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前言：近日，AMT特聘专家、顾家家居股份有(yǒu)限公司总裁李东来先生在“長(cháng)江班”第一期培训中，从三个方面（经营与管理(lǐ)的关系，组织能(néng)力建设，授权管理(lǐ)的理(lǐ)解）分(fēn)享了他(tā)的管理(lǐ)感悟。我们一起来學(xué)习一下几点管理(lǐ)常识吧！
管理(lǐ)到底是什么？我们往往用(yòng)这几个词去诠释管理(lǐ)：科(kē)學(xué)、艺术、手艺。
首先，管理(lǐ)有(yǒu)科(kē)學(xué)成分(fēn)，但不是一门严谨的科(kē)學(xué)。直到今天，它也存在很(hěn)多(duō)争论。
其次，管理(lǐ)也是一门艺术。艺术这个词怎么理(lǐ)解？通俗来说就是“很(hěn)难完全复制的东西，即我做的出来你不一定做的出”。艺术可(kě)以欣赏，可(kě)以陶醉，但无法拿(ná)来就套用(yòng)。譬如说马云和任正非是如何管理(lǐ)的，我们也只能(néng)赞叹，绝大多(duō)数人都是學(xué)不了的。艺术不可(kě)复制，如同李白醉酒诗百篇，喝(hē)完酒后写一首诗，酒醒之后再写就写不出来了，在独特的时间和空间造就唯一的东西就是艺术品，它完全不可(kě)复制。
我们有(yǒu)时还可(kě)以把管理(lǐ)理(lǐ)解為(wèi)一种“手艺”。手艺是介于以上的科(kē)學(xué)和艺术之间的，它不仅强调科(kē)學(xué)的流程与方法也讲究手感、质感、分(fēn)寸感、火候等。手艺是通过严格训练后可(kě)以复制的东西，但完全學(xué)得像也比较难。就像作画一样，打一个模具，张三可(kě)以做到位，但李四就學(xué)不像。手艺活一般情况下有(yǒu)一套模型、有(yǒu)一定的流程，但它糅杂了自己的一些技巧，是与生俱来以及后天实践所积累的一些技巧。
我们如果把科(kē)學(xué)理(lǐ)解為(wèi)左脑思维，有(yǒu)公式、理(lǐ)论和流程，属于理(lǐ)性思考，比较严谨与收敛，就像工业品，那么艺术就是右脑思维，有(yǒu)突发奇想、灵感迸发、信手拈来，属于感性思考，比较开放与发散，就像艺术品。而手艺介于两者之间，左右脑都要发达，即有(yǒu)理(lǐ)性又(yòu)有(yǒu)感性，就像工艺品。这就对领导者的要求非常高，在实践中我们看到的很(hěn)多(duō)优秀领导大抵如此，正如我们以前所说“优秀常常违背人性而伟大往往充满了分(fēn)裂”，因為(wèi)没办法，这是管理(lǐ)的特质要求，一会儿左一会儿右，非常难。
管理(lǐ)到底是什么？管理(lǐ)是三者的结合，既是科(kē)學(xué)，又(yòu)是手艺，也是艺术。它强调的是你既要懂一些理(lǐ)论，也要有(yǒu)结合自己的一些體(tǐ)悟，但更多(duō)的是来自不断实践。管理(lǐ)大师彼得•德鲁克讲过：“管理(lǐ)是一种实践,其本质不在于‘知’而在于‘行’；其验证不在于逻辑,而在于成果。”所以它强调的是行动、实践。管理(lǐ)最重要的是实践智慧，即用(yòng)正确的方法达成正确的目标。管理(lǐ)强调更多(duō)的是理(lǐ)论和实践的结合，它不是一个严谨的科(kē)學(xué)，但也绝对不是纯艺术的事，它是不断在科(kē)學(xué)和艺术之间游荡。我们掌握一些基础的思考和理(lǐ)论模型，通过不断地实践，形成自己一个合理(lǐ)的度就可(kě)以了。
我们知道，任何一个组织都是不可(kě)能(néng)完全可(kě)复制的，比如再造一个海底捞，即使你學(xué)会了海底捞的所有(yǒu)體(tǐ)系，你也复制不了。再让马云创造一个阿里巴巴，也创造不了，因為(wèi)时空背景完全不一样了。优秀的企业是不可(kě)复制的，但是优秀企业的思想是可(kě)以传承的，所以我们學(xué)习的是管理(lǐ)的一些原则，思考的框架与模型。
如果非要给管理(lǐ)下个定义，我想非常难。借鉴陈春花(huā)老师的定义：管理(lǐ)就是面对问题，解决问题。也有(yǒu)人说管理(lǐ)就是群策群力，以尽事功；或者是借由别人完成工作等，这些定义都很(hěn)好。你只要能(néng)理(lǐ)解并运用(yòng)于实践并产生成效就好。
今天，我也给不出我的定义，但我个人更加倾向于陈春花(huā)老师的定义。因為(wèi)我们是负责一个企业或者一个部门的负责人，我们不应该过多(duō)的去谈论对错与好坏，必须把焦点转移到解决问题与创造价值上来。这是我们应该格外注意的。今天不是严谨的管理(lǐ)理(lǐ)论课，这个我也讲不了，我也在學(xué)习。今天我主要想从三个方面（经营与管理(lǐ)的关系，组织能(néng)力建设，授权管理(lǐ)的理(lǐ)解）分(fēn)享一下我的管理(lǐ)感悟，三者关系不大各自也没有(yǒu)什么體(tǐ)系，就权当是管理(lǐ)杂谈吧。
首先是第一部分(fēn)：经营与管理(lǐ)的关系。在大多(duō)数情况下，一般人都分(fēn)不太清楚经营与管理(lǐ)，常常混用(yòng)。在國(guó)外也没有(yǒu)经营与管理(lǐ)的區(qū)分(fēn)，管理(lǐ)是管理(lǐ)，经营则翻译成运营(operation)，运营是整个价值链的管理(lǐ)过程，在中國(guó)称之為(wèi)供应链，所以它们是不一样的。经营是从日本引进的概念，西方没有(yǒu)经营这个词语。在中國(guó)，经营与管理(lǐ)经常混用(yòng)，但实际上它有(yǒu)严格的區(qū)分(fēn)。
一、经营与管理(lǐ)的关系
1、经营和管理(lǐ)目的是不一样的。经营是效益最大化，管理(lǐ)是效率最大化。
一般情况下，经营我们说的是效益最大化，管理(lǐ)是效率最大化，虽然只差一个字，其实差别很(hěn)大。效益，通俗易懂地表达就是多(duō)赚钱。效益是一个加减法，收入-成本=利润；效率是乘除法，投入产出比，有(yǒu)比值关系（人效、店(diàn)效、坪效）。效益最大化讲的是经营，效率最大化讲的是管理(lǐ)。
企业管理(lǐ)地好，通常我们的理(lǐ)解是管理(lǐ)很(hěn)规范，是管理(lǐ)的一种表面现象。管理(lǐ)為(wèi)效率服務(wù)，效率是好的管理(lǐ)的结果。给员工发工资，重大的前提就是管理(lǐ)要有(yǒu)效率。给员工涨工资，有(yǒu)且只有(yǒu)一个理(lǐ)由，即员工的效率要提高。
有(yǒu)些老板说：“我赚钱了，我给员工涨工资”。赚钱，是因為(wèi)人工效率提升带来的，还是其他(tā)投入带来的，亦或是恰好选择了一个好的品牌、好的渠道？这一切都要进行分(fēn)析。比如：今年你有(yǒu)1000万的销售规模，100万的利润，只用(yòng)了10个人。那么人均收入為(wèi)100万，人均利润為(wèi)10万。到了明年你还是10个人，收入提高到1500万，150万的利润，很(hěn)明显人均效率提高了，人均利润从10万提高到15万，人均利润同比多(duō)创造了5万，作為(wèi)老板多(duō)发2万元给员工是正常的。但是相反，如果是收入规模达到2000万，人员增加到了30人，利润达到了200万，老板很(hěn)开心。但是人均收入和人均利润都下降了，这时并不是不能(néng)给员工发工资，发工资的同时要告诉员工你在侵蚀我的利润，现在给你涨工资是在投资于你，未来你要把工作效率提升。如果员工效率不断下降，而企业不断涨工资，早晚有(yǒu)一天企业会被拖垮。所以大家要记住给员工涨工资，有(yǒu)且只有(yǒu)一个条件：即员工的效率要提高，过程中可(kě)以调剂。涨工资不是定工资，定工资是要参考岗位职责与工作定位。
2、经营和管理(lǐ)的核心不一样。经营强调以用(yòng)户為(wèi)中心，管理(lǐ)强调以员工為(wèi)中心。
比如顾家家居上门给用(yòng)户清洗沙发这件事情，这不是管理(lǐ)行為(wèi)，这就是一种经营行為(wèi)。清洗沙发的目的并不是清洗沙发本身，而是提高用(yòng)户口碑，提高未来的用(yòng)户转化率。比如很(hěn)多(duō)客户是B2B的，容易出现“买的不用(yòng)，用(yòng)的不买”。真正用(yòng)产品的人是用(yòng)户，如果用(yòng)户不买账，客户再喜欢，买去再多(duō)也没有(yǒu)意义。所以产品开发一定是用(yòng)户导向，而不是客户导向。所以经营思维就是用(yòng)户思维，它强调為(wèi)用(yòng)户创造价值，强调外部导向、市场导向、用(yòng)户导向，而管理(lǐ)思维则是员工思维，它强调工作绩效、KPI考核。两者还是有(yǒu)很(hěn)多(duō)的區(qū)别的。
3、经营和管理(lǐ)的性质不一样。经营是外部导向，是扩张性的；管理(lǐ)是内部导向，是控制性的。
经营思维就是永遠(yuǎn)要思考企业下一步该怎么发展，必须要眼光向外，要能(néng)看到机会，要分(fēn)析行业趋势，要主动前瞻性布局增長(cháng)点。所以我们很(hěn)多(duō)的创业者、企业家第一定位一定是个经营者，经营是外部导向，是扩张的，当然也是冒风险的。
為(wèi)什么管理(lǐ)學(xué)的多(duō)的人，不太适合创业，因為(wèi)管理(lǐ)思维是内部导向，是控制性的(但管理(lǐ)不等于控制)，强调稳定、规范与秩序的多(duō)。比如要建立良好的组织，要有(yǒu)流程、有(yǒu)约束。这些大多(duō)数会限制创业阶段的企业发展。
经营人才和管理(lǐ)人才的人格也完全不同。真正经营的人是大开大合、不拘小(xiǎo)节的，而管理(lǐ)型的人格相对都是谨小(xiǎo)慎微，心思缜密的。在一个企业里这两者很(hěn)难完美融合在一个人身上。每个人都会有(yǒu)偏向，要自我分(fēn)析我们是偏向经营性人格还是偏向管理(lǐ)性人格，要发挥自己的長(cháng)处。
4、经营和管理(lǐ)的突破点不一样。经营就是“抓大放小(xiǎo)”，抓主要矛盾，管理(lǐ)是“抓小(xiǎo)成大”，抓系统建设。
经营永遠(yuǎn)要知道主要矛盾是什么，舍小(xiǎo)求大，打蛇打七寸，四两拨千斤，在关键点上绝对不能(néng)输。比如市场策划想到一个好的点子，渠道抢到一个好的位置，这都是经营，就是找杠杆。但管理(lǐ)上没有(yǒu)“抓大放小(xiǎo)”一说，管理(lǐ)无小(xiǎo)事，就是注重细节，以小(xiǎo)促大，一步一个脚印，来不得半点马虎。比如提升组织能(néng)力，想“一招鲜吃遍天”或者“一步到位”是不可(kě)能(néng)的，一定是一步一个脚印的去做。
一些伟大的人，他(tā)们的人格是“分(fēn)裂”的，很(hěn)多(duō)矛盾的特征会體(tǐ)现在他(tā)们身上，但他(tā)们能(néng)融合地很(hěn)好：一会儿要严厉，一会儿要仁慈；一会儿要放权，一会儿要把权力牢牢把握在自己手里。做好经营与管理(lǐ)也对领导者提出非常高的要求，一会儿要“舍小(xiǎo)求大”，一会儿要“以小(xiǎo)促大”；一会儿要思考战略问题，一会儿要注重细节。领导者经常需要处理(lǐ)矛盾的事情，这都来自于经营管理(lǐ)的特质不同，这些不同对领导者的精神挑战非常大。
5、从领导角度看，管理(lǐ)是强调落实和权威执行，经营是强调洞察和民(mín)主决策。
比如董事会和经营层區(qū)分(fēn)地非常清楚。董事会是方向、战略，外部导向，经营层强调的是管理(lǐ)和执行。如果管理(lǐ)层面天天思考战略问题，天天质疑领导的决策，天天想着建言献策，那么企业执行力就会大打折扣。但在经营上不能(néng)一言堂，因為(wèi)经营的决策设计企业发展甚至生死，要认真琢磨与讨论，这时候主要领导的洞察力与领导班子的建言献策能(néng)力非常重要。这些特点我们从解放战争中毛主席如何指挥三大战役的场景中都可(kě)以得到启发。
二、组织能(néng)力建设
(一)什么是组织能(néng)力？
组织能(néng)力就是把一群平凡的人聚集在一起做成一件非凡的事的能(néng)力。我们在企业发展过程当中，都会有(yǒu)这样的困惑：往往都看不上身边的人，总觉得缺乏人才，好的人都在企业外面，不断找人，但事后发现最后能(néng)够長(cháng)久发展的往往还是身边的人。这是為(wèi)什么呢(ne)？当然原因很(hěn)多(duō)，这也并非全面否定外来之人，我们知道一个根本的道理(lǐ)，脱离组织与行业谈人才能(néng)力是没有(yǒu)意义的，我们说某个人很(hěn)行，一般潜台词是说这个人在哪个企业干的还不错，但脱离原来的企业、行业、时空背景就很(hěn)有(yǒu)可(kě)能(néng)不行。这也是组织能(néng)力中最吊诡的部分(fēn)。回到刚才话题，為(wèi)什么身边的平凡人能(néng)坚持到最后呢(ne)？可(kě)能(néng)有(yǒu)一个解释，正是因為(wèi)身边的人都很(hěn)平凡，但他(tā)们長(cháng)期浸染在一起，熟悉组织熟悉行业更熟悉彼此，他(tā)们知道自己不足更懂得相互依靠、彼此协同，互相成就。若是其中有(yǒu)一个牛人说：“这事只有(yǒu)我才能(néng)搞定”，那很(hěn)有(yǒu)可(kě)能(néng)就会出问题。所以说哪里来的人不重要，重要的是所有(yǒu)人必须都要知不足，才能(néng)懂协同，个人不强也没关系，只要系统强、组织能(néng)力强就可(kě)以了。
所以说组织能(néng)力并不是把一群牛人聚集在一起干一件大事，那很(hěn)有(yǒu)可(kě)能(néng)出现负组织能(néng)力，有(yǒu)可(kě)能(néng)牛人天天互相拆台。组织能(néng)力关注的最重要的不是人本身，尽管人依然重要，关注的焦点在于组织的系统文(wén)化机制的打造。任何一个企业的组织能(néng)力都必须自己种、自己找，每个企业都不一样，无法复制，拿(ná)来就用(yòng)。而且组织能(néng)力是时间的函数，必须靠时间来积累，不能(néng)着急。
如何来判断一个企业的组织能(néng)力强不强？一般有(yǒu)两个标准：
第一，领导者是不是“可(kě)脱身”或“可(kě)替换”。
如果领导者不管，企业是不是依旧可(kě)以运转地很(hěn)好。比如老板经常不去公司也没有(yǒu)问题，说明至少具备了初步的组织能(néng)力，但这还不够。
第二，不依赖于特定的能(néng)人。
一旦企业依赖于特定的能(néng)人就很(hěn)会麻烦。如果换一个人就不好了，说明是这个人很(hěn)好，而不是组织能(néng)力很(hěn)好，这就会有(yǒu)风险。组织不能(néng)依赖于特定的几个人，否则肯定做不大。三國(guó)皆亡，但蜀先亡，就是因為(wèi)诸葛亮太能(néng)干了，事必躬亲，甚至连一点小(xiǎo)罚款都要自己草(cǎo)拟文(wén)件，导致缺乏组织能(néng)力。吴國(guó)最后一个灭亡，因為(wèi)人才辈出，组织能(néng)力比较均衡，企业文(wén)化建设地很(hěn)好，如果比单个人能(néng)力，吴國(guó)可(kě)能(néng)没有(yǒu)一人能(néng)比肩诸葛亮，但战争比的不是个人能(néng)力，而是组织能(néng)力。以上这两点就是检验我们是否具备组织能(néng)力的两个根本点。
(二)為(wèi)什么要加强组织能(néng)力建设？(以家居行业為(wèi)例)
1、家居行业既不是资本密集型，也不是技术密集型，更不是人才密集型，家居行业是组织能(néng)力密集型。
家居行业不是资本密集型，更何况现在资本已经不是问题，创业者只要有(yǒu)一个好的商(shāng)业模式甚至好的点子就有(yǒu)大把人追着他(tā)投；再者说家居行业的生产線(xiàn)相比其他(tā)行业固定资产投资算很(hěn)少的，也没有(yǒu)特别高、精、尖的设备；也不是技术密集型，没有(yǒu)什么技术难题无法攻克；也不是人才密集型(但不是否定人才的作用(yòng))。家居行业的本质特征就是组织能(néng)力密集型，所以很(hěn)多(duō)家居企业做不大，就是因為(wèi)组织能(néng)力不够强。
為(wèi)什么全世界家居行业中除了宜家第一就没有(yǒu)第二家相近规模的企业居于第二，而汽車(chē)、航空、饮料、電(diàn)子计算等行业都有(yǒu)？
因為(wèi)组织能(néng)力容易被忽略，而组织能(néng)力是需要时间积累的。為(wèi)什么宜家在欧洲出现而不在美國(guó)出现？因為(wèi)美國(guó)是股东利益导向型，不太有(yǒu)机会让管理(lǐ)层去发育组织能(néng)力；欧洲则是家族型企业主导，遠(yuǎn)景是打造百年品牌，每年踏踏实实做，所以宜家每年都是10%以上的稳定增長(cháng)，没有(yǒu)大起大落。為(wèi)什么中國(guó)不行？中國(guó)企业进入一个國(guó)际市场做十几年，可(kě)能(néng)CEO及下面的团队要变化多(duō)次，所以组织能(néng)力无法建立起来。
资本可(kě)以融，技术可(kě)以买，人才可(kě)以挖，唯有(yǒu)组织能(néng)力挖不动、买不来、融不了，撬不走。
2、家居行业价值链長(cháng)，产品、品类复杂(非标)，服務(wù)重(设计、测量、安装)。
家居行业為(wèi)什么组织能(néng)力密集呢(ne)？因為(wèi)它链条長(cháng)，非常复杂。比如有(yǒu)直营、加盟、大店(diàn)、单店(diàn)、線(xiàn)上、線(xiàn)下，有(yǒu)外销、内销，有(yǒu)OEM、ODM、OBM，有(yǒu)生产、研发、制造、供应链，有(yǒu)自产、外采。有(yǒu)B2B，有(yǒu)B2C，整个链条比其它行业要复杂的多(duō)。每个行业都有(yǒu)复杂系数，家居行业100亿，相当于家電(diàn)行业500亿，这个复杂系数就是5，所以管理(lǐ)起来非常难，不是一个人所能(néng)驾驭的，所以要依靠组织能(néng)力。
(三)组织能(néng)力建设的三个维度：人、事、人与事的关系。
人、事、人与事的关系这三个维度都要考虑，才能(néng)把组织能(néng)力建设好。
1、人：如何最大程度地激发和培养人的潜能(néng)
新(xīn)加坡國(guó)立大學(xué)杨國(guó)安教授就解决“人”的问题提出了“杨三角概念”，“人”讲究三个维度。
(1)解决员工的意愿问题，即愿不愿意做的问题，与企业的文(wén)化和激励机制有(yǒu)关。
员工做事，首先要看有(yǒu)没有(yǒu)意愿，如果说员工的干劲和冲劲都不足，觉得企业增長(cháng)和我没有(yǒu)关系，无所谓，这就会有(yǒu)问题。好的组织都是员工自我驱动的组织，不用(yòng)扬鞭自奋蹄。这就是自驱力，自己想做，不是领导要我做。发自内心要实现增長(cháng)、要做出成就，这来自于企业文(wén)化和激励机制。企业文(wén)化是虚的，激励机制是实的，一虚一实，两个结合。
我们不能(néng)否定物(wù)质激励的重大作用(yòng)，激励一定要有(yǒu)。比如：明年业绩增長(cháng)20%，收入就对应增長(cháng)2万；业绩增長(cháng)50%，收入就对应增長(cháng)5万，做的多(duō)拿(ná)的多(duō)，没人会跟钱过不去，这就是意愿问题。首先要通过激励机制解决员工的意愿，千万不能(néng)认為(wèi)意愿就是说教就是鸡汤，天天喊口号但物(wù)质激励跟不上，说什么也没有(yǒu)用(yòng)。
当然，只有(yǒu)激励机制也不行，这容易把企业变成物(wù)质的“魔兽”，变得只要不给钱就什么也做不了。因為(wèi)企业不可(kě)能(néng)做到永遠(yuǎn)的公平、平等，它一定会存在一些小(xiǎo)问题，小(xiǎo)问题要靠文(wén)化来补，比如组织给员工营造一份荣誉感，在月度会议上，给予做得好的员工“大红花(huā)”、掌声、颁奖；每季度，把做得好的员工父母都邀请过来，给他(tā)们至高的荣誉。掌声、鲜花(huā)、隆重的仪式这些都是“最便宜”的激励。比如在500人经销商(shāng)大会上上台领奖，哪怕只有(yǒu)鲜花(huā)，你也会感到很(hěn)激动。因為(wèi)隆重的仪式塑造了一种尊重感，这都是文(wén)化。文(wén)化就是营造一种感觉，给予优秀的人尊重感，让优秀的人能(néng)够感受到被重视。这就激发了内驱力，想要受到重视，首先要有(yǒu)成绩，而不是喊口号。
员工的意愿是解决组织能(néng)力中“人”的一个重要维度，是一个前提。如果没有(yǒu)意愿，什么都没有(yǒu)用(yòng)，员工的能(néng)力则是其次。解决了员工的意愿，才能(néng)谈员工的能(néng)力。比如：开展培训，如果员工有(yǒu)意愿，他(tā)会带着问题、目标，如饥似渴的想去听课。反之就会出现“领导让我去听课，我就去听课，最终只是坐(zuò)在那里浪费时间”这样的状况。培训资源也是稀缺的，要把最有(yǒu)意愿、能(néng)力较差的人挑出来优先进行培训。意愿很(hěn)高、能(néng)力也很(hěn)高的人则不用(yòng)培训；意愿很(hěn)低、能(néng)力也很(hěn)低的，或者就先提升他(tā)的意愿，或者就淘汰优化；能(néng)力很(hěn)高、意愿很(hěn)低，要找他(tā)交流与沟通為(wèi)什么意愿不高，可(kě)能(néng)是不认同企业文(wén)化，或者不认同领导，或者觉得领导的思路有(yǒu)问题。所以核心还是提升意愿，首先要解决员工想做的问题，而不是直接去解决能(néng)力的问题，意愿大于能(néng)力，一定要把能(néng)力建立在意愿的基础之上。
(2)解决员工的能(néng)力问题，是能(néng)不能(néng)做的问题，与企业的培训系统和选拔系统有(yǒu)关。
能(néng)不能(néng)做这个问题和企业的培训體(tǐ)系、选拔系统有(yǒu)关。一是培训，二是选拔，把真正能(néng)干的人选拔出来，他(tā)会越来越能(néng)干，这跟激励机制的道理(lǐ)是一样的。仅仅依靠培训也不行，能(néng)力强了之后能(néng)够承担更大的事，那么就要给他(tā)更高的平台。
(3)解决员工的赋能(néng)问题，是允不允许做的问题，与企业的治理(lǐ)、文(wén)化、分(fēn)权系统有(yǒu)关。
员工赋能(néng)和员工能(néng)力不同，与员工意愿也不同。员工赋能(néng)就是允不允许做。在部分(fēn)國(guó)有(yǒu)企业里可(kě)能(néng)存在这样的问题：你没有(yǒu)权力，或者领导不给你权力。这涉及到企业的治理(lǐ)结构、文(wén)化和分(fēn)权系统，但大多(duō)数民(mín)营企业这方面的问题基本上是解决了。当然，也会存在极少数老板非常独裁，要求所有(yǒu)事必须听他(tā)的这种情况。如果从老板角度看，招一个职业经理(lǐ)人来，他(tā)想做事老板却不允许，那么招这个人的意义何在？
人的维度就是这三点：有(yǒu)心、有(yǒu)力、有(yǒu)體(tǐ)制(平台)。好的平台、强内驱力的人、高素质的人，组织能(néng)力就解决了三分(fēn)之一。人是核心，把人放在第一，第二才是事。
2、事就是标准加流程，没有(yǒu)标准和流程就不能(néng)复制。
(1)什么是标准？
标准就是不需要去论证，只需要去执行的东西。比如门店(diàn)的店(diàn)長(cháng)和店(diàn)员看到客人要微笑，微笑露几颗牙齿，见到客人要鞠躬，鞠躬的度数是多(duō)少；比如上门保养沙发，可(kě)能(néng)涉及到是否要穿鞋套，穿什么样式的鞋套，进门见到用(yòng)户的话术是什么，如何介绍自己，鞠躬的方式与角度是什么，离开用(yòng)户家时的标准又(yòu)是什么等；比如顾客进店(diàn)后给他(tā)倒茶，用(yòng)什么茶，水量多(duō)少，温度多(duō)少，如果倒的茶很(hěn)烫，顾客被烫伤了怎么办等等。这些都是标准。所以為(wèi)什么做零售特别难，因為(wèi)它就是不断与细节较真。所有(yǒu)好的零售企业都有(yǒu)很(hěn)完善的标准。
(2)什么是流程？
简单说即做事的先后顺序。这个先后顺序是在实践中摸索出来的，来自群策群力。如果没有(yǒu)花(huā)费足够的时间和精力，不断地在事上磨，越来越精湛，精益求精，不可(kě)能(néng)变成专业的高手。
(3)没有(yǒu)标准和流程，就不能(néng)复制
為(wèi)什么很(hěn)多(duō)经销商(shāng)门店(diàn)越开越多(duō)，但管理(lǐ)效率却越来越低呢(ne)？因為(wèi)完全依靠人，依靠人并没有(yǒu)错，但真正做大的企业，一定不是人拉着事，而是事推着人走，使人变得简单、易选。比如肯德基、麦当劳，任何人去學(xué)习一个月，一定会非常优秀。因為(wèi)他(tā)们已经有(yǒu)成熟的标准和流程，甚至有(yǒu)的已经用(yòng)设备固化了，温度设定為(wèi)25度，想改為(wèi)26度都调节不了。事情的先后顺序也非常清晰，只要按照流程去做即可(kě)。
3、人与事的关系是如何去考核(KPI、OKR等)。
人与事的关系可(kě)以相互促进。厉害的人招进来可(kě)以把事做漂亮，事做大之后可(kě)以继续招进厉害的人。比如你在某个區(qū)域内零售1000万，可(kě)能(néng)没人关注，但当你零售突破5000万时，可(kě)能(néng)优秀的人会主动来“打探你”。所以说人和事是相互促进的，好的人可(kě)以促进事做的更好，事做的好又(yòu)可(kě)以招来更多(duō)更好的人，这是一个良性循环。良性循环要找到切入点。可(kě)以从人去切入，找一个厉害的人过来；或者从事去切入，先把事做大，这两点必须都要做。所以人与事的关系就是让人与事更好地结合。
如何评价一个人是否合格？如何考核事情做得好不好？这就是人和事之间的关系。考评实际上是两个词：考是考核，一般指的是事。这个事主要以固定不变的為(wèi)主，或者以理(lǐ)性思考為(wèi)主。评是评价，一般指的是人。人都会有(yǒu)主观成分(fēn)，会夹杂一些其他(tā)维度。比如这个人领导能(néng)力怎样，发展潜力怎样，要综合去评价。
人的评价比较难，事的考核相对清晰，主要以数字為(wèi)主。比如定下的100万目标，即使差1万也不行，这就是考核。考核是考核，评价是评价。比如一个门店(diàn)去年做了200万零售，今年目标做250万，增長(cháng)25%，最终店(diàn)長(cháng)完成了目标，达成了考核，如果之前答(dá)应他(tā)达到后奖励2万元，那就必须奖励，这就是考核，考核就是就事论事，按照规则来。评价则不一定，假设其他(tā)所有(yǒu)的门店(diàn)都增長(cháng)40%以上，只有(yǒu)他(tā)增長(cháng)25%，在市场竞争中就是落后了，那么评价就是低分(fēn)。奖励虽然照给，但是要找他(tā)谈话，因為(wèi)他(tā)没有(yǒu)把潜力充分(fēn)发挥出来，拉低了整體(tǐ)市场份额，奖励与评价是两码事。如果他(tā)能(néng)接受，就是一个好同志(zhì)；如果不能(néng)接受，就要考虑进行调整，以后重要的岗位也不能(néng)让他(tā)担任。
评价会影响人的晋升，影响人的发展潜力，但是不影响当期的收入，所以这两个词不能(néng)混用(yòng)。收入与事挂钩，答(dá)应的就要兑现，不能(néng)失信于人。但评价是另一回事，评价面向未来，考核面向过去。
三、关于授权的问题
企业大了，必须要授权。很(hěn)多(duō)朋友跟我探讨授权的问题，比如“我招了一个人，要不要给他(tā)一些权力？”这确实没有(yǒu)标准答(dá)案。授权本身就是艺术，没有(yǒu)一本书能(néng)告诉你授权怎么授。授权也不是纯粹的艺术，也有(yǒu)基本的规律。以前美的集团整理(lǐ)过一个关于分(fēn)权的十六字方针：“集权有(yǒu)道，分(fēn)权有(yǒu)序，用(yòng)权有(yǒu)度，授权有(yǒu)章”。哪怕你理(lǐ)解了这十六个字，但实际工作中可(kě)能(néng)还是不知道怎么授权。所以授权在管理(lǐ)领域最體(tǐ)现领导者的艺术。既要让下属拼命做，有(yǒu)活力，还不乱，不失控，这个度的拿(ná)捏非常难。
下面讲述几个我的體(tǐ)会与观点，是我的实践感悟，不是理(lǐ)论。
(一)授权不授责
什么是责？这里的责就是企业代理(lǐ)经营之责。譬如说董事会选举总裁负责企业的经营发展，总裁就是要承担代理(lǐ)经营责任，这个责任不管你采取什么样的经营和管理(lǐ)的方式，哪怕你把权力都授予出去，让别人行使。但是你的责任，必须还要你来接承担是不可(kě)推卸的。下面各级经理(lǐ)也是如此，道理(lǐ)都是一样的。
(二)目标不可(kě)授予，但可(kě)商(shāng)讨。
没有(yǒu)企业会把目标授权，目标是不可(kě)以授权的。目标一旦授权，企业就会乱套，大家想怎么做就怎么做，但是目标在确定之前可(kě)以商(shāng)讨。
(三)责权利能(néng)四项匹配是机制的核心，不能(néng)错位。
这也是授权的前提，非常重要。什么是好的机制？好的机制就是责、权、利、能(néng)的匹配，就是承担责任的人必须赋予权力给他(tā)，做好做不好要有(yǒu)利益匹配，最后还要看他(tā)是否有(yǒu)能(néng)力承担这个责任。很(hěn)多(duō)企业做不好，就是由于责、权、利、能(néng)是分(fēn)裂的。有(yǒu)权利的人没责任；有(yǒu)责任的人没权利；有(yǒu)责有(yǒu)权的人，做好没利，做不好可(kě)能(néng)还有(yǒu)处罚；有(yǒu)权有(yǒu)责但是没能(néng)力，又(yòu)不给他(tā)培训，那也做不好。所以权责是永遠(yuǎn)不能(néng)脱身的，这两个是“亲兄弟(dì)”，是手心手背，有(yǒu)权一定要背责，有(yǒu)责一定要赋权，这是根本的前提和出发点。而利是结果，把事做好，享受利益，能(néng)力则是责权利匹配的前提。
(四)好的领导激发善用(yòng)每个人的权利，而少用(yòng)自己的权力。
责权利在这里涉及到两个词，这个责权利指的利是“权利”，而不是“权力”，这两个词不一样。权力翻译成英文(wén)是power，权利翻译成英文(wén)是right，在中國(guó)很(hěn)多(duō)时候很(hěn)难區(qū)分(fēn)权力与权利。“权力”是指让别人去做他(tā)不想做的事，比如你是部门负责人，有(yǒu)权力让下属做他(tā)们不愿意做的工作；而“权利”是指自己做自己想做的事，比如宪法所讲的每个人都有(yǒu)生命权、自由权、追求幸福的权利，这些都是权利。我们讲人权指的是“权利”，而“权力”是强制性的。所以好的领导要把每个人的权利激发出来，少用(yòng)“权力”。“权力”用(yòng)多(duō)了之后，领导力会大打折扣。正确的做法是，要告诉下属做这件事很(hěn)有(yǒu)意义，会获得很(hěn)大成就感，同时也很(hěn)适合做这件事，做完之后还有(yǒu)好处。他(tā)听完后会发自内心地愿意做，那么他(tā)的“权利”就被激发出来了。
所以这两个词的區(qū)别非常大，不仅在法律上有(yǒu)严格的區(qū)分(fēn)，同时对管理(lǐ)學(xué)也有(yǒu)重大的意义。
(五)授权要有(yǒu)阶段性，要考虑组织规模、任務(wù)复杂程度、决策重要性、企业文(wén)化、部下成長(cháng)等要素。
授权要有(yǒu)阶段性，比如：你是一个小(xiǎo)门店(diàn)的老板，就没有(yǒu)太多(duō)必要授权，而应该踏踏实实从基层管理(lǐ)一点一滴做起。所以授权要考虑组织规模、文(wén)化复杂程度、决策重要性、企业文(wén)化等N个因素。授权不是管理(lǐ)的必修课，不是建立组织一定要有(yǒu)授权。如果你觉得有(yǒu)持续而充沛的精力能(néng)管理(lǐ)好现有(yǒu)的體(tǐ)系，那么不授权也没问题。关键是要能(néng)够对管理(lǐ)的结果负责任。但往往企业做大了之后就不行，因為(wèi)一个人的精力、能(néng)力是有(yǒu)限的。
(六)授权可(kě)行在于逻辑闭环，要打开这个逻辑，首先要从“主控一方”开始打开自己。
很(hěn)多(duō)老板会说：“我现在还不能(néng)授权，因為(wèi)下属的能(néng)力不行，我担心授权给他(tā)会失控。”这句话肯定有(yǒu)道理(lǐ)，能(néng)力不行授权给他(tā)肯定会失控。但如果再去问员工，员工也会说：“我能(néng)力很(hěn)强，但是领导不信任我。”这是大多(duō)数企业所面临的问题，从逻辑上看它是一个死循环。下属没有(yǒu)权力，也就没有(yǒu)机会培养能(néng)力，没有(yǒu)能(néng)力老板就不会授权给员工；老板不授权给员工，那么员工更没有(yǒu)做事的意愿，更无法提升能(néng)力。最终权力越来越回归于老板，企业越做越小(xiǎo)，从原来老板一万元才审批，变成了5000元要审批，1000元要审批，甚至连10元都要老板亲自审批。那么这个逻辑死循环一旦形成之后如何打开？应从主控一方打开(在员工面前，老板或者领导代表着权力的主控一方，即权限比员工要大)。作為(wèi)主控一方，这个逻辑死循环要主动先解。即使员工能(néng)力不行，也要放权。员工能(néng)力不行，可(kě)以再找员工能(néng)力强的或通过培训提升能(néng)力，但是“放”这个动作一定要先做。
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