数字化转型的本质，是解决管理(lǐ)學(xué)最古老的问题

AMT观点

2019年12月22日

近日，AMT特聘专家、产业互联网研产投联盟专家、宁波诺丁汉大學(xué)李达三首席教授李平就数字化转型话题发表了《数字化转型与生态型组织的三台架构》。

“数字化转型和组织转型真正的本质，

是解决管理(lǐ)學(xué)最古老的问题：分(fēn)工与协作。”

在企业里，比如事业部、项目化其实都没有(yǒu)抓到分(fēn)工协作最根本的问题。数字化转型的核心是智能(néng)化，这个词将来应该改為(wèi)智能(néng)化转型，就是把人的智慧解放出来。这才有(yǒu)可(kě)能(néng)成為(wèi)真正的工业4.0，真正的工业4.0是人机融合，将人类的智慧和机器的人工智能(néng)融合在一起。

数字化技术的影响

数字化技术影响巨大，主要问题就在智能(néng)化。5V大数据特指质量维度复杂多(duō)遠(yuǎn)的数据，大数据是数据的来源多(duō)元、数据的性质多(duō)元，并不是像我们平时说的数码式的数据在量方面的多(duō)寡。因此，大数据主要是指信息多(duō)元，而且及时、迅速，帮助企业实现大规模、高速度、高价值、低成本的产品创新(xīn)迭代。

德國(guó)有(yǒu)一家生产汽車(chē)座椅的公司（博泽）。他(tā)们计划在汽車(chē)座椅上装满感应器，以此搜集大数据，深度了解个人坐(zuò)在椅子上哪方面最舒服，尤其是哪方面最难受（需求痛点）。為(wèi)什么椅子那么重要呢(ne)？最早飞行员驾驶舱座椅是英國(guó)人按照他(tā)们自己的平均身高设计的，但是由于每个人情况不一样，很(hěn)少有(yǒu)人符合平均身高，因此令人难受，坐(zuò)久了就容易出事故。后来他(tā)们发现座椅应该可(kě)以前后左右调动，这就是最早产品定制化的例子。具體(tǐ)的人不是平均值，所以大数据不是算平均值，而是个性化。值得注意，目前互联网搜集的数据大都是简单的交易数据，而不是最有(yǒu)价值的用(yòng)户行為(wèi)数据，或用(yòng)户體(tǐ)验数据。

现在，不管产业互联网还是消费互联网其实都没有(yǒu)把消费侧与供给侧拉通，没有(yǒu)发挥互联网技术或者数字化转型技术的真正作用(yòng)。人工智能(néng)需要跟人的智慧高度融合起来，这样才能(néng)进行产品创新(xīn)，或者是商(shāng)业模式创新(xīn)。

三台架构主要解决的问题

在互联网条件下，管控双边或多(duō)边市场，其本质就是互联网商(shāng)业模式，包括B2C与B2B两大类别。目前，支撑B2C、B2B等商(shāng)业模式的平台企业目前尚不成熟，仅為(wèi)交易平台，提供简单服務(wù)，如信息、支付、物(wù)流等，严重缺乏高附加值的赋能(néng)服務(wù)功能(néng)，主要涉及行业下游。因此，这些模式仅仅解决信息不对称，以及资源不对称问题，而三台架构主要解决能(néng)力不对称问题。

小(xiǎo)前台+大中台+富后台是三台的基本架构。三台之中，前台变得越来越小(xiǎo)，团队越来越敏捷；中台越来越模块化，像搭积木(mù)一样，人工创造出很(hěn)多(duō)各种各样积木(mù)式的工具包，但越细化越多(duō)元越好，前台可(kě)以拿(ná)过去以后进行定制组装。这样前台就会变得非常灵活。后台与中台不一样。后台第一组成部分(fēn)是战略智库，第二组成部分(fēn)是基础研发，第三组成部分(fēn)是未来市场培育，第四组成部分(fēn)是文(wén)化传承和领导力培养。从时间维度来看，前台负责1年以下的事，中台负责1—3年的事，后台是3年以上的事。

三台雏形案例

阿里巴巴在2015年提出一个组织架构就是小(xiǎo)前台大中台，但是它的小(xiǎo)前台根本不小(xiǎo)，太大了，比如淘宝和天猫。學(xué)术研究发现，一般团队的规模是7+3 （10人）或7-3（4人）。但是华為(wèi)铁三角也证明了三个人也行，所以是3－15人作為(wèi)前台的规模。阿里巴巴三台架构中的中台主要就是数据中台，而业務(wù)中台（类似军兵种）很(hěn)弱，并且没有(yǒu)區(qū)域中台（类似战區(qū)），以及职能(néng)中台（内含人力，财務(wù)，研发等职能(néng)功能(néng)）。此外，阿里巴巴三台架构最大问题是没有(yǒu)后台。最后，阿里巴巴本身是天生的数字化，不需要数字化转型，没有(yǒu)数字化转型的概念；还有(yǒu)，它有(yǒu)互联网基因，其商(shāng)业模式是互联网式的，不可(kě)能(néng)有(yǒu)实體(tǐ)，所以它没有(yǒu)必要做强大的业務(wù)中台。总之，阿里巴巴三台架构对绝大多(duō)数企业的启发意义不大。

京东的主要特点就在于它有(yǒu)自营和平台两个商(shāng)业模式，这包括平台的两大类型，一是平台作為(wèi)双边／多(duō)边商(shāng)业模式，二是平台作為(wèi)技术基础设施（例如，安卓软件操作系统，或苹果硬件系统）或制度基础设施（例如，产权保护制度，或一带一路倡议）。但是京东有(yǒu)一个概念非常好，就是积木(mù)。丹麦有(yǒu)家企业叫乐高，这家公司除了卖积木(mù)以外，自己用(yòng)积木(mù)专门成立了一个战略咨询公司，就是讲一个道理(lǐ)，怎么把积木(mù)变成一个新(xīn)的组合，形成一个新(xīn)的商(shāng)业模式，把商(shāng)业各个流程化成积木(mù)一样，以游戏的方法来做。

三台架构与连锁模式非常不同。这是因為(wèi)连锁店(diàn)也是前店(diàn)后厂，有(yǒu)后台，有(yǒu)前台，但是最大的區(qū)别是加盟连锁店(diàn)的前台是千篇一律的，中台就很(hěn)简单，也是标准化的，不需要授权，不需要数字化。有(yǒu)一个营销人告诉我，大卖场不赚钱，小(xiǎo)的便利店(diàn)也不赚钱，最赚钱的是根据当地小(xiǎo)區(qū)特点而专门打造的中等超级市场。每个區(qū)需要的东西不一样，可(kě)以根据他(tā)们的需求实时进行改变。在实现数字化后，能(néng)够预先告知这个店(diàn)应该主动卖什么。

三台核心的必要性

前台客户全是个性化、定制的需求，一般前台小(xiǎo)分(fēn)队能(néng)够以现有(yǒu)的工具、现有(yǒu)的团队马上能(néng)够满足需求，不需要中台支撑。但是解决不了问题的时候，前台就需要交给中台，根据他(tā)们的数据、技术，产生一个改良式创新(xīn)。如果中台执行不了，这个时候需要突破式创新(xīn)，就需要后台。后台包括所谓的“中央研究院”或“罗汉堂”等。前中后各自扮演的功能(néng)不同，在创新(xīn)能(néng)力这块，是分(fēn)布式的，前台、中台、后台各做各的创新(xīn)，是一个分(fēn)工协作的方式。后台就是脑袋，中台就是躯干，四肢就是前台。

现在开展三台架构尝试的中國(guó)企业越来越多(duō)，包括海尔集团，益海嘉里，國(guó)家電(diàn)网等。我有(yǒu)两大初步體(tǐ)会。第一，我大胆预测，未来以硬件為(wèi)基础的制造业是最有(yǒu)前途的，因為(wèi)他(tā)们有(yǒu)用(yòng)户行為(wèi)體(tǐ)验数据，以及直接定制服務(wù)（取代代理(lǐ)商(shāng)）。第二，在市场销售方面，领先企业意识到，前台需要下沉到具體(tǐ)店(diàn)，一般有(yǒu)一个10个人左右的团队，而最為(wèi)重要的是把最精干的人放在前台。以前我们所谓前台、前線(xiàn)都是教育程度较低的、工资较低的销售。按照三台的观念，前台应该受过最好教育、有(yǒu)最好资源的人，因為(wèi)是将来能(néng)创造竞争力的接触点，他(tā)直接接触市场、了解市场、他(tā)能(néng)够创新(xīn)。

本文(wén)转自金蝶云服務(wù)公众号，為(wèi)李平教授在企业数字化转型高峰论坛现场分(fēn)享观点总结。