让流程管理(lǐ)回归客户价值本质

“移动互联时代都在讲转型、颠覆式创新(xīn)，这和流程管理(lǐ)提到的标准化、规范化理(lǐ)念似乎是相悖的，流程管理(lǐ)是不是已经落伍了，或者仅适用(yòng)于部分(fēn)传统企业？”很(hěn)多(duō)流程管理(lǐ)从业者都提出这个问题，流程管理(lǐ)在企业的推进工作也一再受到挑战和质疑。我们分(fēn)析其原因，发现在很(hěn)多(duō)企业做流程更强调管控，一说流程就是谁提交、谁审批、谁决策、谁负责等等，流程做的越成熟，规范化标准化越提升，创新(xīn)、效率和灵活性越少，久而久之让大家对流程产生了误解，流程成了“官僚”的代名词。

针对这些现象，还是让我们回归流程的本质。 在本书第1节我们就提出：流程6要素（输入、活动、活动关系、输出、价值、客户），以终為(wèi)始，即先从流程的客户是谁？為(wèi)客户创造哪些价值开始考虑流程的设计，这个和移动互联时代强调的“以用(yòng)户為(wèi)中心，用(yòng)户體(tǐ)验至上”理(lǐ)念是完全一致的。（注：企业核心业務(wù)价值链所对应的端到端流程客户和企业产品/服務(wù)的最终用(yòng)户在大部分(fēn)场景下是一致的，因此本文(wén)讨论不对流程客户和用(yòng)户做特别的區(qū)分(fēn)）

移动互联时代的经营环境和消费群體(tǐ)变化，使“以用(yòng)户為(wèi)中心”不能(néng)再仅仅是企业挂在墙上的口号理(lǐ)念，而必须落实到企业的经营模式和价值链重构——从以企业為(wèi)中心的产销格局真正转变為(wèi)以用(yòng)户為(wèi)中心的全新(xīn)格局；从规模化生产、大众营销向个性化定制、精准营销转型（见图1）。

图1 以用(yòng)户需求為(wèi)出发点重构企业价值链

这种转型的核心就是从“听命于领导”真正改变為(wèi)“倾听客户/用(yòng)户”。海尔、华為(wèi)、美的、小(xiǎo)米，各企业不约而同都在提“扁平化、去中心化”，即在组织的设计上要求减少中间层，在流程设计上尽量减少层层审批汇报的非增值环节，实现对客户/用(yòng)户需求的传递更准确直接，对客户/用(yòng)户的服務(wù)交付更快捷高效。

阅读借鉴

1、海尔的组织变革

企业里面的中间层就是一群烤熟的鹅，他(tā)们没有(yǒu)什么神经，也不会把市场的情况反映进来。所以去年我们去掉16000人，变成70000人，去掉了18%，今年准备再去掉1万名中层管理(lǐ)者。海尔目前将员工分(fēn)為(wèi)多(duō)个自主经营體(tǐ)，实行“人单合一”，即以用(yòng)户為(wèi)中心制定的，让员工成為(wèi)自主创新(xīn)的主體(tǐ)。原来企业是串联的流程，研发完了去制造，制造完了去营销，一环一环下来，但不知道最后产品的用(yòng)户在哪里。现在变成并联的流程，各个节点都在一起面对用(yòng)户需求。从产品最初设计开始，用(yòng)户就参与，一直到最后销售结束。用(yòng)户成為(wèi)员工的考核结果，也决定他(tā)的薪酬。

（摘自海尔CEO张瑞敏演讲稿）

2、华為(wèi)的组织变革

进一步推进组织变革、简化管理(lǐ)、下移管理(lǐ)重心，加大一線(xiàn)授权。公司可(kě)以越做越大，但管理(lǐ)不能(néng)越来越复杂。严格、有(yǒu)序、简单化的认真管理(lǐ)是实现超越的关键。公司将进一步推进组织变革，下移管理(lǐ)重心，推动机关从管控型向服務(wù)、支持型转变，加大向一線(xiàn)的授权，让听得见炮火的组织更有(yǒu)责、更有(yǒu)权；让最清楚战场形势的主管指挥作战，从而提高整个组织对机会、挑战的响应速度。同时，我们将加强在一線(xiàn)作战面的流程集成，提升一線(xiàn)端到端效率，使客户更容易、更简单地与我们做生意。

（摘自华為(wèi)轮值CEO徐直军内部讲话）

3、美的的组织变革

以前我们这种行政的體(tǐ)制，以我為(wèi)主的这种體(tǐ)制，我们要彻底把它改造成用(yòng)户為(wèi)主。我们认為(wèi)现阶段组织和管理(lǐ)的变革比技术创新(xīn)和产品创新(xīn)更加重要。组织改造不了，互联网改造都是空的。所有(yǒu)的组织结构围绕着用(yòng)户来设计，在这个平台里面，所有(yǒu)人的工作都是平行的，没有(yǒu)层级结构，没有(yǒu)说总监下面还有(yǒu)高级经理(lǐ)，全部都是打破，打乱的。未来美的所有(yǒu)人的薪酬體(tǐ)系激励都是以用(yòng)户价值和用(yòng)户體(tǐ)验这个指标来考的，而不是以你赚了多(duō)少钱，卖了多(duō)少东西。

（摘自美的董事長(cháng)兼总裁方洪波演讲稿）

4、小(xiǎo)米的组织架构和用(yòng)户互动流程

小(xiǎo)米的组织架构只有(yǒu)三层，除创始人外，都是工程师；所有(yǒu)工程师，是否按时回复用(yòng)户是工作考核的重要指标；不管是建议还是吐槽，15分(fēn)钟内进行回复和解答(dá)；工程师通过论坛等参与用(yòng)户互动，根据反馈快速改进产品（见图2，图3）。

图2 小(xiǎo)米的组织架构

图3 小(xiǎo)米的用(yòng)户互动流程

迈克尔.哈默在《超越再造》中提到，以流程為(wèi)中心的组织形式将传统企业里的职能(néng)部门改建成為(wèi)两种机制（见图4）：

图4 以流程為(wèi)中心的组织形式

1 、作具體(tǐ)工作的流程小(xiǎo)组

在流程小(xiǎo)组里，工程、销售、制造和财務(wù)人员都有(yǒu)一个共同的目标——為(wèi)其服務(wù)的目标客户创造价值。他(tā)们从来不说“财務(wù)部的人、工程部的人等等”。财務(wù)仅是某人的专业，而不应成為(wèi)他(tā)或她所效忠的部门。

2 、以提高技术和培养人才為(wèi)己任的优秀人才中心

优秀人才中心是企业中具有(yǒu)特殊技能(néng)和专业的人员；优秀人才中心是公司内部的专业协会；如老的工程部门是出工程图纸的地方；而新(xīn)的优秀人才中心出的是工程师，他(tā)们在流程小(xiǎo)组里制图和做其他(tā)方面的工作。

我们看到，这种以流程為(wèi)中心的组织，从為(wèi)客户创造价值為(wèi)始，进行跨专业领域人力资源链接，将传统的职能(néng)部门从管控转变為(wèi)支持和服務(wù)平台。这应该是互联网时代组织变革的新(xīn)方向。

思考一下，行动起来

1、在您的企业梳理(lǐ)的所有(yǒu)流程，是否有(yǒu)清晰的流程的客户是谁？為(wèi)客户创造什么价值的描述？

2、选择一个流程，参照下表（图5）进行设计或优化

图5 以满足客户价值诉求為(wèi)目标的流程优化