采購(gòu)合同履约的全过程数字化管控

“十三五”以来，大型企业集团基本完成了下属企业内部的ERP建设，开始进入集团层面的集约化管理(lǐ)阶段，人力、财務(wù)与采購(gòu)共享服務(wù)中心建设逐渐成為(wèi)建设重心，其中，采購(gòu)共享是主要建设方向。

从最初的管理(lǐ)集中到后来的物(wù)理(lǐ)集中、从只关注采購(gòu)忽视合同履约到后来的通过内部電(diàn)商(shāng)与區(qū)域联采开展采購(gòu)、从集中招标到后来补上主数据管理(lǐ)这一基础条件，此前我们已经就集团采購(gòu)供应链管理(lǐ)的主数据管理(lǐ)、集采模式落地到電(diàn)商(shāng)平台建设三个阶段进行过梳理(lǐ)总结，本次我们聚焦于采購(gòu)合同履约的数字化管控研究。

國(guó)内采購(gòu)合同履约管理(lǐ)现状

國(guó)内目前招标采購(gòu)业務(wù)中，普遍存在供应商(shāng)中标前与中标后两个样、合同签订之后合同履约过程管控出现空白的现象，因此，对于采購(gòu)与合同的全过程管控正逐渐成為(wèi)集团企业采購(gòu)供应链管理(lǐ)的重要环节。

目前很(hěn)多(duō)企业的采購(gòu)文(wén)件、合同范本都不是结构化合同。

有(yǒu)的即使按照模板编写，但是结构化程度不高，关键要素（价格、付款期限、验收标准、前置条件）提取不到位，无法在合同履约阶段进行对比分(fēn)析。有(yǒu)些合同管理(lǐ)系统软件板块分(fēn)割，工程类的与生产类的合同分(fēn)开管理(lǐ)，合同状态、节点控制不完整、不一致，欠缺财務(wù)支付闭环，没有(yǒu)形成合同全口径、全生命周期数据。同时，有(yǒu)些合同附加款项管控不到位；预付款、履约保证金、质保金、保函、应付账款等财務(wù)收支没有(yǒu)和合同关联反馈，不利于合同跟踪的完整性。

对于工程类的企业，由于大部分(fēn)采購(gòu)都是工程项目采購(gòu)或分(fēn)包，因此对于供应商(shāng)的评价非常重要，直接影响到了总包工程质量，而行业性又(yòu)决定了供应商(shāng)的合作很(hěn)多(duō)是一锤子买卖，无法持续跟踪，因此合理(lǐ)的评价體(tǐ)系变得非常重要。目前很(hěn)多(duō)供应商(shāng)评价體(tǐ)系没有(yǒu)和物(wù)资、合同对应，不能(néng)根据合同执行状态触发供应商(shāng)评价，不能(néng)保证供应商(shāng)评价的针对性。

如何通过全过程数字化管理(lǐ)加强集团合同履约管控？

针对目前采購(gòu)合同签订前与签订后履约薄弱环节，从加强集团核心竞争力（紧密供应商(shāng)能(néng)增强整體(tǐ)交付履约能(néng)力）、提升对合同全过程管控、用(yòng)数字化手段支持采購(gòu)智能(néng)化等几方面入手，可(kě)以采取以下管理(lǐ)方法：

·         结构化采購(gòu)文(wén)件、合同文(wén)件，便于在履约阶段进行核验对比，同时便于法務(wù)参与条款修正，便于合规、风控部门进行节点风险识别，便于对供应商(shāng)提取考核指标

·         对合同执行状态、变更、支付、押金保证金处理(lǐ)、里程碑结果、合同关闭进行数据提取，动态跟踪所需要的合同履约执行（见图1）

·          通过价格库、专家库、供应商(shāng)库的设立提高采購(gòu)管理(lǐ)水平，以合理(lǐ)的价格購(gòu)买优质服務(wù)，提升集约化管理(lǐ)水平

合同过程跟踪与管控系统可(kě)以实现什么样的管控目标？

·         通过与外部软件系统的对接，提高管理(lǐ)效率；通与電(diàn)子印章、信用(yòng)评价机构、招标采購(gòu)平台的数字化对接，快速完成对投标公司的资质与信用(yòng)审核；

·         通过与内部软件系统的对接实现采購(gòu)过程无死角透明化，与電(diàn)子档案系统、法務(wù)系统、风控合规系统、全面预算系统、资金管理(lǐ)系统、生产管理(lǐ)系统、工程现场管理(lǐ)系统等对接，实现数字化采購(gòu)与合同执行全面管控；

·         通过采購(gòu)与合同履约过程管控，提取大量数据并根据管理(lǐ)需求将采購(gòu)节支率、项目执行实际成本、工程不同阶段消耗占比等进行对比分(fēn)析，為(wèi)决策提供依据；

·         通过采購(gòu)与合同履约全过程数字化管控，对供应商(shāng)评价提供数字化素材（见图2）；

对采購(gòu)合同履约过程的数字化管控，基本完成了集团供应链的采購(gòu)部分(fēn)的管理(lǐ)，但是对于整个集团的供应链持续优化来说，只是迈出了坚实的一步，未来筆(bǐ)者将对库存策略（ABC分(fēn)类）、生产模式（ETO、ATO、MTS以及混合型）、预测（長(cháng)中短尾需求类型）、计划（長(cháng)期滚动与短期锁定）与订单管理(lǐ)（预测盈亏处理(lǐ)与VMI计划）进行专项阐述。敬请期待！