· 数字化转型转什么？战略、商(shāng)业模式、运营模式、组织、领导力和技术等层面皆会涉及到转型。

· 数字化转型解决什么问题？重点解决消费者或企业客户的数字化、业務(wù)的数字化、管理(lǐ)的数字化和伙伴与生态的数字化。

· 数字化转型不是為(wèi)了今天的增長(cháng)就是為(wèi)了明天的业務(wù)增長(cháng)。

· 传统企业能(néng)不能(néng)转？所有(yǒu)的企业不可(kě)避免的要实现互联网化，不是能(néng)不能(néng)转的问题，而是必须要转。

· 持之以恒是数字化转型成功或者阶段成功的重要要素。

· 数字化投入是一个丰俭由人的问题，取决于营收规模、自身能(néng)力等。

· 不同的数字化技术应用(yòng)需要结合具體(tǐ)的业務(wù)场景，需要思考客户服務(wù)过程中的痛点，思考什么样的机会能(néng)够带来客户體(tǐ)验的提升、客户服務(wù)的优化，思考怎么样能(néng)够带来新(xīn)的商(shāng)业价值。

以下為(wèi)齐涛先生公益直播的主要内容整理(lǐ)：

一、标杆企业的数字化转型实践

案例一：通用(yòng)電(diàn)气的数字化转型

通用(yòng)電(diàn)气在数字化转型方面有(yǒu)三个目标：

第一，“GE為(wèi)了GE”，生产率——从企业内部的角度上，通过数字生产線(xiàn)、服務(wù)转型推动内部生产效率提升；

第二，“GE為(wèi)了客户”，应用(yòng)程序——从客户的角度，进行数字化产出，提供大量的工业化APP，推动整个产业链的数字化转型和成長(cháng)；

第三，“GE為(wèi)了世界”，平台——从建立万物(wù)互联的角度，赋能(néng)不同工业企业的发展。在工业的安全和运营系统方面，不断的推动数字化转型。

实践过程中，主要通过经营优化、运营优化与资产管理(lǐ)三个方面开展具體(tǐ)转型。

经营优化，包含市场情报与预测、调度组合管理(lǐ)、针对不同层面的内外经营沟通以及财務(wù)领域的提升；运营优化，则涉及到运营评估、全厂优化、工作和检修优化以及整个财務(wù)分(fēn)析层面的优化；资产管理(lǐ)，从可(kě)靠性管理(lǐ)、风险管理(lǐ)和策略优化、机器和设备健康等方面，推进整體(tǐ)提升。

案例二：西门子的数字化转型

西门子数字化转型从数字化工厂的维度上可(kě)以从6个方面来分(fēn)析：原料入库、产品设计、数据共享、品质生产、数字仓储和中央调控。

· 原料入库环节，将原材料入库的全过程进行可(kě)追溯式管理(lǐ)；

· 产品设计环节，对于传统的数字化软件，无论是CAD、CAE、CAM，还是PDM、PLM等，将整个研发产品生命周期作為(wèi)最基础的一个环节，能(néng)够提供统一的数据平台，让各个环节协同工作，实现可(kě)见、可(kě)得，缩短产品开发周期；

· 数据共享环节，从数据化的角度思考，怎样提升各个环节的研发效率；

· 品质生产环节，保证生产环节的可(kě)靠、灵活、高效和柔性，使产品的一次通过率达到了99.9%；

· 数字仓储环节，西门子整个工厂仓库共有(yǒu)3万个物(wù)料存放區(qū)域，通过堆取料机的数字定位，节约了大量的仓储时间和空间；

· 中央调控环节，产品上市时间缩短50%，准时交付率达到98.8%，降低了13%的制造成本。

案例三：美的集团的数字化转型

美的集团的数字化转型是伴随着产品领先、效率驱动、全球经营三大集团战略方向展开。在过去十几年中，美的形成了稳定的信息化基础，包含从集团到事业群再到事业部、从业務(wù)订单到收款、从采購(gòu)到付款以及内部管理(lǐ)和合作业務(wù)流程等领域的系统支撑，為(wèi)数字化转型打下了良好的基础。

在前期的信息化基础上推动数字化的转型，涉及5大领域：智能(néng)制造、全球化、大数据、移动化、云计算。

第一大领域，智能(néng)制造，对内部，无论是工厂的生产線(xiàn)、机台，还是物(wù)流自动化的连接能(néng)力，都通过自动化、智能(néng)化的方式来开展。对外部，不同的供应商(shāng)、下游的渠道和客户，数据互联、信息拉通，提升了产品力；

第二大领域，全球化，进行各种方式的打通，整合多(duō)品牌、多(duō)渠道，全球制造、供应链整體(tǐ)规划和高效协同；

第三大领域，大数据，在大数据的应用(yòng)上，无论是面向最终消费者，还是面向企业客户（或经销商(shāng)、合作伙伴），推动用(yòng)户的连接与运营；

第四大领域，移动化，面向B端合作伙伴，在移动化平台进行沟通合作，实现全价值链拉通和卓越运营；面对C端消费者，通过移动化方式支撑产品、客户管理(lǐ)和运营服務(wù)等；

第五大领域，云计算， 提升了IT、数字化基础支撑的效率，為(wèi)大数据分(fēn)析、数字化决策奠定了稳固的技术基础。

以上五个方面是从内部的角度看数字化转型。面向产业赋能(néng)的角度，美的同样也是非常优秀的。通过自身数字化的能(néng)力，输出自己在数字化转型和智能(néng)制造方面的经验，利用(yòng)数据环节提升整个供应链协作的水平，帮助上下游伙伴改善生产计划、降低成本。

案例四：海尔集团的数字化转型

海尔集团也是國(guó)内领先的家電(diàn)集团开展数字化转型的典范。

海尔集团从2013年在组织转型的推动下，开始思考大规模客户化定制（C2M），通过用(yòng)户社群的运营、提质增效的各种手段、资产配置的优化、整个模式的优化，推动了颠覆式的创新(xīn)，实现了产品再造。近两年以来，也在同步為(wèi)家電(diàn)行业以及非常多(duō)的制造行业的企业，开展产业数字化的转型赋能(néng)。

用(yòng)户社群运营方面，涉及亿级消费者，企业跟消费者之间是什么关系？怎么样跟他(tā)们产生互动？通过不同标签的消费者社群的运营，推动不同业務(wù)开展、消费转型、精准营销、新(xīn)产品研发等工作。

提质增效方面，涉及到预防性维护、效率优化、遠(yuǎn)程诊断、工艺优化、供应链优化，推动这些领域的智能(néng)化。

海尔集团的数字化转型在行业里面是非常值得研究和借鉴的，不仅在数字化转型方面，而且在企业经营模式、管理(lǐ)理(lǐ)念、管理(lǐ)转型上都有(yǒu)非常大的创新(xīn)和突破。

其他(tā)案例

新(xīn)冠疫情也加速了其他(tā)行业的数字化转型。

地产行业，恒大集团全面实施网上销售、网上看房等模式，推动一房一价，引领了整个行业的营销模式、营销风格和节奏。

快消品行业，今年最大的变化就是全员营销、在家直播、云导購(gòu)、老板带货。很(hěn)多(duō)品牌都在开展类似的尝试。著名品牌林清轩在疫情期间逆势增長(cháng)，整个公司在品牌力的影响下，树立信心，积极推动数字化，在疫情期间快速反应，通过天猫直播、员工直播、KOL直播，天猫、小(xiǎo)红书、微博、抖音等途径，以及与传媒企业的战略合作，先后联动550万家数字化的客户，促进了销售的破局。这与其在过去几年数千万的信息化投入打下扎实的数字化底盘是分(fēn)不开的。

啤酒领域，数字化转型非常积极和卓有(yǒu)成效的某外资啤酒品牌，在数字化营销领域开展了非常多(duō)的尝试和创新(xīn)。比如通过小(xiǎo)程序吸引上百万的消费者，把这些数据进行留存、整理(lǐ)、分(fēn)析，进行消费者的细分(fēn)，针对性推送不同产品的内容、营销活动的内容，从而实现会员高复購(gòu)率。在消费者活动环节，有(yǒu)了数据后，分(fēn)析客户的消费倾向，设计新(xīn)的产品，满足不同客群的个性化需求，通过消费者大数据、各种新(xīn)渠道的合作，达成新(xīn)业務(wù)的增長(cháng)。

白酒领域， 2019年12月底，茅台废掉了原先的電(diàn)商(shāng)公司，直接让天猫和苏宁易購(gòu)入围成為(wèi)電(diàn)商(shāng)渠道的服務(wù)商(shāng)。同时也尝试从传统的中老年消费者群體(tǐ)转移到中青年消费者群體(tǐ)，对经销商(shāng)渠道管理(lǐ)进行改革；同样，白酒行业排名前列的苏酒，开展了从面向经销商(shāng)到面向消费者的转型，对各级的经销商(shāng)进行管理(lǐ)，让苏酒不断触达消费者，触达線(xiàn)上電(diàn)商(shāng)的会员，吸引留存和管理(lǐ)会员客户，实现白酒业務(wù)的销量提升。

家居企业，从2014年逐步开展从面向经销商(shāng)為(wèi)中心的业務(wù)向以消费者為(wèi)核心的业務(wù)转型。数字化技术在家居营销领域，為(wèi)超大规模的消费市场提供了一个智能(néng)化的消费者洞察工具。比如红星美凯龙，将家装公司、设计公司、导購(gòu)、经销商(shāng)链接起来，通过创新(xīn)模式提升整个业務(wù)经营的方式和销售的能(néng)力。

二、数字化转型方法论

以上介绍了一些企业数字化转型的案例。下面我们来看一下数字化转型的方法、内容和重点。

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一些概念

首先，数字化和传统的信息化有(yǒu)什么區(qū)别？

传统的信息化，即管理(lǐ)的信息化，主要是业務(wù)的信息化，和数字化主要有(yǒu)三个區(qū)别：

第一，应用(yòng)新(xīn)技术的區(qū)别，数字化包含 “云、移、大、物(wù)、智、链”等新(xīn)技术。

第二，连接的區(qū)别，数字化主要是人与设备、机器的链接，以及设备之间的连接。

第三，互动，也是二者最大的區(qū)别。数字化涉及到消费者之间的互动、企业端的客户互动、生态伙伴平台方各关联方的互动。

其次，数字化转型转什么？在哪些领域转型？战略、商(shāng)业模式、运营模式、组织、领导力和技术等层面皆会涉及到转型。

数字化转型解决什么问题？重点解决消费者或企业客户的数字化、业務(wù)的数字化、管理(lǐ)的数字化和伙伴与生态的数字化。

数字化转型，从目标或者实践的角度，收益是什么？最大的收益就是要实现业務(wù)增長(cháng)。数字化转型不是為(wèi)了今天的增長(cháng)就是為(wèi)了明天的业務(wù)增長(cháng)。另外，互动、连接、效率本身也是服務(wù)于业務(wù)增長(cháng)的。

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企业数字化转型的主要问题

通过和大量的企业客户交流实践，以及对标杆企业的研究，我们认為(wèi)企业在开展数字化转型方面，主要面临6大问题：

第1个问题，传统企业能(néng)不能(néng)转？所有(yǒu)的企业不可(kě)避免的要实现互联网化，不是能(néng)不能(néng)转的问题，而是必须要转。

第2个问题：企业数字化转型见效快吗？多(duō)个行业的经验表明，持之以恒是数字化转型成功或者阶段成功的重要要素。

第3个问题，数字化转型怎么转？无论是面对B端企业还是C端消费者，通常以营销领域优先切入，还可(kě)以从客户、供应链、生产、研发、管理(lǐ)等领域切入的。

第4个问题 对业務(wù)增長(cháng)有(yǒu)什么帮助？从短期角度，需要增長(cháng)销量和增加收入；从長(cháng)期的角度，要创造新(xīn)的业務(wù)模式，更早一步占据先机，把握客户数据，把握消费者洞察数据，提供更好的服務(wù)。

第5个问题，投入大吗？投入是一个丰俭由人的问题，取决于营收规模、自身能(néng)力等。線(xiàn)上渠道可(kě)以逐步投入，有(yǒu)些领域可(kě)以購(gòu)买SaaS软件来减少成本。

第6个问题，谁先转型？首先是高层思想上优先去转型。那么接下来，IT人员和业務(wù)人员谁先转型？一些企业优先让IT人员转型，容易从传统的信息化切换到数字化。

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数字化转型的技术支撑

数字化转型会用(yòng)到非常多(duō)的技术。“云、移、大、物(wù)、智、链”，即云计算、大数据、5G、物(wù)联网、人工智能(néng)和區(qū)块链。

云环节：云计算涉及到了基础设施层面的应用(yòng)和软件层面的应用(yòng)，越来越多(duō)的大型企业，包含國(guó)有(yǒu)企业，都在使用(yòng)非常多(duō)的云计算软件。

大数据：企业需要思考：大数据是否足够？客户的数据达到程度如何?在内部数据保密的前提下，怎么借助互联网企业的服務(wù)做一些融合和嫁接，从而推动更多(duō)的引流，或者外部客户资源和营销资源的嫁接？

5G：5G时代服務(wù)过程当中还会产生哪些新(xīn)的手段、新(xīn)的模式？未来非常可(kě)期。

人工智能(néng)：已经深入很(hěn)多(duō)行业，从消费者的模式识别，比如摄像头记录消费者进店(diàn)后的轨迹，喜欢停留在什么样的产品前；到企业的客户领域、仓储的优化、物(wù)流的优化等领域有(yǒu)大量的使用(yòng)。

VR、AR领域：虚拟现实、增强现实，可(kě)以在营销、研发和體(tǐ)验环节试用(yòng)。但是， 技术还不是非常成熟，比如在線(xiàn)看房，其实本质上是一个360度的3D全景體(tǐ)验，而不是真正的虚拟现实的技术。

區(qū)块链领域：比如能(néng)源行业的物(wù)资交易环节，打通不同的环节；设备管理(lǐ)领域，通过區(qū)块链看到设备曾经的维修状态。在金融的行业应用(yòng)就更广泛了。

不同的数字化技术应用(yòng)需要结合具體(tǐ)的业務(wù)场景，需要思考客户服務(wù)过程中的痛点，思考什么样的机会能(néng)够带来客户體(tǐ)验的提升、客户服務(wù)的优化，思考怎么样能(néng)够带来新(xīn)的商(shāng)业价值。

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数字化转型的规划如何去做？

从我们以往服務(wù)企业和推动企业实践的角度上来看，主要分(fēn)三个大的环节：

第一、 数字化转型的战略设计

首先，思考数字化的机会。数字化应用(yòng)的技术手段上有(yǒu)哪些潜在机会？跨界的角度上有(yǒu)哪些潜在的机会？

第2步，现状评估。当前的数字化基础怎么样？业務(wù)能(néng)力是什么？核心的优势是什么？

第3步，客户旅程的诊断和机会的识别。从客户视角来看，每一个环节、触点和阶段，客户的痛点是什么？这些痛点是不是普遍的？这个痛点究竟有(yǒu)多(duō)痛？我们能(néng)不能(néng)有(yǒu)效解决？解决以后能(néng)带来什么样的好处？怎样用(yòng)数字化的手段可(kě)以去解决？

第4步，数字化转型战略建议。当我们诊断清楚，找到一些机会后，需要高管团队开展数字化发展战略的研讨会，最终确定数字化转型的战略。

第二、数字化转型的业務(wù)模式和组织调整

数字化商(shāng)业模式设计。如果涉及新(xīn)的业務(wù)模式，首先需要思考，商(shāng)业模式怎么设计？价值主张是什么样的？客户群體(tǐ)是怎样的？解决的是什么样的痛点？究竟怎样设计业務(wù)？需要什么资源？投入与产出是怎样的？

数字化组织调整与人才发展设计。从内部的组织来讲，第一个小(xiǎo)环节，如何去匹配、调整组织，是原先稳健的组织和敏捷性的组织并行的一个状态，还是需要大调整？第2个小(xiǎo)环节，是要引入外部有(yǒu)经验的人才，还是要在内部提拔？第三个小(xiǎo)环节，无论面向客户旅程的外部流程重构，还是内部运营流程的整合性优化，都需要去做配套的工作。

数字化技术层面的规划，涉及技术转型战略、数字化蓝图的规划、IT系统的规划等。围绕研产供销，管理(lǐ)支撑应该做什么？有(yǒu)哪些数字化的系统？新(xīn)技术应该怎么应用(yòng)？数字化技术的平台怎么转型？计划是什么？策略是什么？配套的管理(lǐ)體(tǐ)系是怎么样的?变革如何推进？一系列的数字化的项目如何开展？

以上三大环节，是一个从数字化的战略到落地的整體(tǐ)过程。在实际操作中，需要不断调整优化战略、模式和组织能(néng)力的建设。

有(yǒu)些企业很(hěn)难从真正的商(shāng)业模式、战略的层面进行数字化转型，所以，很(hěn)多(duō)企业会思考从技术的角度开展保守型或者不大改大建的数字化转型，通常用(yòng)到第2套的方法——数字化战略规划方法，减少商(shāng)业模式设计、组织类和业務(wù)模式类的工作，更偏重技术驱动為(wèi)核心的数字化转型。