亩均论英雄：不仅要快速成長(cháng)，更要人均效能(néng)提升！

作者：刘先容

一、从快速成長(cháng)企业说起

所谓快速成長(cháng)企业，可(kě)以看作是占据了产业/行业优势，在短期内市场规模可(kě)能(néng)获得大幅增長(cháng)的企业。这样的企业较初创型企业、成熟发展的企业而言，有(yǒu)着一些独特的特性。这些特性主要體(tǐ)现在：

1.1.唯一不变的就是变

快速成長(cháng)的企业最显著的一个特征就是变，不仅变化很(hěn)快，而且变化的广度很(hěn)宽，深度很(hěn)深。这主要體(tǐ)现在，经营思路变化频繁，业務(wù)布局变化频繁，组织架构变化频繁，人员变化频繁。可(kě)能(néng)年初才刚布局了两个一線(xiàn)城市，等到年末时，就已经将所有(yǒu)一線(xiàn)城市的市场拿(ná)下。

1.2.奋斗者為(wèi)本，不惧者為(wèi)荣

绝大多(duō)数快速成長(cháng)的企业，都有(yǒu)着一种如出一辙的奋斗者文(wén)化。在这样的企业，每天加班是常态，偶尔加班是病态，从不加班是变态。在这样的企业里，很(hěn)多(duō)人对未来充满了希望，对市场充满了征服的欲望，只要你敢于挑战，都有(yǒu)机会成為(wèi)“食物(wù)链的顶端”。

1.3.进一步万众拥戴，退一步万劫不复

在这个大鱼吃小(xiǎo)鱼，快鱼吃慢鱼的时代，企业要想快速成長(cháng)，必须在行业“对位”的基础上完成快速的市场布局，而这个过程需要企业不断投入大量的资金进行生产，渠道建设，甚至為(wèi)了尽快抢占市场或整合资源，不得不大量收購(gòu)海内外公司等。所以，这样的企业对资金的需求将非常旺盛，于是也就有(yǒu)了不惜一切成本占领市场，大量引入战略投资等现象。如果战略成功，资金充足，则很(hěn)有(yǒu)可(kě)能(néng)从千万级规模一跃成為(wèi)十亿级规模的企业，或者从十亿级的企业摇身一变成為(wèi)百亿级乃至千亿级的企业。但是，如果资金实力跟不上，很(hěn)可(kě)能(néng)会万劫不复，从上一个梯队直接退回到后面的梯队，甚至永无翻身之日。

1.4.管理(lǐ)混乱超出你的想象

正如前文(wén)所言，快速成長(cháng)型企业最显著的特征之一就是变化，再加上其管理(lǐ)能(néng)力及经验相对稳定发展的企业而言相对较弱，其管理(lǐ)體(tǐ)系会相对混乱。

二、从效能(néng)说开去

如果简单从字面意思来看，效能(néng)可(kě)以简单地理(lǐ)解為(wèi)效率+能(néng)力，或，效果+能(néng)力，再或者，效益+能(néng)力。而人力效能(néng)，我们可(kě)以简单地理(lǐ)解為(wèi)人力资源的效率和能(néng)力，亦或者说，同样一群人的价值产出潜能(néng)及价值产出效率的大小(xiǎo)。那么，从定义中，我们不难看出，不同人的效能(néng)会有(yǒu)一定差异，不同企业的人力效能(néng)也会有(yǒu)着较大的悬殊。

很(hěn)多(duō)人讲，在21世纪，國(guó)与國(guó)的竞争，很(hěn)大程度上就是企业与企业的竞争。在数十年的咨询过程中，我们发现，在战略路径及大环境相似的情况下，企业的竞争本质上是人力效能(néng)的竞争。人均效能(néng)越高，意味着企业的经营成本相对越低；人力效能(néng)越高，意味着企业的市场反响速度越快，越容易抢占先机，获得成功。

那么，效能(néng)取决于什么呢(ne)？

员工的效能(néng)一般取决于三个维度：能(néng)力层，机制层，意愿层。也就是说，员工是否有(yǒu)意愿完成任務(wù)，员工是否有(yǒu)能(néng)力完成任務(wù)，以及企业是否為(wèi)员工创造了合适的任務(wù)执行环境及保障机制。

员工的能(néng)力需要企业根据其职业定位进行针对性培养，执行环境及保障机制则需要企业根据任務(wù)特性丰富、完善管理(lǐ)及监督机制，员工的意愿则需要企业根据员工的特性进行针对性激励，激发其内在动力。一般而言，意愿层是基础，也是最难以实现的层面。也就是说，效能(néng)提升的根本在于激发员工的积极性，让员工有(yǒu)强烈的意愿做事情，有(yǒu)强烈的意愿改进提升工作成果。而这样的激励，我们往往称之為(wèi)绩效激励。

三、从绩效开始深挖

3.1.糟糕的绩效激励机制如出一辙

人们常常喜欢用(yòng)“谈虎色变”这个词语来形容一个人对一件事情或一种事物(wù)的恐惧，实际上，在咨询的过程中，我们发现，很(hěn)多(duō)企业对绩效的态度正如同这个成语。当然，企业或企业家的这种反应，最根本的原因还是在于对绩效的心有(yǒu)余而力不足，或者说，花(huā)费了大量时间、精力，却收效甚微甚至适得其反。

糟糕的绩效激励机制虽各有(yǒu)不同，却又(yòu)似乎如出一辙：

总以為(wèi)绩效就是為(wèi)监督员工，惩罚绩效不良的员工；

总以為(wèi)绩效就是人力资源一个部门的事儿；

总以為(wèi)评完分(fēn)，发完绩效就结束了；

总以為(wèi)绩效指标越多(duō)越好；

总以為(wèi)绩效指标越难实现越好；

……

3.2.好的绩效體(tǐ)系应从六大层面着手

一个企业要想把绩效做好，应紧密围绕六个层面进行绩效管理(lǐ)：绩效理(lǐ)念，绩效基础，绩效模式，绩效工具，绩效评价，绩效改进。

绩效理(lǐ)念解决的是你以什么样的指导思想来做绩效，如果方向走偏了，走的越快，死的越快；绩效基础解决的是绩效管理(lǐ)是否有(yǒu)足够的管理(lǐ)及信息化支撑，如果缺乏足够的绩效基础，不管你的理(lǐ)念多(duō)么伟大，模式多(duō)么先进，到最后也不过是一纸空文(wén)；绩效模式解决了你采用(yòng)什么样的激励方式来衡量绩效，这个解决的是因地制宜，因岗制宜的问题；绩效工具则解决了具體(tǐ)的评价内容，评价标准及评价手段的问题；绩效评价则用(yòng)于解决评价方式，评价主體(tǐ)及评价周期的问题，这些都决定了你的绩效是否公平，是否具有(yǒu)参考意义；而绩效改进则是绩效的核心，也是绩效的终极追求。通过改进督促并激励员工提升，激励员工不断向企业的战略目标靠近，最终产生极强的向心力帮助企业实现战略目标。

3.3.快速成長(cháng)型企业的绩效该怎么做？—以A企业為(wèi)例

企业背景信息：

十余年历史；上市公司；业務(wù)快速发展；较强大的资本支撑，每年花(huā)费大量的资金用(yòng)于人才招募及员工激励，但激励机制的回报率相对较低；变化异常频繁，主要體(tǐ)现在组织、岗位设置及人员分(fēn)工，业務(wù)发展模式；职能(néng)部门绩效0基础；业務(wù)部门绩效體(tǐ)系相对完善……

核心变革思路回顾：

3.3.1统一思想：

在為(wèi)这家企业咨询过程中，AMT项目组通过专项培训，日常辅导等方式对A公司管理(lǐ)人员进行了持续的绩效理(lǐ)念纠偏：

首先，让所有(yǒu)管理(lǐ)者真正理(lǐ)解绩效的目的：绩效是為(wèi)了激励员工，帮助员工改进和提升，从而促进公司战略目标的达成，而不是单纯地為(wèi)了发奖金，或惩罚表现不良的员工；

其次，给所有(yǒu)管理(lǐ)者持续不断地灌输，绩效管理(lǐ)不是一个人力资源部的管理(lǐ)，而是全员管理(lǐ)。绩效管理(lǐ)是否到位，是否能(néng)达到预期目标，各部门的核心管理(lǐ)人员起着至关重要的作用(yòng)。

再次，绩效不是一成不变的，应该是动态变化，动态管理(lǐ)的过程。这體(tǐ)现在：不仅组织及员工的绩效计划、绩效目标要根据实际情况进行动态调整，绩效管理(lǐ)的方式及工具也应该根据实际进行动态调整。换而言之，绩效既然是為(wèi)了改进，那么，一定是基于当前存在的问题，是问题及目标导向，比如，一年前，你的采購(gòu)部门的核心问题在于成本虚高，那么，你可(kě)以将其作為(wèi)一个方向，但，经过一年的努力后，采購(gòu)部门将成本问题管控得非常到位，基本没有(yǒu)进一步改进的空间，那么，你就应该及时调整，转变為(wèi)其他(tā)方向的指标。

3.3.2.确立上下贯通的绩效目标體(tǐ)系

我们在A企业的研究分(fēn)析中发现，A企业有(yǒu)着明确的战略目标，但，正如最近的蓝月亮现象一般，大家都知道有(yǒu)这么回事儿，但，却不知道如何才能(néng)亲眼看到，更觉得是否能(néng)亲眼看到蓝月亮与自己的行為(wèi)关系不大。归根结底，还是战略分(fēn)解没有(yǒu)做到位，也就是说，整个企业没有(yǒu)将战略逐层分(fēn)解到一级部门，二级部门……乃至岗位层面，导致战略目标的达成缺乏有(yǒu)效的落地支撑，自然导致了企业与员工战略目标的不一致，员工虽然认同战略目标，但又(yòu)觉得事不关己。

针对A公司的这种情况，AMT项目组在诊断期间，為(wèi)其进行了战略梳理(lǐ)，明确了该公司的战略实现路径及各业務(wù)體(tǐ)系的支撑路径规划，在绩效的整體(tǐ)设计中，将战略目标层层分(fēn)解到岗位，确保每个战略目标都能(néng)有(yǒu)所支撑。

3.3.3.基于组织特性进行绩效设计

将总部职能(néng)部门划分(fēn)為(wèi)两大类：技术类（研发、信息化人员）、业務(wù)服務(wù)类。鉴于当前A公司研发及信息化管理(lǐ)基础十分(fēn)薄弱，项目交付延期严重，交付质量不高，研发人员计划管理(lǐ)能(néng)力薄弱，AMT项目组对其采用(yòng)OKR+KPI相结合的以项目交付质量為(wèi)核心的绩效激励模式，而业務(wù)服務(wù)类职能(néng)部门则采用(yòng)传统的内部客户满意度為(wèi)核心的绩效激励模式，并将组织绩效与个人绩效挂钩，让员工真切體(tǐ)会到，企业与员工是利益共同體(tǐ)，一荣俱荣，一损俱损，只有(yǒu)始终站在企业全局的角度思考问题，解决问题，才能(néng)真正让自身价值及利益最大化。

此外，由于A公司人力资源管理(lǐ)體(tǐ)系非常薄弱，组织变动异常频繁，严重缺乏岗位管理(lǐ)的机制，又(yòu)毫无绩效管理(lǐ)基础，AMT项目组与A公司管理(lǐ)层深度沟通后，采取了以下三项措施，确保绩效成功导入并充分(fēn)发挥作用(yòng)：

a.公司按比例配比，解决员工绩效抗性：公司按员工的15%配比绩效系数，使员工绩效分(fēn)数达80分(fēn)即可(kě)与原来薪资持平，若绩效表现良好，可(kě)以获得整體(tǐ)薪资的提升。

b.先模拟试行，只奖不罚：绩效體(tǐ)系设计完成后，进行為(wèi)期三个月的模拟试运行，试运行期间，只奖不罚，以避免绩效體(tǐ)系不成熟时对员工造成不良影响。

c.以当前分(fēn)工进行绩效设计，在模拟中不断优化组织及岗位分(fēn)工：针对A公司组织变动异常频繁，岗位职责界定不清的情况，AMT项目创造性提出，基于员工当前的分(fēn)工进行绩效设计，在三个月的模拟试运行中进行组织及岗位分(fēn)工优化的操作方法。一方面，倒逼各部门优化分(fēn)工，另一方面，也可(kě)规避组织架构变动频繁给绩效體(tǐ)系带来的影响。

3.3.4.以绩效為(wèi)纽带，带动组织系统全面优化升级

以绩效激励执行小(xiǎo)组及管理(lǐ)规划部门為(wèi)主导，针对绩效中暴露出的部门职能(néng)、岗位职责、组织流程及监督机制进行追踪，优化。通过持续性的绩效改进，优化，促进组织系统全面持续升级优化，形成A企业经营管理(lǐ)的良性自我修复机制及能(néng)力。

总而言之，快速发展企业人力效能(néng)提升的关键在于绩效激励机制，而绩效激励机制的关键在于中高层思想是否统一，战略分(fēn)解是否彻底、到位，模式是否有(yǒu)针对性，改进是否追本溯源，持续推进。