用(yòng)经营思维做绩效管理(lǐ)-如何用(yòng)简单思维打造“肌肉型组织”？

企业发展正处在VUCA的时代，世界的多(duō)变（Volatility）、不确定（Uncertainty）、复杂（Complexity）、模糊（Ambiguity）是这个时代最大的特征。今年对于所有(yǒu)企业而言，都是非常煎熬的一年。疫情加快了行业的洗牌速度，使不少企业在这一场疫情风暴的洗礼之中，无奈地倒下。

那么企业应该如何增强抗风险能(néng)力？在不确定的市场环境中，如何用(yòng)简单的经营思维做企业，让企业真正成為(wèi)“肌肉型的组织”，从容的抵抗未来市场的风险？

一、简单的经营思维是什么？

1、企业经营思维的本质——经营价值的提升

我们先从一个案例来看，

图1:拉面馆案例

在拉面馆的例子中，什么是盈利不亏损？其核心是盈亏平衡点，指产销数量在某一数额时，无利益无损失，收入等于成本，损益為(wèi)零，即销售收入-（固定费用(yòng)+变动费用(yòng)）=0，公式為(wèi)：盈亏平衡点=固定费用(yòng)/边际利润率。变动费用(yòng)，比如生意越做越好，相关的费用(yòng)也越高，不断变化；固定费用(yòng)，比如房租、员工工资、公司设备的费用(yòng)和固定的折旧费用(yòng)。

通过下面的经营核算表（图3），可(kě)以得出：李先生面馆营业收入8万元，变动费用(yòng)合计52500元，那么边际利润=营业收入-变动费用(yòng)=27500元；边际利润率=边际利润/营业收入=34.35%；因為(wèi)固定费用(yòng)是不变的，比如在疫情期间，店(diàn)铺无论是否开门，房租、员工的工资都要支付，固定费用(yòng)合计19500元；所以，盈亏平衡点=固定费用(yòng)/边际利润率=56768.55，除以一碗面15元、一个月30天，那么每天大约卖126碗面，才能(néng)保证店(diàn)铺不亏损。

图3:拉面馆的经营核算表

所以，如果一个店(diàn)長(cháng)不清楚经营核算表，就不知道赚了多(duō)少钱，经营状况是赢是亏，也不知道给员工发多(duō)少奖金。作為(wèi)一个经营者，不管企业是上市公司、民(mín)营企业还是合伙企业，一定要清楚能(néng)赚到的钱在哪里？是以什么形式存在？以应收款存在、库存产品、原材料还是以银行现金存在？

在简单的经营思维里，所有(yǒu)的库存产品、应收账款、原材料，只要不能(néng)变现，就不算赚到的净利润；但是从财務(wù)的角度，应收账款、库存产品、原材料算是企业的资产。企业发展设备投资只能(néng)用(yòng)银行现金，所有(yǒu)的利润结算，都要以现金為(wèi)基础，会计显示资产有(yǒu)几百万或者上千万，但是银行里没现金，到年底就会没钱给员工发工资发奖金。

资本、资源投入与产出价值的提升是企业经营的本质。企业要成為(wèi)“以现金為(wèi)基础的肌肉型组织”， 其中“以现金為(wèi)基础”，就是对简单经营思维的初步本质的理(lǐ)解。

2、简单经营思维的五个核心关键点

（1） 只有(yǒu)优异的经营成果才是企业的生存之道

2020年2月，西贝莜面村董事長(cháng)在接受记者采访时表示，“我觉得我们撑不过三个月，全國(guó)60多(duō)个城市400多(duō)家门店(diàn)，一个月发工资1.56个亿，两个月就三个多(duō)亿，只能(néng)撑三个月。”但是，面对疫情，AMT企源科(kē)技孔总说了一句非常激动人心的话，“我们的账户上趴着上亿的资金，能(néng)够抵御目前疫情带来的市场风险”。这就是我们所说的“以现金為(wèi)基础的肌肉型组织”，企业活着就有(yǒu)价值。

（2） 销售最大化，费用(yòng)最小(xiǎo)化

企业销售最大化體(tǐ)现在哪里？渠道在哪里？客户在哪里？增量在哪里？存量的销售在哪里？销售模式是什么？要满足一年经营计划。对于费用(yòng)最小(xiǎo)化，那变动费用(yòng)就要小(xiǎo)，降本增效，企业要优化资源配置、人员配置、工作流程，都是在降低费用(yòng)。我们算过一筆(bǐ)账，变动费用(yòng)降低1%，利润增長(cháng)点增加两倍。企业围绕销售最大化、费用(yòng)最小(xiǎo)化，要围绕以现金為(wèi)基础，要把现金放在中心的位置。

（3） 正大光明地赚取利润

阿米巴经营模式，其中关于稻盛和夫创业50余年的经营不亏损秘密，其中一个是划小(xiǎo)单元，把每一个小(xiǎo)组织都变成利润中心；第二个是有(yǒu)高利润的产品收入，10%以下的利润，产品的服務(wù)交易都是存在潜在的市场风险，而且真正的利润，是现金银行留存的流动资金，应收款都是有(yǒu)风险。产品生产后，销售订单预估完全不匹配，库存放在仓库都是资金的积压，包括原材料、固定资产。在不确定的市场环境下，只有(yǒu)开发适合市场的新(xīn)产品、新(xīn)服務(wù)，才有(yǒu)利润的增長(cháng)点。

举个例子，京瓷是一个完全生态型的组织，产品围绕绝缘陶瓷，有(yǒu)刀(dāo)具、文(wén)具、珠宝首饰、手机、半导體(tǐ)等零部件，是一个完整的产业链条，就类似于AMT推广产业互联网一样，整个集团里有(yǒu)200多(duō)家公司，都是围绕一系列产业链的上下游将其打通。

（4） 定价即经营

在销售最大化，费用(yòng)最小(xiǎo)化里，定价是主导，企业每个月的经营分(fēn)析、产品单价、服務(wù)单价，都要有(yǒu)清晰的模型。

从外部定价来看，产品定价可(kě)以倒推客户定位群體(tǐ)，也决定市场服務(wù)的定位，不同的人群，服務(wù)的模式是不一样的，而且最终影响商(shāng)业模式的选择；从内部定价来看，在生产企业内部，内部定价可(kě)能(néng)会算成本价、成本累加价或者服務(wù)的交易价。内部价也可(kě)以从外部的销售定价倒推，内部价结合产品的服務(wù)生产成本，最后决定生产服務(wù)的模式。

（5）人人都是经营者，人人都会算账

企业员工没有(yǒu)主人翁精神、士气不足、服務(wù)意识不足，其实是企业没有(yǒu)赋予员工主人翁的意识。员工完成每天的工作任務(wù)，没有(yǒu)體(tǐ)会到通过自己的努力，能(néng)够降本或者增加收入。

员工的利益关系，除了和每个月的工资奖金有(yǒu)关，其他(tā)事情关系都不深。那么，企业可(kě)以做服務(wù)定价，让员工知道每个月所有(yǒu)的工作和付出的努力，是否可(kě)以得到被服務(wù)过部门的认可(kě)，通过人人手头有(yǒu)一本账的形式实现自主经营。

二、简单经营思维的人才打造

企业需要有(yǒu)经营思维的人才，每天都能(néng)关注企业收入从哪里来，费用(yòng)从哪里降，从哪里开源节流。所以，经营人才是经营价值创造的源泉，没有(yǒu)精英人才，企业什么都做不了。那么，企业如何培养经营人才？

1、企业赋予员工经营意识，让员工像老板一样思考

很(hěn)多(duō)企业的管理(lǐ)人员，处于管理(lǐ)层面，只是把事情能(néng)做得合理(lǐ)高效、有(yǒu)组织、能(néng)够调控，但是当管理(lǐ)人员有(yǒu)经营意识的时候，做事就具有(yǒu)目的性。企业的目的性很(hěn)简单：比如企业基业常青或是企业要可(kě)持续、良性健康发展。

企业赋予员工经营意识，需要搞清楚经营与管理(lǐ)的區(qū)别：

图4:经营与管理(lǐ)的區(qū)别

管理(lǐ)多(duō)数是以方法形式為(wèi)主；但是经营是有(yǒu)理(lǐ)念的、经营原则的，包括商(shāng)业模式、盈利模式、战略展开策略，都是属于经营范畴的意识。比如做人力资源管理(lǐ)，把人招好、人用(yòng)好、人留好，最终目的是能(néng)产生经营效益，企业没有(yǒu)效益，个人没有(yǒu)成長(cháng)、没有(yǒu)提升，最后还是会离开的。

企业要有(yǒu)全方位的思维，经营是关注未来，管理(lǐ)是关注现在，如何做得合理(lǐ)高效的模块思维，是局部的。比如管人力资源的、管采購(gòu)的、管技术的等等，把负责的领域管好；但是经营思维是一个全局性的。

管理(lǐ)是堵漏的，比如今天車(chē)辆没有(yǒu)管理(lǐ)好，就制定一个車(chē)辆管理(lǐ)制度；明天考勤没管好，就完善考勤制度。经营是主动疏通的，注重思维模式、原理(lǐ)原则。因為(wèi)管理(lǐ)是控制风险，假设前提是人性本恶，万一做不好，所以要提前想办法，预测未来；经营是注重培养理(lǐ)念，以人為(wèi)本，尊重人才。

2、企业对经营人才的要求

图5: 企业对经营人才的三点要求

第一个要求：懂原理(lǐ)、会操作。

懂得经营的本质，即企业就是投入产出的增值；懂得人性的本质、人性的需求，做為(wèi)一个经营者，对于不同年龄层次、不同发展阶段的人，最起码要了解马斯洛需求模型；懂得经营积累原则，用(yòng)经营收益分(fēn)配驱动并激发员工热情；其次要会操作，就是能(néng)够实现自我管理(lǐ)，能(néng)看懂并会操作经营报表和会操作计算机管理(lǐ)软件。

第二个要求：懂结算、会分(fēn)析。

账不能(néng)算错，经营要透明，能(néng)够及时了解整个经营结算方法和要求，了解经营结算的成果内容和考核过程，下一步进行分(fēn)析，提倡分(fēn)析时要“斤斤计较”；學(xué)会分(fēn)析经营报表、经营成果、效益点、止损点等，带领团队不断开源节流。

第三个要求：懂管理(lǐ)、会改善。

经营人才不仅要会看经营报表，还需要了解管理(lǐ)的要求，提出改善方法，深层次提高分(fēn)析问题和解决问题能(néng)力。

另外，经营人才还需要具备5个意识，即市场意识、经营意识、成本意识，民(mín)主意识和协作意识。作為(wèi)经营者，如果对于企业不上下联想，不从客户的角度、内部协同的角度、成本费用(yòng)的角度等进行全方位立體(tǐ)思考，就不是一个合格的经营者。

图6: 经营人才必须具备的5个意识

此外，企业在打造经营人才的过程中，有(yǒu)以下两个问题值得思考：

第一，思考企业内部特别是高层团队里，是否有(yǒu)非常懂经营的人？做得非常好的企业，内部一般会设立经营管理(lǐ)部或者事业委员会。那么，经营部長(cháng)一定是对公司上下游的各个经营组织都能(néng)够全视角掌控，类似一个中控室，能(néng)够看到每一个单元里的经营动态，哪里需要改进调整。很(hěn)多(duō)企业老板的思维都很(hěn)先进，想法在真正落地的时候，经营部長(cháng)是非常关键的角色。

第二，思考企业符合要求的经营人才有(yǒu)多(duō)少？具有(yǒu)经营思维意识的有(yǒu)多(duō)少？既然经营人才是经营价值创造的源泉，那么就可(kě)以给企业内部人员画像，看看有(yǒu)多(duō)少人符合。

三、用(yòng)简单经营思维做企业的五大关键保障

1、组织结构體(tǐ)系的保障

过去，金字塔式的职能(néng)管理(lǐ)结构，发号施令、传递信息非常慢不能(néng)适应市场的反应速度和运营速度；所以要有(yǒu)扁平化的管理(lǐ)结构，要有(yǒu)终端快速响应。正如任正非所说：让听得见炮声的人来做决定。

改变金字塔式模式，搭建以客户為(wèi)中心的平台型组织，把客户和经营體(tǐ)创造利润推到前端；中端提供流程、信息化的支持；终端提供资源机会。这样，每个组织都是肌肉型，就能(néng)够自动筛选掉不出产值的资源。

2、 经营资源配置保障

用(yòng)经营思维做企业，把组织调整為(wèi)每一个经营體(tǐ)，就要对资源进行重新(xīn)的配置和调整。比如说，生产型企业的设备、固定资产、生产装备等资源，可(kě)以按照面积进行分(fēn)摊；对于物(wù)质资源，包括实际物(wù)料、原材料、存货、应收款等，需要重新(xīn)进行梳理(lǐ)，把闲置的、不实用(yòng)的全都不记录，进行变相处置，只要有(yǒu)效资源。

3、经营规则制度保障

在实际操作时，经营體(tǐ)看起来很(hěn)容易，其实有(yǒu)非常多(duō)细节需要设计，比如哪些是利润单元？哪些是费用(yòng)单元？利润单元的运行规则是什么？运行过程中，经营核算是什么样？费用(yòng)有(yǒu)哪些？产品如何定价？

每个经营组织单元运营制度包括组织定位、经营范围结构、岗位配置、盈利模式、产品服務(wù)、服務(wù)的定价、业绩的考核、经营人才培养等，所以规则制度的保障也是关键。

4、经营核算體(tǐ)系保障

人人有(yǒu)一本账，通过经营核算表能(néng)够清晰了解收入来源、费用(yòng)支出等信息，直观了解需要改善的点。经营数据分(fēn)析实现数字化、智能(néng)化，通过ERP、OA系统还有(yǒu)专门的核算系统，非常清晰简单。

5、人才培养建设保障

人才培养，要放在经营组织里，直接参与到整个组织每天的经营变化，这是最直接的方式。然后在规则體(tǐ)系之下，就可(kě)以很(hěn)快的把经营人才培养出来。对于人才引进，提倡挖掘内部人才，从领导的角度做推荐，内部是核心，外部是补充，通过试经营期考核进行评估，选取合适的人才。

四、总 结

第一，用(yòng)简单经营思维做企业，让企业经营变得灵活，不管是大组织小(xiǎo)组织，人人手里都有(yǒu)一本账。对于不产生利润的组织，可(kě)以直接关闭掉，寻找新(xīn)的、利润高的组织；

第二，用(yòng)简单经营思维进行决策要有(yǒu)理(lǐ)有(yǒu)据；

第三，用(yòng)简单经营思维，让人人都成為(wèi)优秀的经营者。

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