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嘉宾介绍：他(tā)曾是跨國(guó)公司的高管，期间放弃高薪，成功创业，用(yòng)6年时间成功创办一家咨询公司。如今他(tā)选择加入更具成長(cháng)性的AMT平台，成為(wèi)AMT合伙人。他(tā)持续20多(duō)年专注流程咨询和信息化咨询，成為(wèi)精益流程管理(lǐ)的倡导者和实践者。服務(wù)过的客户这样评价：“他(tā)是位儒雅绅士、专业務(wù)实的咨询专家”。他(tā)就是我们今天的对话嘉宾-陈鹏飞。
精彩观点：
l 流程管理(lǐ)是企业内部管理(lǐ)的基石，目前企业更多(duō)关注跨部门和跨系统的流程优化打通。
l 互联网时代组织发展的主要趋势是建设平台型组织。一方面打造价值创造型总部；另一方面将权利进一步下放给一線(xiàn)业務(wù)团队，充分(fēn)释放企业活力。
l 针对业務(wù)相对标准化，前端较多(duō)的如金融、電(diàn)信企业，以及制造业的客服、运维和营销等领域，需要打造“大后台小(xiǎo)前端”，实现企业的一線(xiàn)团队轻装从简，灵活机动，把相对复杂的业務(wù)流程集中在后台集中处理(lǐ)。
l 好的信息化规划要结合客户的实际情况，给予定制化的咨询建议，尤其要关注核心业務(wù)系统、管理(lǐ)准备和技术架构三个方面。
l 做大数据分(fēn)三个步骤，第一步收集数据；第二步对收集到的数据进行管理(lǐ)分(fēn)析；第三步也是目前至关重要的一步，通过分(fēn)析数据实现对业務(wù)流程的实时干预。以上三步做完整，才是大数据的概念。
l 要实现持续的发展，需要进入一个开放式的系统，要能(néng)够与系统互动，补充新(xīn)鲜的养料，促进自己的提升。
l 在平台模式下，需要通过自发的、共有(yǒu)价值观与事业合伙人形成局部组织，发挥所長(cháng)，合作共赢。
专访全文(wén)：
问：作為(wèi)咨询界的资深人员，请您简单為(wèi)我们回顾一下您的咨询生涯，以及过程发生的一些印象深刻的故事。
答(dá)：我个人感觉自己的咨询职业生涯和客户的管理(lǐ)需求提升的节奏很(hěn)一致。我从04年在外资公司开始了咨询生涯，08年自己创业，14年进入AMT平台。在07年做海尔集团的战略绩效管理(lǐ)项目时，发觉即使像海尔这样高管理(lǐ)水平，发展方向明确的大企业，仍然在管理(lǐ)落地上存在困惑，于是我开始将咨询方向聚焦到内部管理(lǐ)提升和落地这个方面，从流程切入内部管理(lǐ)提升，越做越深入之后，便开始尝试信息化咨询。加入AMT平台之后，借助公司的平台，扩展了视野，更深入地做了一些信息化的项目。总的来说，我的咨询生涯可(kě)以概括為(wèi)从多(duō)领域咨询到聚焦流程管理(lǐ)咨询深耕细作，达到一定水准之后延伸到信息化咨询领域。可(kě)以说，流程咨询和信息化咨询是我个人的两大标签。
问：作為(wèi)流程领域的资深专家，请您先為(wèi)我们分(fēn)享一下企业流程推行有(yǒu)哪些关键点？
答(dá)：企业内部管理(lǐ)的所有(yǒu)问题都可(kě)以从流程入手，流程是企业内部管理(lǐ)的基石。做好流程管理(lǐ)，我认為(wèi)有(yǒu)以下关键点：
一是系统性和重点突破相结合。流程管理(lǐ)是一项體(tǐ)系性工作，耗时長(cháng)，见效慢，单纯做體(tǐ)系性工作，一旦效果不明显，容易使客户产生退却心理(lǐ)。所以在做體(tǐ)系性工作时，要与重点突破相结合，结合客户的管理(lǐ)热点、业務(wù)痛点，采用(yòng)“19原则”，抓重点解决实际问题，将会起到良好的效果；
二是把流程管理(lǐ)作為(wèi)基础，要做得细致清晰。流程是内部工作手册，通过细化把细节梳理(lǐ)得清清楚楚，才能(néng)為(wèi)具體(tǐ)的业務(wù)执行起到良好的指导作用(yòng)；
三是注重管理(lǐ)转化的作用(yòng)。打牢流程的地基之后，以流程為(wèi)输入要同步进行优化调整组织、岗位职责、绩效考核、IT系统等，让这些系统工作落地，达到优化和提升的效果；
四是流程管理(lǐ)提升要与信息化系统深度结合。把信息系统的流程显性化进而优化，尤其是注重跨系统流程的优化；
五是流程管理(lǐ)与其它管理(lǐ)體(tǐ)系的融合。要通过流程这一主線(xiàn)，将企业内各类管理(lǐ)體(tǐ)系融合进来，形成一套完整的管理(lǐ)方法和管理(lǐ)规范。
问： 在目前企业的流程优化中，遇到的最典型的问题有(yǒu)哪些？
答(dá)：目前大多(duō)数客户的流程管理(lǐ)都已经有(yǒu)了一定的基础，但进一步的流程优化空间依然很(hěn)大。最主要的是跨部门和跨系统的流程优化打通。一个领导如果工作中大部分(fēn)是协调工作，那就是典型的流程问题，工作界面和考核标准不清晰。这里我举两个例子：
第一个是某移动集团客户系统优化。其集团客户管理(lǐ)跨越两三个系统。由于业務(wù)部门与IT部门语言不通，前后错位，对系统进行想当然的设计，导致客户部门的系统与技术部门的系统成為(wèi)独立的信息孤岛。这就需要我们在做流程优化的时候要深入到系统当中，将信息系统中的流程显现并优化打通。
第二个例子是人保寿险流程优化。抓住了几个热点：一是抓新(xīn)产品开发流程，优化产品开发、IT、营销等部门的跨部门流程，使公司上下对新(xīn)产品取得一致的认识；具體(tǐ)优化点包括：明确产品经理(lǐ)对产品研发负总责；在产品研发前期建立跨部门团队；将新(xīn)产品研发流程分(fēn)成阶段和节点，明确每个节点的交付物(wù)、各部门工作界面等。二是抓IT需求管理(lǐ)流程，成立专门的IT需求管理(lǐ)部门，制定明确的IT立项原则判断，促进业務(wù)需求和IT开发之间跨部门问题的共识和解决。
问：移动互联时代，企业的组织和流程管理(lǐ)发生哪些新(xīn)的变化趋势？
答(dá)：进入移动互联网时代后，企业业務(wù)发展和内部管理(lǐ)发生了很(hěn)多(duō)本质上的变化。从组织管理(lǐ)上的一个主要趋势就是：构建平台型组织，具體(tǐ)来说就是一方面在总部层面通过优化组织和流程，强化高效、专业的共享服務(wù)能(néng)力，打造价值创造型总部；另一方面将权利进一步下放给一線(xiàn)业務(wù)团队，建立对一線(xiàn)团队更具激励作用(yòng)的机制，以充分(fēn)释放企业活力。
比如业務(wù)相对标准化，前端较多(duō)的如金融、電(diàn)信企业，以及制造业的客服、运维和营销等领域，如何让一線(xiàn)前端变得更灵活，实现企业的一線(xiàn)团队轻装从简，灵活机动，把相对复杂的业務(wù)流程集中在后台集中处理(lǐ)，我们称之為(wèi)“大后台小(xiǎo)前端“。这方面有(yǒu)两个例子，一是华為(wèi)的由“客户经理(lǐ)、产品经理(lǐ)、实施经理(lǐ)”组成的一線(xiàn)铁三角，这个一線(xiàn)小(xiǎo)组涵盖了所有(yǒu)营销职能(néng)，在授权范围内直接指挥炮火，后台则提供各种复杂问题的支持。第二还是人保寿险的例子，将复杂的业務(wù)流程集中到集团总部的后台处理(lǐ)，提高前端的服務(wù)效率。这种“大后台”包含了专家、信息系统等处理(lǐ)模式的概念，类似于云服務(wù)，云计算的模式。后台的功能(néng)强大，有(yǒu)力的支援一線(xiàn)团队，服務(wù)一線(xiàn)团队，这样使服務(wù)更高效。
针对很(hěn)多(duō)民(mín)营成長(cháng)型企业，它们面临的一方面是业務(wù)创新(xīn)的突破，另一方面需要寻求一种比较灵活的管理(lǐ)方式。如“平台+合伙人“组织模式，类似于我们AMT——后台打造赋能(néng)平台，形成集约服務(wù)，对一線(xiàn)更加灵活放权，建立事业合伙人机制。
这些新(xīn)的变化让我们在提供咨询服務(wù)时需要做出相应的调整，提供有(yǒu)针对性的方案，实现业務(wù)上的创新(xīn)，比如我们帮助國(guó)電(diàn)燃料建立煤炭交易平台，实现煤炭在線(xiàn)交易，更好地為(wèi)電(diàn)厂服務(wù)；帮助快速成長(cháng)型企业进行商(shāng)业模式设计，并进行相应IT平台的开发和运营等。
问：商(shāng)业模式和流程，最后都必须通过相应的IT来落地。您最近也在帮國(guó)電(diàn)、京投等大型企业进行信息化规划咨询，谈一下在信息化规划方面的體(tǐ)会？
答(dá)：我认為(wèi)，好的信息化规划，要结合客户的实际情况，给予定制化的咨询建议。做信息化规划咨询我比较关注以下三点：一是关注核心业務(wù)系统的设计，客户个性的东西往往體(tǐ)现在业務(wù)系统当中，所以要在核心业務(wù)系统设计上给予客户帮助，实现IT和业務(wù)的深度融合；二是管理(lǐ)先行，為(wèi)客户设计好系统后，要告诉客户為(wèi)此要做哪些管理(lǐ)准备，提前提升优化管理(lǐ)，更好地将信息系统融合进去；三是关注技术架构。结合客户的实际情况将数据架构、基础设施建设方式、网络等方面梳理(lǐ)清楚，严格為(wèi)客户设计真正适合他(tā)们的信息系统。
以京投集团為(wèi)例，新(xīn)形势下该公司将代替政府行使地铁建设业主职责，这就需要加强对地铁建设运营过程的深度监控，对整个资产管理(lǐ)的全生命周期进行管理(lǐ)。我们主要从以下方面来做：
一是做核心业務(wù)系统的设计，梳理(lǐ)整个轨道交通的价值链，明确公司业務(wù)的变化，职能(néng)定位和未来发展方向，明确提出设计轨道交通一體(tǐ)化管理(lǐ)系统。
二是做管理(lǐ)和IT的深度融合，倡导管理(lǐ)先行，做基础管理(lǐ)的提升。建议成立专门的部门加强流程、项目及知识管理(lǐ)工作，同时在协同办公系统中增加多(duō)项目的管理(lǐ)模块，把所有(yǒu)审批类的流程集中到协同办公系统中进行管理(lǐ)。
三是做注重落地性，设计符合客户需求的技术架构。為(wèi)该公司做主数据划分(fēn)，数据建模等的示范性演示。结合客户实际对机房进行升级改造等。
除以上三点外，跳出京投这个项目，我想还有(yǒu)以下方面需要关注。
首先在為(wèi)企业做规划阶段，要融入创新(xīn)的理(lǐ)念和思想，比如我们為(wèi)電(diàn)科(kē)院打造的开放式创新(xīn)平台项目。
其次是做好大型项目的信息规划，比如前面提到的國(guó)電(diàn)煤炭交易平台的项目，这也是未来项目咨询的一个发展趋势。
最后就是数据架构方面，做大数据分(fēn)三个步骤，第一步收集数据；第二步对收集到的数据进行管理(lǐ)分(fēn)析；第三步也是目前至关重要的一步，通过分(fēn)析数据实现对业務(wù)流程的实时干预。以上三步做完整，才是大数据的概念。
问：您从自己创业咨询公司到后来加入AMT平台，讲讲这中间您的心路历程？
答(dá)：我08年开始创业了6年，虽然团队一度达到了一家中型咨询公司的规模，但仍然感到很(hěn)累、没有(yǒu)持续性，需要进入一个开放式的系统，要能(néng)够与系统互动，补充新(xīn)鲜的养料，促进自己的提升，于是14年选择加入了AMT平台。
加入AMT这两年感受很(hěn)多(duō)，首先整个管理(lǐ)团队阳光正向的文(wén)化，能(néng)够真正做到公开公正公平；其次，品牌影响力也比较大，这两年参与的投标都成功了；最后后台的各项共享服務(wù)完善，确实如我们所说的追求五星级的服務(wù)。
这两年在AMT平台學(xué)到了很(hěn)多(duō)，成長(cháng)了许多(duō)。我对AMT在品牌和内部管理(lǐ)等方面的理(lǐ)念很(hěn)认同。AMT平台化和去中心化是一个发展方向，我认為(wèi)在局部要形成更紧密的联合作战团队，这与AMT倡导的合伙人社群化、专业化是一致的。通过自发的，共有(yǒu)价值观形成局部组织，大家各有(yǒu)所長(cháng)，在一个组织内共同合作，抱团做项目，最终实现共赢。
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