占集团总营收的19%，合计约占92%。营收结构过度集中，集团总體(tǐ)经营状况过度依赖電(diàn)厂收益。同时電(diàn)力行业成為(wèi)典型的周期性行业，受经济环境和大宗商(shāng)品价格行情影响大，電(diàn)厂业绩波动较大，从而导致電(diàn)建集团整體(tǐ)业绩易受影响。

3．内外部综合原因影响下，新(xīn)业務(wù)板块的利润潜力还未得到及时充分(fēn)释放

由于征地、审批等外部原因，S公司所布局的新(xīn)型建材、综合能(néng)源管网等项目投产延期，大数据等业務(wù)尚在培育初期，新(xīn)业務(wù)板块的利润潜力还没有(yǒu)得到及时、充分(fēn)的释放。但伴随着所在地區(qū)的建设和新(xīn)基建的推进，诸如大数据中心、新(xīn)型建材等项目在十四五期间仍有(yǒu)较大发展空间，伴随项目推进，其利润潜力会逐步得到释放。

4．资产结构、股权结构不合理(lǐ)，尚未完成从管资产到管资本的管理(lǐ)模式转型

S公司下属公司产权关系复杂，严重影响经营决策的效率和國(guó)有(yǒu)资产控制力。由于牵涉面广，因此在进行资产重组优化、消化不良资产等方面工作难度较大，一定程度上也影响了集团多(duō)元化产业布局的进度，导致向综合能(néng)源和新(xīn)兴战略基础设施服務(wù)商(shāng)转型迟缓。

5．内部管理(lǐ)尚需优化，人才结构有(yǒu)待改进

在基础管理(lǐ)上，内部运营效率仍需进一步提高，库存仍偏高。

在人才上，S公司则存在着人才结构不合理(lǐ)、员工平均年龄偏大、市场危机意识和创新(xīn)意识有(yǒu)待加强的问题。同时，人才开发和激励机制较為(wèi)僵化，人才结构性矛盾突出。在公司进行战略性拓展的业務(wù)领域缺乏核心人才，相关业務(wù)领域的人才优势尚未建立。

转型之路：优化主业、强化配套、双轮驱动

1．从产业大环境中寻找方向

项目组首先对宏观环境进行了分(fēn)析。根据國(guó)家十四五经济展望、再细探國(guó)家十四五電(diàn)力规划的要求，并结合新(xīn)基建和地區(qū)建设带来的新(xīn)机遇，完成了宏观环境的分(fēn)析。然后在宏观环境下，结合目前S公司涉及到的五大板块通过PEST、SWOT等分(fēn)析模型进行产业环境分(fēn)析。

電(diàn)力板块：在未来五年，電(diàn)力产能(néng)仍相对过剩，市场竞争加剧仍為(wèi)常态。S公司应充分(fēn)利用(yòng)自身优势，抓住外部机遇，转化内部劣势，争取市场发展机遇，提高自身竞争力。

能(néng)源服務(wù)板块：在未来五年，S公司重点提升售電(diàn)业務(wù)的竞争力，同时关注配電(diàn)和電(diàn)桩业務(wù)，深入研究、谨慎参与、适时介入。

综合能(néng)源板块：在未来五年，S公司充分(fēn)利用(yòng)大项目优势，同时发挥合作伙伴优势，发挥产业协同效应。

环保建材板块：未来五年，在新(xīn)基建和地區(qū)建设的背景下，环保建材和预制件市场迎来高速发展机遇，S公司充分(fēn)发挥自身优势及合作伙伴互补优势，快速抢占市场，可(kě)以形成集团另外一个明星产业，同时也能(néng)為(wèi)主业带来协同效益。

大数据板块：在未来五年，大数据业務(wù)产业迎来发展高速期，S公司要快速扩大产业规模，加快产业发展步伐。

2．确定“1452”发展战略

在上述宏观分(fēn)析的基础上，联合项目组重新(xīn)确定S公司的理(lǐ)念和价值观，并确定了“1452”的总體(tǐ)发展战略：在未来五年，S公司将围绕一个核心定位，发育四种能(néng)力，优化五大业務(wù)组合，实现各项经济指标和实现社会效益责任的双效发展目标。努力实现从单一发電(diàn)企业向综合能(néng)源、战略新(xīn)兴产业基础设施服務(wù)供应商(shāng)转型。

“1”一个定位选择，确定公司整體(tǐ)的遠(yuǎn)景目标。

“4”发展四种核心能(néng)力。技术创新(xīn)能(néng)力，随着能(néng)源互联网战略的不断深入，未来能(néng)源产业将朝着智能(néng)化方向发展，提升技术创新(xīn)能(néng)力显得尤為(wèi)必要。S公司在電(diàn)力、环保建材、综合能(néng)源、大数据等板块，需积极加强技术创新(xīn)与模式创新(xīn)，提升运营竞争力。成本控制能(néng)力，在各个领域强调运行效率，严格控制成本，可(kě)以通过寻找合作伙伴优化成本结构，提高可(kě)盈利空间。融合发展能(néng)力，S公司应努力融合发展能(néng)源、算力、产业和资本，通过打通各类内外部资源，实现组合式创新(xīn)与整體(tǐ)竞争力，盘活现有(yǒu)各类业務(wù)。公司治理(lǐ)能(néng)力，通过混合所有(yǒu)制，充分(fēn)发挥民(mín)营资本优势，提升自身运营能(néng)力。

“5”实现五个产业的转型与联动。未来五年，S公司除了其它投资业務(wù)以外将形成五大业務(wù)板块、多(duō)个子业務(wù)的产业布局，需加快各业務(wù)板块的转型及相互间的联动性。

“2”实现社会效益和经济效益的“双效统一”。 

接下来，联合项目组在总體(tǐ)发展战略的基础上，对S公司每一个业務(wù)板块进行定位梳理(lǐ)、明确业務(wù)发展策略。

每一次转型都意味着一场阵痛、一次蜕变，其难度可(kě)想而知。对于如何推动一场成功的转型，不同的企业有(yǒu)不同的答(dá)案。但不可(kě)否认的是，在转型发展的十字路头，清晰地回顾过往、展望未来，制定明确的目标和战略方针，这场转型变革也就有(yǒu)了成功的基石。

祝福S公司在转型规划的指引下成功实现转型发展！

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