海陆兼顾、BO组合、抱团突破，且看J公司的绩效管理(lǐ)变革

AMT观点

2019年09月11日

对于遠(yuǎn)洋运输行业来说，从机关部室到所属企业再到各个船舶及船员，人才的流动是巨大的。如何去平衡人才的绩效与潜力，為(wèi)企业带来持续的战略性的人才供应？绩效考核如何实现正向激励的效果，使國(guó)有(yǒu)企业重焕生机？来看J公司的绩效变革故事。

优秀基因之下的管理(lǐ)之痛

市场经济新(xīn)常态的提出，表明中國(guó)经济已经进入较為(wèi)成熟的发展模式。企业也需要根据目前产业阶段积极进行自我调整与优化，尤其是对内部的核心竞争力的重新(xīn)梳理(lǐ)与优化，是企业長(cháng)期发展的基石。

J运输有(yǒu)限公司（以下简称“J公司”）成立于20世纪80年代，隶属于某省港口集团有(yǒu)限公司，主要业務(wù)包括货物(wù)运输、國(guó)际货运代理(lǐ)、國(guó)际船舶代理(lǐ)、海员劳務(wù)输出、外轮供应以及船舶租赁（买卖）等遠(yuǎn)洋相关业務(wù)，年货运量超过600万吨，船队的航區(qū)覆盖世界100多(duō)个國(guó)家和地區(qū)，在世界航运界拥有(yǒu)良好的声誉。

与许多(duō)优秀的企业相同，J公司尤其继承了國(guó)有(yǒu)企业良好的组织与管理(lǐ)作风，过往也取得了许多(duō)骄人的成绩。然而，其人力资源管理(lǐ)较為(wèi)粗放，随着业務(wù)的发展，弊端已经逐渐暴露出来，反映在人才流失率高、招聘困难、有(yǒu)人无岗、权责推脱等等方面。

為(wèi)了全面提升公司内部管理(lǐ)效率与市场竞争能(néng)力，经过多(duō)轮的沟通与研讨，J公司最终选择AMT——國(guó)内领先的“管理(lǐ)+IT”咨询服務(wù)提供商(shāng)，开展绩效管理(lǐ)变革工作。

量身打造科(kē)學(xué)、高效、務(wù)实的

绩效管理(lǐ)體(tǐ)系

基于对行业的深入了解和内部分(fēn)析，J公司与AMT组成的联合项目组对于J公司绩效管理(lǐ)體(tǐ)系设计的思路逐渐清晰：海陆兼顾、BO组合、抱团突破！

绩效组合：‘海陆兼顾’

即机关各部室及所属企业绩效考核+船舶及船员绩效考核。

陆上：J公司的绩效管理(lǐ)涉及九个部室和四个所属企业，考核框架為(wèi)年度绩效考核、季度绩效考核以及月度回顾。考核的形式分(fēn)為(wèi)结果评估和行為(wèi)评估，通过权重去中和员工的定量和定性指标，也更好的让员工在绩效和潜力上得到公平公正的界定。

海上：基于航运行业的行业特点，结合公司船舶管理(lǐ)部门和船员的工作特点，设计了一套适合船员考核的绩效體(tǐ)系。框架為(wèi)年度船舶运维情况考核、季度船员任期考核、合同期计划完成情况考核以及动态跟踪相结合。考核形式為(wèi)以关键目标结果為(wèi)导向，指标以船只模型和船员模型為(wèi)依据。按照四大航區(qū)為(wèi)动态标准，结合合同要求给船员实行激励措施，从而壮大船队质量，提高行业竞争力。

工具使用(yòng)：‘BO组合’

即BSC平衡记分(fēn)卡+OKR关键目标成果法。

BSC的‘四大平衡’：J公司各部室以及所属企业在经过两个季度的绩效试运行后，通过平衡记分(fēn)卡的考核理(lǐ)念，已经初步形成了四大平衡，即——外部衡量和内部衡量的平衡、期望的成果和产生这些成果的动因之间的平衡、定量衡量和定性衡量之间的平衡、短期目标和長(cháng)期目标之间的平衡。另外，联合项目组借鉴了以往成功的经验，為(wèi)J公司的平衡记分(fēn)卡搭配了分(fēn)值加权的打分(fēn)方法，突出了重点工作的完成，為(wèi)公司的战略落实保驾护航。

OKR的‘两大升级’：由于业務(wù)的特殊性，船舶及船员无法沿用(yòng)机关的平衡记分(fēn)卡作為(wèi)工具。因此，联合项目组以OKR入手，量身打造了适合J公司船员考核的工具。这套工具在船舶上的应用(yòng)完成了两大升级。第一，升级了船员的积极性的开发，结合企业文(wén)化，形成了独树一帜的船风船貌；第二，升级了机关与船舶的联动关系，透明化公司对于船舶及船员的需求，将机关和船员拧成一股绳，力往一处使。

考核原则：‘抱团突破原则’

即正向激励+上下沟通+强调重点。

在J公司，不论是机关还是船上，不论是BSC还是OKR，始终遵守正向激励原则，把考核视為(wèi)一种激励手段而不是一种淘汰机制。鼓励上下沟通，只有(yǒu)不断的沟通才能(néng)真正实现企业上下共享心智；强调重点，每位岗位都是企业齿轮运转重要的一部分(fēn)，通过每个人不同的岗位特点，鼓励每个员工抓好自己重点工作，让每一名员工发现自己的价值，增加企业归属感和集體(tǐ)荣誉感。

绩效变革的成功推动為(wèi)

管理(lǐ)持续提升奠定扎实基础

J公司的绩效变革故事，从绩效體(tǐ)系设计与搭建入手，实现绩效管理(lǐ)从“粗放、简陋、一刀(dāo)切”到“科(kē)學(xué)、精细、高效”的突破，调动了员工的积极性，让整个公司的运转更加有(yǒu)序和高效。通过绩效的提升与改进，使各级管理(lǐ)者明确了解下属的工作状况的同时，也让员工明确自身的工作职责和要求，发现自身不足，不断提升自身工作能(néng)力和水平，进而推动企业的永续发展，為(wèi)J公司后续完善整个人力资源管理(lǐ)體(tǐ)系打响了第一枪。

以上内容由AMT合伙人陈晓峰团队陈晓峰、蔡培琪提供，AMT研究院编辑整理(lǐ)。