《玉荣对话》刘洋：助力洛可(kě)可(kě)“平台+洛客”模式的打造

他(tā)戏称自己是野路子出身，但是往往能(néng)“守正出奇”。在AMT从飞鹰（负责一个项目）-雄鹰（综合持续服務(wù)一个客户）-金鹰（负责带领华北大區(qū)咨询团队），一路披荆斩棘，不管是政府的“四个一”工程项目，还是成長(cháng)型企业的转型提升，都获得极好口碑。在互联网+的浪潮下，不仅是概念上谈及“平台化转型”，更是在客户咨询实践中不断突破创新(xīn)，我们一起来看一下这位AMT合伙人——刘洋，对产业互联网平台化转型的思考和实践。  

精彩观点：  

☞对于高知高薪的知识服務(wù)型企业，平台化转型是发展的必由之路。  

☞平台存在的价值就是对平台上各方参与者提供服務(wù)和附加值。  

☞快速成長(cháng)型企业有(yǒu)一个共同性问题，快速扩展的业務(wù)规模，迅速的稀释了组织管理(lǐ)能(néng)力。要从过去机会性的成功变成一种战略性的可(kě)持续成功，是企业实现二次腾飞的关键因素。  

☞要实现平台化转型，必须要先形成平台的能(néng)力。  

☞平台化转型的实践方法论，业務(wù)组件化——平台服務(wù)化——平台开放化——平台社群化。  

☞未来在每一个市场份额分(fēn)散、行业参与者众多(duō)、无寡头垄断、无法律特许经营的传统产业领域都会出现产业平台型企业。  

☞平台型组织一定要有(yǒu)大数据的支撑，通过这些数据分(fēn)析，实现资源间的更优匹配。  

平台化：知识服務(wù)型企业的转型趋势  

玉荣：最近你一直在為(wèi)一些快速成長(cháng)型企业提供平台化转型咨询服務(wù)，在实际参与这些企业的转型过程中，有(yǒu)哪些體(tǐ)会和思考？  

刘洋：对于高知高薪的知识服務(wù)型企业，平台化转型是发展的必由之路。未来公司这样的组织会慢慢消失，取而代之的是平台化的运作。  

一方面，知识服務(wù)型企业的员工通常都是高知人士，有(yǒu)學(xué)识有(yǒu)思想，不希望被控制，传统公司制的管理(lǐ)體(tǐ)系下极易引发矛盾，管理(lǐ)内耗阻碍企业的扩张和发展。传统服務(wù)型企业里，对生产资料的依赖较少，服務(wù)内容通常都是基于个人的经验、知识和技能(néng)，以一对一或少量多(duō)对一的形式提供交付，例如律师事務(wù)所、会计师事務(wù)所、咨询公司、设计公司等等。本质上是由于信息不对称造成的供需之间的不匹配，形成了公司作為(wèi)中介机构存在的基础。所以相应的生意模式是：大家打工给老板赚钱，或者说是多(duō)数人工作的剩余价值被少数人占有(yǒu)，形成这样一个基本的逻辑。而现在由于信息化工具的出现，让供需端的信息实现充分(fēn)交互，包括能(néng)力认定、诚信验证、口碑评价等等。个人价值就会在网络上直接变成等价的交换，变成个人的收益，每个人都能(néng)够变成经营自己的主體(tǐ)。这种状态下，知识型服務(wù)就会变的更加透明化，开放化。所以从业人员不再需要公司来进行业務(wù)链接，不愿再让公司利用(yòng)信息差赚取中间的价值。转而需要一个平台来实现信息汇集，替代公司提供资源运营能(néng)力。将传统模式中由公司负责的经营风险防控和业務(wù)过程管理(lǐ)全部交由知识提供者自行负责，平台除信息集散功能(néng)外，需要依靠更多(duō)的服務(wù)来取得从业者的认可(kě)来获利，可(kě)以说，平台存在的价值就是对各方参与者提供服務(wù)和附加值。  

另一方面，知识服務(wù)型企业人均工资较高，人均产值的瓶颈限制了企业的持续扩张能(néng)力，需要寻求发展模式的创新(xīn)。知识服務(wù)型企业中“人”為(wèi)核心竞争力的来源，要实现营业收入翻倍，意味着人员数量必然翻倍，同时由于管理(lǐ)难度增加，还要再加上相应的管理(lǐ)成本，而项目型业務(wù)的不稳定性会造成固定成本的风险增大，这时候企业在扩张面前就会犹豫不决，坐(zuò)失机会。而平台模式给企业提供了一种“零成本扩张”的思路，组织进行平台化转型后，不再对人员编制和组织归属有(yǒu)强制要求，以“链接”的方式将社会上有(yǒu)从业能(néng)力的资源迅速整合，突破地域和组织的限制，在虚拟空间里形成经营联合體(tǐ)，实现业務(wù)规模的扩张。  

同时，在平台化转型的过程中还需要意识到：做平台只有(yǒu)第一没有(yǒu)第二，资本通常只会拥抱第一个讲故事的人，所以做平台一定要快，要占据第一，如果现在没有(yǒu)做到第一，在后面做第二平台，那就比较难了。  

洛可(kě)可(kě)：“平台+洛客”模式的打造  

玉荣：给我们详细介绍一下作為(wèi)第三方顾问，是如何协助推动洛可(kě)可(kě)实现“平台+洛客”的模式转型？  

刘洋：先介绍下洛可(kě)可(kě)的情况。首先从历史成绩上看，洛可(kě)可(kě)的发展是非常成功的。2004年洛可(kě)可(kě)的创始人从一个工位為(wèi)起点，发展至今称谓中國(guó)最為(wèi)领先的创新(xīn)设计集团，取得了骄人的成绩。LKK的成功取决于天时、地利、人和这三个因素。天时是指LKK创建的历史阶段，恰逢中國(guó)的工业大发展时期，GDP疯狂的往前跑，工业需求也不断增多(duō)，业務(wù)快速增長(cháng)是大势所趋。地利是指在环渤海，長(cháng)三角，珠三角三个地區(qū)聚集了中國(guó)超过百分(fēn)之六十的设计人才，而LKK的业務(wù)恰恰是从北京起家，接连布局了深圳、上海和成都的子公司，吸纳和培养了一大批中國(guó)顶尖的设计人才，所以说他(tā)的成長(cháng)占据了地利的因素。在中國(guó)经济新(xīn)常态下，LKK还能(néng)保持非常快速的增長(cháng)，得益于“人和”的因素，我们总结為(wèi)四个方面：  

第一是有(yǒu)专业交付的能(néng)力，设计的专业度和工作的敬业度兼备，人员都是科(kē)班出身，几乎没有(yǒu)大专以下學(xué)历的设计师。  

第二是在交付的深度上做到极致。他(tā)们研究客户，研究客户的竞争对手，研究市场上最先进技术的发展趋势以及研究行业的最佳作品和最佳实践。通过这些研究為(wèi)客户提供满意的成果，这是树立起口碑的最基础因素。  

第三是有(yǒu)一个具有(yǒu)创业精神的经营团队。核心团队都是从毕业起就加入进创业过程的年轻人，都是扎扎实实的跟着企业成長(cháng)起来，代表和传承了LKK的分(fēn)享、坚韧和敬业的企业文(wén)化。  

第四个就是强烈的市场洞察和推广能(néng)力，非常敏锐的把握到市场上的机遇的转变。比如很(hěn)早参与國(guó)际设计赛事，拿(ná)到各类大奖，荣获多(duō)项荣誉，迅速提升品牌价值；现在利用(yòng)知名网红进行品牌推广等等。  

随着洛可(kě)可(kě)的外部快速发展，组织内部也相应出现了一些问题。快速扩展的业務(wù)规模，迅速的稀释了组织管理(lǐ)能(néng)力。原来一起创业的年轻人，随着组织的扩大，被提升到总监，副总的层级，而他(tā)们也从管事变成了管人，有(yǒu)很(hěn)大的不适应性。其次的话，他(tā)们从设计师里面迅速的提拔了一批人去做项目经理(lǐ)或者是产品总监这样的一些职務(wù)，如何实现这种岗位角色的转变以匹配组织的发展要求也成為(wèi)新(xīn)的挑战。  

面对内外部的挑战，LKK的当務(wù)之急，是把过去的机会性成功变成一种战略性的可(kě)持续成功。经过多(duō)次尝试，发现平台化是必然要走的道路。所以他(tā)坚持要走“平台+洛客”的战略模式，他(tā)们内部简称CBD战略，C就是用(yòng)户，他(tā)的终端客户，B就是商(shāng)家，是他(tā)的客户，D是指设计师，就是Designer.把这三方通过一个平台结合在一起，然后去实现供需资源的平衡。那么洛可(kě)可(kě)平台的定位主要是做什么呢(ne)，一是资源的匹配，二是质量上的保证，第三的话就是困难的项目，创新(xīn)的项目由他(tā)们组织进行研发突破。  

要实现平台化转型，必须要先形成平台的能(néng)力。这个就是AMT在帮助洛可(kě)可(kě)做的服務(wù)内容，具體(tǐ)可(kě)以分(fēn)成显性和隐性两个部分(fēn)。  

首先说显性，形成明确的咨询方案：  

第一，  优化项目质量管控體(tǐ)系。类似我们AMT的PMO，实现对项目全生命周期的质量管控。  

第二，  财務(wù)的服務(wù)化转型。财務(wù)要加强预算的刚性，在预算制订时加强审批，在执行的时候就充分(fēn)授权，由项目组来监督预算的使用(yòng)，对超预算的部分(fēn)严格审批。  

第三，  人力资源向服務(wù)转变，优化人力资源體(tǐ)系，為(wèi)业務(wù)团队做好服務(wù)支持。  

第四，  实现对销售線(xiàn)索的统筹管理(lǐ)。以前的分(fēn)散管理(lǐ)，南方不知道北方做了什么项目，北方不知道南方有(yǒu)什么机会，所以一定要建立共享机制实现资源共享。  

第五，  建立知识管理(lǐ)和标准化體(tǐ)系。比如在营销过程中，某一阶段的提案用(yòng)什么模板，先介绍什么，后介绍什么，通过模板固化下来，实现最佳实践的沉淀和传承。  

第六，  信息化方面，建立对整个业務(wù)支撑的一體(tǐ)化管理(lǐ)系统。  

隐性方面包括，第一，通过培训，提供AMT的最佳实践借鉴。第二，成為(wèi)高管的贴身顾问，给予过程辅导和建议，帮助管理(lǐ)团队提升管理(lǐ)能(néng)力。  

在平台化转型的路径上，根据AMT平台化转型的实践方法论，从业務(wù)组件化——平台服務(wù)化——平台开放化——平台社群化。目前洛可(kě)可(kě)正在完成业務(wù)组件化和平台服務(wù)化的阶段。  

业務(wù)组件化，在洛可(kě)可(kě)他(tā)们称為(wèi)内部细胞化，实际的话就是形成内部可(kě)独立运作的利润中心，可(kě)以以产品经理(lǐ)為(wèi)核心形成一个团队，也可(kě)以以技术经理(lǐ)為(wèi)核心形成一个团队。当有(yǒu)一个客户需求后，在洛可(kě)可(kě)内部平台上发布，各团队接单-跟进-交付，这样先形成内部的平台化运作模式。未来再逐步外部开放给全社会，形成“平台+创客”模式的逐步发展。  

  大数据应用(yòng)是平台型组织的核心能(néng)力  

玉荣：除了洛可(kě)可(kě)外，还有(yǒu)哪些有(yǒu)特色的平台化转型案例？  

刘洋：另一个我们正在咨询服務(wù)的案例是一家商(shāng)业美陈企业。商(shāng)业美陈就是指比如在圣诞节的时候，商(shāng)场里要摆放一颗圣诞树，如何设计和摆放得更漂亮；每个办公楼都会有(yǒu)一些绿色植物(wù)摆放，如何既有(yǒu)艺术感又(yòu)有(yǒu)实用(yòng)性，包括可(kě)能(néng)还要考虑一些风水因素等。  

绿植是一个刚性需求，因為(wèi)每个公司都需要绿色植物(wù)，但是很(hěn)少有(yǒu)自己購(gòu)买自己维护的，一般都是找租摆公司購(gòu)买服務(wù)。但租摆公司有(yǒu)一个特点是他(tā)都是小(xiǎo)作坊，小(xiǎo)而散，一家人把事情干了，缺少设计感。而且租摆公司还面临着效率比较低的问题。比如说浇水，一个租摆公司开辟了两三家业務(wù)，要分(fēn)别跑2~3个办公楼才能(néng)完成服務(wù)，路上的时间比浇水的时间都長(cháng)，这就需要通过平台模式来集约和降低成本。  

如AMT在产业互联网的研究中的观点，未来在每一个市场份额分(fēn)散、行业参与者众多(duō)、无寡头垄断、无法律特许经营的传统产业领域都会出现产业平台型企业。我们帮客户设计的战略定位就是做绿植租摆行业的整合平台。将现有(yǒu)的各小(xiǎo)作坊作為(wèi)事业合伙人进行整合，平台把设计、租摆的设计方案开放给这些事业合伙人共享，事业合伙人在平台上实现交易和分(fēn)成。  

通过平台化转型，像我之前举的例子，让整栋楼里面浇的水都是一个租摆公司的，一栋楼浇完之后结算，实际上他(tā)的工作量工作时長(cháng)都是一样的，但是产生的效益是不一样的，这就是平台化带来的效益提升。这个背后平台型组织一定要有(yǒu)大数据的支撑。有(yǒu)人的数据、花(huā)的数据、客户的数据，通过这些数据分(fēn)析，实现资源间的更优匹配。  

再进一步，在商(shāng)业美陈的设计方面，要逐步积累形成产品数据库，提升平台的专业服務(wù)能(néng)力。我们先规划产品框架，分(fēn)场景和空间组成二维的框架，空间是指酒店(diàn)大堂，起居室，卧室等不同面积空间大小(xiǎo)，场景是指酒店(diàn)、商(shāng)场、办公室等使用(yòng)场景。这个二维象限组成好了之后，你在这些场景和空间下需要哪种产品设计方案，形成1600多(duō)种产品组合供客户选择，从而逐渐形成了平台的专业能(néng)力，一方面满足客户个性化的需求，更好的吸引客户，另一方面吸引设计师加入去不断积累优化设计方案。  

我和AMT的故事  

玉荣：你从2011初年进入AMT，已经经过了六个年头，谈谈这些年的成長(cháng)故事和心路历程。  

刘洋：我开始是在富士康总管理(lǐ)处系统规划部做流程。后来去软件公司当产品经理(lǐ)，把一个产品推上線(xiàn)之后就只剩下了运营维护，想寻找更大的挑战，因此就选择进入咨询公司。  

我2011年入职AMT，先后做了李宁等企业咨询项目。后来也做了一些政府的项目，比如為(wèi)丰台财政局规划的“四个一”工程：“理(lǐ)清一项业務(wù)，建设一套系统，培养一批人才，探索一条道路”。连续做了好多(duō)期，得到客户很(hěn)好的认可(kě)。到近两年和祁德君一起负责华北大區(qū)的咨询团队，服務(wù)的客户有(yǒu)國(guó)企央企，也有(yǒu)成長(cháng)型企业的综合管理(lǐ)提升，大部分(fēn)客户都是持续服務(wù)。  

在这些项目的历练中，收获了不少经验。了解了客户到底要什么，才能(néng)打动客户。同时，你工作的价值是什么，要體(tǐ)现出来，我认為(wèi)这是我能(néng)从其他(tā)的顾问中脱颖而出的基础。目前我们服務(wù)任何客户，首先要和团队强调的就是每一份合同都是一份托付，我们不是仅為(wèi)了收入来完成工作，更是要帮客户创造价值，想在客户前面，做在合同前面，解决问题才是关键。这也是我们每做一个项目都能(néng)和客户成為(wèi)朋友，并持续签单的基础。  

在AMT从飞鹰（负责一个项目）-雄鹰（售前售后一體(tǐ)化综合服務(wù)一个客户）-金鹰（负责带领华北大區(qū)咨询团队），完成每年千万业绩。一路走来，我觉得做顾问是非常有(yǒu)意思的事情，既然有(yǒu)幸参与进来，我就要做好，就要在平台上做明星，从而获得更多(duō)的项目机会，同时获得更多(duō)客户的认可(kě)和持续签单，这是个良性的循环。