从“高速发展”到“高质量发展”，握稳发展主动权

概要

经过前期的艰苦奋斗，跻身行业前列之后，面临高速发展向高质量发展的转型关键期，如何夯实内部管理(lǐ)基础，永葆组织活力？一起来看看X公司组织人力效能(néng)提升的故事。

一、十年磨一剑，跻身行业前列

X公司是一家“传统媒體(tǐ)+互联网”的科(kē)技媒體(tǐ)创新(xīn)企业，公司估值超过20亿美金。经过十多(duō)年的发展，X公司已经成長(cháng)為(wèi)行业排名前列的规模企业。最近几年，更是借助资本的力量，从点位布局以及终端数量强势快速推进，让公司业務(wù)规模以几何级的速度快速成長(cháng)。“跑马圈地”已经初具规模，下一步公司经营发展面临从高速度发展向高质量发展的关键转变期。

二、组织人力管理(lǐ)粗放，运营成本居高不下

随着组织人员的快速扩张，业務(wù)优先背景下组织人力管理(lǐ)粗放的弊端逐渐显现。人是最大的费用(yòng)根源，人力管理(lǐ)的粗放必然导致公司运营成本居高不下。要回答(dá)股东、客户以及全體(tǐ)员工“公司如何又(yòu)快又(yòu)好的发展”这一课题，需要X公司在当前“最佳窗口期”快速夯实内部管理(lǐ)基础，建设持续成長(cháng)的组织能(néng)力，练好内功，盘整自己的人才梯队，提升服務(wù)客户的能(néng)力。同时，必须构建适合自己的经营管理(lǐ)體(tǐ)系，而不是简单的照搬照抄。

因此，提升组织人力效能(néng)成為(wèi)当前集团上下的管理(lǐ)要務(wù)。经过精心比对，X公司选择携手AMT——國(guó)内领先的“管理(lǐ)+IT”综合咨询服務(wù)机构，开展组织人力效能(néng)大提升。此次组织人力效能(néng)提升，着眼集团長(cháng)遠(yuǎn)发展，着眼锻造精兵强将，着眼人员优化激励。通过追求系统最优，建立良性动态長(cháng)效机制，逐步把“肥肉”练成“肌肉”。

三、五层面建设，强大组织内核

结合快速成長(cháng)型公司的咨询经验和X公司经营发展的现实需要，AMT专家顾问认為(wèi)，X公司要提升支撑公司持续快速成長(cháng)的组织核心能(néng)力，应当以“三效管理(lǐ)”為(wèi)抓手，从效率、效能(néng)、效益三个方面系统推进。其中，效能(néng)的提升，涉及模式效能(néng)、组织效能(néng)、人力效能(néng)。

此次组织人力效能(néng)提升，本着“做活前台、做专中台、做精后台”的指导方针，按照五个层面逐层推进，最终实现强大组织能(néng)力内核的目标。

· 第一层面：组织价值链优化；

通过梳理(lǐ)“以用(yòng)户為(wèi)中心、以服務(wù)為(wèi)导向”的运营价值链，系统分(fēn)析价值链增值环节和非增值环节，对现有(yǒu)组织各部门价值定位进行分(fēn)析，进一步优化组织部门设置，并对部门职能(néng)进行优化。

· 第二层面：岗位职责丰盈优化；

通过流程节点集成法、价值链环节聚焦法、职能(néng)分(fēn)解落地法等七种工具方法，对现有(yǒu)部门内岗位进行优化设置，合并价值度不高、工作负荷度不高的岗位，充实丰盈合并后的岗位，并明确新(xīn)岗位的职责分(fēn)工。

· 第三层面：人岗能(néng)力适配优化；

通过人岗匹配度分(fēn)析、现有(yǒu)人员能(néng)力分(fēn)析，将合适的人员安排到优化后的岗位上，并进一步界定岗位的任职资格和职业化能(néng)力，為(wèi)后续建立职业晋级體(tǐ)系、打造职业化精干团队奠定基础。

· 第四层面：建立在岗人员绩效薪酬激励机制；

经过优化调整，使得新(xīn)调整到位的在岗人员更好的发挥735法则（7个人的活3个人干拿(ná)5个人的钱），需要建立持续激发人员活力的绩效薪酬激励机制。

通过分(fēn)析不同部门不同岗位的属性，分(fēn)别建立有(yǒu)针对性的绩效模式（产品开发人员适用(yòng)产品项目开发的OKR绩效激励模式、财務(wù)人事岗位适用(yòng)基于胜任能(néng)力要求的工作任務(wù)目标绩效激励模式等），并与薪酬體(tǐ)系结合，形成优胜劣汰的長(cháng)效机制。

· 第五层面：组织人力效能(néng)模型监督持续提升；

通过绩效数据、人力数据、业務(wù)数据等大数据的分(fēn)析，运用(yòng)系统优化、成本最优等数學(xué)模型，构建适合X公司的组织人力效能(néng)提升模型，建立组织人力效能(néng)分(fēn)析报告和“管理(lǐ)驾驶舱”，实时监控效能(néng)提升情况，并将组织效能(néng)评价结果与各中心及业務(wù)单元的负责人挂钩。

五、策略跟进，全方位匹配肌肉型组织

结合以上五个层面的建设，為(wèi)巩固组织人力效能(néng)建设成果，X公司与AMT联合项目组还提出“五个策略”，辅助肌肉型组织能(néng)力的打造。策略1-战略实施路径澄清：在当前发展机遇期，澄清战略，实现转型升级，“以终為(wèi)始、纲举目张”地建立公司管理(lǐ)变革蓝图。策略2-组织优化调整策略：强大區(qū)、活城市、一體(tǐ)化经营管理(lǐ)，平台化建设，数据化决策，形成前台攻城略地、中台智慧赋能(néng)、后台科(kē)學(xué)管控的科(kē)技型媒體(tǐ)平台。

调整一：以业绩增長(cháng)為(wèi)核心，聚焦重点客户资源、重点城市资源，聚集能(néng)量，实现业绩提升的饱和攻击。

调整二：以数字化升级為(wèi)核心，打造全系统链接的数字赋能(néng)中台、打造场景流量高精准、高转化的科(kē)技系统。

调整三：以平台化建设為(wèi)核心，打通聚合广告传媒产业链，实现网络多(duō)边效应。

调整四：以组织核心能(néng)力塑造為(wèi)核心，建设基于战略锚定力的组织能(néng)力，打造“肌肉型”组织职能(néng)。

调整五：以人效提升為(wèi)核心，实现357的岗位设置和人力配置

策略3-薪酬优化调整策略：明晰策略导向，对接市场水平，以价值的创造、评价和分(fēn)配為(wèi)主線(xiàn)，完善管理(lǐ)机制，兼顾公平和效率。

策略4-股权优化调整策略：明晰股权激励理(lǐ)念，建设長(cháng)效激励机制，着眼中長(cháng)期目标和个人绩效产出，為(wèi)企业長(cháng)期可(kě)持续发展服務(wù)。

策略5-职级體(tǐ)系设计策略：全集团职级體(tǐ)系贯通设计，各条線(xiàn)员工双通道发展，职级认定常态化运行，确保员工培训有(yǒu)方向，员工晋升有(yǒu)标准，通道职级有(yǒu)价值。

以上五层面组织内核建设、五层面配套體(tǐ)系规划， X公司正在分(fēn)步落地，有(yǒu)序实施。可(kě)以预见，不遠(yuǎn)的将来，X公司将练成强健的肌肉型组织，為(wèi)业務(wù)的迅猛腾飞、為(wèi)公司的高质量发展打下坚实基础！

随 學(xué) 前

AMT合伙人

专注于為(wèi)客户提供组织与人力资源管理(lǐ)服務(wù)，是六脉型人力资源管理(lǐ)體(tǐ)系、全面业绩提升系统（TPP）创始人，3K绩效驱动模型研发者。