陈京雷：央企國(guó)企的互联网转型实战|玉荣对话

引言：  

从央企到外资咨询公司再到AMT，咨询从业十余年来，她给自己的专业定位是做好战略和商(shāng)业模式、集团管控、风险管理(lǐ)的顶层设计，一路风雨彩虹、铿锵玫瑰！  

她认為(wèi)央企國(guó)企的顶层设计一方面要承接好國(guó)家战略的思路，另一方面必须要清晰产业的布局，引领产业的创新(xīn)发展，因此也必须要“量身定制”去匹配相应的战略团队与实施团队。  

她就是AMT合伙人——陈京雷博士，下面我们一起来看一下她在央企國(guó)企转型方面卓有(yǒu)成效的案例实践。  

全國(guó)棉花(huā)交易市场：打造新(xīn)型棉业生态圈  

玉荣：你做的全國(guó)棉花(huā)交易市场案例，是如何通过产业平台改变了整个棉花(huā)的产业链？未来很(hěn)多(duō)产业都会出现类似这样的平台型企业，相信这个案例对这些企业都有(yǒu)一定的借鉴意义。  

陈京雷：1999年10月全國(guó)棉花(huā)交易市场（简称：CNCE）开始试运行，1999年12月起开始接受委托从事國(guó)家储备棉等政策性棉花(huā)的竞卖交易，涉及的就是传统的國(guó)家政策棉的交易、收储和抛储等；现在是面向市场来做整體(tǐ)的商(shāng)品棉交易，包括國(guó)内市场、國(guó)际市场，打通國(guó)内交易、國(guó)际贸易的各个环节。当前全國(guó)棉花(huā)交易市场面临着较好的发展机遇，在做好國(guó)家政策性棉花(huā)交易的同时，以電(diàn)子商(shāng)務(wù)為(wèi)手段、以现代物(wù)流為(wèi)基础，整合资源，推进商(shāng)品棉规范交易，打造集交易、仓储、资金、信息為(wèi)一體(tǐ)的棉花(huā)供应链综合服務(wù)平台。  

我们在2008年曾经给全國(guó)棉花(huā)交易市场提供过流程优化咨询服務(wù)。近年来，随着新(xīn)的信息技术的推广应用(yòng)，以及國(guó)家棉花(huā)产业政策的调整，CNCE為(wèi)满足企业多(duō)样化的业務(wù)需求，迫切需要对其原有(yǒu)的业務(wù)模式进行转型升级，所以再次找到我做“互联网+”商(shāng)业模式的延展。  

在进行综合调研和分(fēn)析后，AMT為(wèi)CNCE提出了整體(tǐ)解决方案。方案采取云布署的方式，结合互联网和大数据等新(xīn)技术应用(yòng)，设计了電(diàn)子商(shāng)務(wù)、公共信息服務(wù)、物(wù)流配送和供应链金融四大平台，打造一个一體(tǐ)化的棉花(huā)供应链综合服務(wù)平台，与产业链各方共同构建互联网时代的中國(guó)棉业新(xīn)型生态圈（见图）。  

图新(xīn)型棉业生态圈  

玉荣：在这个项目中，客户当时面临的主要问题是什么，你们是如何解决的？  

陈京雷：当时客户面临的主要问题是交易服務(wù)、金融服務(wù)、监管服務(wù)、物(wù)流配送服務(wù)和信息服務(wù)各个业務(wù)板块之间没有(yǒu)打通，订单系统和财務(wù)系统之间没打通，各板块分(fēn)别提供单一化的服務(wù)模块内容，导致信息孤岛和风险控制的问题，所以AMT项目组进入以后重点做了两方面的优化：  

第一就是要做到一體(tǐ)化的整體(tǐ)运营。  

原来的系统都是一个个的单一模块，我们将其设计整合為(wèi)一个全新(xīn)的业務(wù)架构體(tǐ)系，以客户為(wèi)中心，从提升用(yòng)户體(tǐ)验的角度，打通各个业務(wù)板块之间的联系，消除流程断点，不断提升“营销+服務(wù)”一體(tǐ)化能(néng)力。  

前台强调客户體(tǐ)验，就是客户界面尽可(kě)能(néng)的简化，是给客户一个服務(wù)的终端，用(yòng)一个手机APP就行。把简单留给客户，把复杂留给后台去处理(lǐ)，没有(yǒu)必要把所有(yǒu)的业務(wù)全流程都展现给客户，前台展示的都是客户最想要看到的：  

有(yǒu)哪些卖的东西？  

我要买什么？  

我怎么来进行支付？  

我买了以后，我的货品现在哪儿？  

我把钱打到你的监管账户以后，我每天在里面有(yǒu)没有(yǒu)亏损？有(yǒu)没有(yǒu)什么价格的波动？  

如何获得资金和贷款服務(wù)。  

第二解决未来数据信息的综合性应用(yòng)问题。  

全國(guó)棉花(huā)交易市场原来沉淀了很(hěn)多(duō)的数据，但不知道如何通过这些数据给客户来提供服務(wù)。我们帮客户做了一个整體(tǐ)的梳理(lǐ)。数据的需求者主要是这样几方：种植者、加工收購(gòu)企业、贸易商(shāng)、组织用(yòng)棉的企业、金融机构和政府机构，根据不同的数据需求规划了相应的应用(yòng)场景。  

在咨询的过程中，帮助客户把业務(wù)架构體(tǐ)系进行了重新(xīn)的梳理(lǐ)，把从籽棉-皮棉-纺织-纱锭整个业務(wù)链条上各环节产生的各种交易数据、监管数据、物(wù)流配送等数据经过整合以后，最终形成一些增值性的“信息服務(wù)”和“数据服務(wù)”。  

通过这一平台的搭建，為(wèi)产业链上下游的产销精准衔接提供信息服務(wù)帮助，同时也為(wèi)國(guó)家棉花(huā)宏观调控提供可(kě)靠的决策依据。   

玉荣：在咨询过程中，遇到的主要障碍是什么？目前已经取得哪些成效？   

陈京雷：面临的主要障碍就是客户的数据都是在原来的信息系统中，这就面临着新(xīn)老系统怎么取舍的问题。最简单的方法是推翻重来，全部重新(xīn)架构；另一种方式是选择继续采用(yòng)原来这些老系统，重新(xīn)做系统之间的接口，并进行相应的修补，客户选择的是后一种方式。因為(wèi)数据从原来的系统要迁到云端，中间的工作量是很(hěn)大的，技术要求也是比较高的，这是一个很(hěn)大的挑战，涉及到跨部门协同等。在规划方案完成后，為(wèi)了保证后续的IT落地，為(wèi)客户设计了相应的IT治理(lǐ)體(tǐ)系。  

通过这个项目CNCE提高了整體(tǐ)业務(wù)运营服務(wù)水平，形成了一站式综合服務(wù)平台，打造了“互联网+棉花(huā)仓储物(wù)流智慧服務(wù)平台”的服務(wù)模式。CNCE还荣获了“電(diàn)子商(shāng)務(wù)与供应链融合创新(xīn)奖”，以嘉奖CNCE“降低棉花(huā)流通成本，提高我國(guó)棉花(huā)竞争力，创新(xīn)我國(guó)棉花(huā)全产业链布局”做出的贡献。2016年3月國(guó)家发改委、供销总社、财政部、交通部、农业部、國(guó)土资源部、人民(mín)银行、质检总局、國(guó)家铁路局等单位联合发布了《关于加快棉花(huā)现代物(wù)流发展的指导意见》，着力完善棉花(huā)现代物(wù)流市场服務(wù)體(tǐ)系，构建覆盖全國(guó)的棉花(huā)第三方监管网络和體(tǐ)系，完善棉花(huā)专业仓储，提高棉花(huā)公证检验的公信度。支持发展棉花(huā)网上交易，鼓励棉花(huā)交易市场完善交易、监管、配送、金融、信息等供应链综合服務(wù)平台功能(néng)，构建物(wù)流服務(wù)支撑體(tǐ)系。  

玉荣：你再来总结一下这个案例可(kě)借鉴的地方，主要有(yǒu)几点？   

陈京雷：总结这个案例，我觉得它可(kě)借鉴的地方是把“金融服務(wù)、监管服務(wù)、物(wù)流服務(wù)、结算服務(wù)、信息服務(wù)”这几项属于较传统企业的原生态业務(wù)，转化為(wèi)综合型的生态链服務(wù)體(tǐ)系。  

首先，传统企业在没有(yǒu)形成基于IT的整體(tǐ)流程全打通的这种支撑體(tǐ)系之前，其实相当于在靠尝试、靠经验去做事，90%的传统企业都会面临这种问题。所以我做的就是把各个系统、业務(wù)流之间打通，变成一个一體(tǐ)化的系统。打通之后我再把大数据、云计算等新(xīn)技术嫁接到它原有(yǒu)的传统业務(wù)中去，这就是“实體(tǐ)+互联网”，即你在原有(yǒu)的实體(tǐ)企业基础之上借助互联网的新(xīn)技术，对外能(néng)够挖掘出更多(duō)增值服務(wù)，创造更多(duō)对用(yòng)户的新(xīn)增值空间，降低原来的内部损耗，提升效率与效益。  

其次，作為(wèi)一个平台企业，我把它的业務(wù)蓝图的整體(tǐ)轮廓给勾勒出来，并明确在这个平台的基础上，对产业链上的不同主體(tǐ)，分(fēn)别提供什么样的增值服務(wù)，要為(wèi)他(tā)们创造什么价值。从这个意义上讲，对于产业链的骨干企业想要去做平台化转型是非常有(yǒu)借鉴意义的。   

智慧广交会   

玉荣：智慧广交会这个项目是什么样的，给我们介绍一下？   

陈京雷：智慧广交会是一个顶层设计的项目，是与习近平主席提出来的“一带一路”政策密切联系的。广交会具有(yǒu)中國(guó)外贸“晴雨表”和“风向标”的美誉，它每年无论是贸易量、交易额，还是國(guó)际的参展商(shāng)、國(guó)内的出口商(shāng)都是最多(duō)的。但广交会在“一带一路”政策的牵引下也亟待转型，希望运用(yòng)战略上的重新(xīn)布局及新(xīn)技术的支撑来拉动整體(tǐ)國(guó)际贸易。所以这个项目我们跟客户在探讨的过程当中逐步的把这些思路理(lǐ)清、深化，最后形成一个明晰的规划和路径图，并落实到一个个具體(tǐ)的实施项目。   

广交会原来很(hěn)传统，每天春季一次、秋季一次，然后就是参展、布展、撤展，然后就结束了，但是实际上这中间有(yǒu)很(hěn)多(duō)大的交易数据并没有(yǒu)真正的把它利用(yòng)起来。在“互联网+”的时代大背景下，广交会创新(xīn)求变，携手AMT积极启动智慧广交会建设，推进“广交会+互联网”行动计划。AMT為(wèi)智慧广交会规划建设一體(tǐ)化运营平台，贯穿组展、招展、招商(shāng)及服務(wù)等环节，打造了智慧服務(wù)、智慧商(shāng)旅、企业推广、企业认证等新(xīn)业務(wù)，旨在实现广交会营销创新(xīn)化、管理(lǐ)智能(néng)化和服務(wù)便利化，提高效率，促进数据应用(yòng)，实现線(xiàn)上線(xiàn)下融合发展、数据互通、打造智慧化广交会生态圈，激发会展新(xīn)价值。  

我认為(wèi)，广交会与互联网的深度融合，归根结底是在广交会实體(tǐ)展完善的基础上做好在線(xiàn)化和数据化。在总體(tǐ)架构方案上，我们按照构建展馆内部管理(lǐ)平台与对外增值服務(wù)平台的设计思路，纵向实现技术、数据、用(yòng)户、运营管理(lǐ)的互联网化，横向实现形成以展馆為(wèi)核心的会展上下游产业链體(tǐ)系,服務(wù)三角核心主體(tǐ)（主办方、参展商(shāng)及观众），实现会展的综合运营管理(lǐ)。其中包括三个方面，首先是要加强線(xiàn)上線(xiàn)下结合、创新(xīn)展示方式，运用(yòng)无線(xiàn)布网实时采集动态数据、通过AR/VR等虚拟现实技术实现网上展览与遠(yuǎn)程贸易，為(wèi)参展商(shāng)与采購(gòu)商(shāng)搭建高效的信息沟通桥梁。其次是通过大数据打造数字广交会，為(wèi)供采双方提供精准服務(wù)，為(wèi)外贸行业提供采購(gòu)趋势预测分(fēn)析。第三是打造“智慧商(shāng)旅”，即围绕着参展商(shāng)来為(wèi)其进行订机票、订酒店(diàn)、订車(chē)的一系列延展增值服務(wù)。   

國(guó)企的改革管理(lǐ)创新(xīn)   

玉荣：國(guó)企改革类咨询服務(wù)你做的也比较多(duō)，在國(guó)企改革中客户主要有(yǒu)哪些需求？   

陈京雷：本轮國(guó)资國(guó)企改革顶层逻辑明朗，到2020年，在國(guó)有(yǒu)企业改革重要领域和关键环节取得决定性成果，需要实现4个核心目标。  

國(guó)资國(guó)企改革是一项政策性强、敏感度高、牵涉面广的系统工程，需要通过创新(xīn)的思路、周密的策划、稳妥的实施，才能(néng)取得理(lǐ)想的效果。  

然而，國(guó)企改革，知易行难，既面临沉重的历史沿革和强大的发展惯性，又(yòu)有(yǒu)各种内部存量和增量改革的现实难题。从我做过的國(guó)企改革咨询案例来看，各级國(guó)企為(wèi)了实现既定目标，在推动國(guó)企改革中客户的主要需求包括：  

治理(lǐ)體(tǐ)系变革：如何建立三层次的國(guó)资管理(lǐ)體(tǐ)制框架？如何加强党组织的领导？各治理(lǐ)主體(tǐ)的权责如何界定？  

國(guó)资管理(lǐ)體(tǐ)制完善设计：如何实现从“管资产為(wèi)主”到“管资本為(wèi)主”的重大转变？、管资本的范围或边界如何界定？如何管理(lǐ)國(guó)有(yǒu)资本投资、运营公司？如何实现國(guó)有(yǒu)资本的功能(néng)转换和效率提升？  

混合所有(yǒu)制改革：如何在合法合规的前提下推行混合所有(yǒu)制改革，提升國(guó)企竞争力？  

员工持股改革：如何选择國(guó)企员工持股的模式，如何推行员工持股并激发企业的活力?  

针对各级國(guó)企围绕國(guó)企改革的各种需求，需要以政策為(wèi)指引、从企业实际出发、结合成熟的管理(lǐ)咨询方法论、对标改革领先企业，為(wèi)國(guó)企提供切实可(kě)行的解决方案。  

AMT為(wèi)各级國(guó)企提供过比较多(duō)的咨询服務(wù)，其中比较多(duō)的是全面管理(lǐ)提升的项目，如华菱集团、辽宁能(néng)源等，核心解决以下两个问题：  

第一针对國(guó)有(yǒu)企业战略落地难问题，帮助其建立从战略管理(lǐ)到计划管理(lǐ)，到经营分(fēn)析，到业绩考核的闭环管理(lǐ)，形成战略实施路径，那么每一个行动计划其实就是一个个的项目课题。这个项目课题从开始的立项，涉及到计划、预算、资金配置、人员、责任人等以及各个子项目之间的这种协同关系，从而通过这种整體(tǐ)的战略执行配套实现战略的有(yǒu)效落地。  

第二就是怎么来有(yǒu)效发挥國(guó)企职业经理(lǐ)人积极性的问题，包括混合所有(yǒu)制改革、设计公司治理(lǐ)结构、管理(lǐ)架构和股权结构，实施高层股权激励等，从而激发企业经营管理(lǐ)者的积极性。  

玉荣：國(guó)企改革方面有(yǒu)哪些创新(xīn)的案例吗？   

陈京雷：创新(xīn)驱动是本轮國(guó)企改革的重要支撑，能(néng)切实有(yǒu)效的促使國(guó)企的转型升级。我為(wèi)國(guó)企客户提供的咨询服務(wù)也坚持以创新(xīn)為(wèi)导向，為(wèi)國(guó)企提供价值。  

以五粮液集团為(wèi)例，五粮液集团在十三五规划中提出了“改革驱动、提升主业、做好多(duō)元”的战略主题，要进一步提升快速活应变市场的能(néng)力，其内控管理(lǐ)也从合规性内控向管理(lǐ)型内控、价值型内控进行转变，对业務(wù)运营内控體(tǐ)系提出了深度优化的需求。  

我们為(wèi)五粮液整體(tǐ)规划设计了价值型内控體(tǐ)系，并选择采購(gòu)、营销、计划预算、投资技改等四个模块进行深入分(fēn)析。其中的营销渠道管理(lǐ)是最大的一个模块，也是项目中的一个创新(xīn)和突破，以创新(xīn)為(wèi)导向為(wèi)五粮液提供价值。  

在诊断的时候，我们发现五粮液面临一个巨大的问题，就是五粮液的营销體(tǐ)系并没有(yǒu)掌握最终的客户终端，而是主要掌握着经销商(shāng)渠道，经销商(shāng)渠道的终端销售数据缺失，造成五粮液无法通过经销商(shāng)掌握产品的销售流向，很(hěn)难精准掌握最终市场数据，不能(néng)够开展针对性的销售分(fēn)析。  

针对五粮液面临的问题，我们给客户提出一个清晰的解决方案：就是一定要掌握最终终端的概念。那么要如何来掌握终端呢(ne)？探索利用(yòng)物(wù)流手段进行销售渠道下沉的方式，实现把控零售终端数据。五粮液的二级公司安吉物(wù)流集团 负责五粮液产品的物(wù)流配送，我对其物(wù)流配送模式提出改进方案，在其每一次给五粮液终端配送产品的时候贴上物(wù)流码，这样每个产品最后是卖到了哪个KA店(diàn)、或者说是卖到了哪一个食堂里面、或者说卖到了哪一个个人手里，这样五粮液通过物(wù)流配送实现了终端销售数据的获取。在真正掌握客户终端数据以后，就可(kě)以通过大数据分(fēn)析开展相应的精准营销等营销方式，实现从粗放型运营向精细化运营的转变和升级。  

我和AMT的故事  

玉荣：讲一下您的个人发展历程？  

陈京雷：我毕业后在央企工作了近十年，从研究员到市场总监，一路摸爬滚打；后来进入美國(guó)科(kē)特勒管理(lǐ)咨询集团，學(xué)习了咨询领域最為(wèi)领先的思维逻辑。2008年来到AMT，这些年一直专注于战略和商(shāng)业模式、集团管控、风险管理(lǐ)方面的顶层设计咨询服務(wù)。   

玉荣：对公司和未来的发展，你有(yǒu)什么想法或建议？  

陈京雷：我这边接触了很(hěn)多(duō)的大型央企國(guó)企，他(tā)们现在面临着非常多(duō)的一些困惑，特别是在现在互联网转型倒逼企业转型的形势下，一方面需要一些新(xīn)的商(shāng)业模式转型方面的设计与思考；另一方面，这些转型设计在转化為(wèi)具體(tǐ)的业務(wù)架构设计、产品的具體(tǐ)需求分(fēn)析、IT系统的应用(yòng)分(fēn)析，再转化為(wèi)后面的数据建模以及底层的数据架构等设计的时候，这些都是需要為(wèi)企业量身订做的，那么这样大的一个工作量，企业就需要“量身定制”去匹配相应的战略团队与实施团队。  

我觉得AMT“管理(lǐ)+IT”的这样一个定位，是很(hěn)好的一个定位，很(hěn)契合企业的发展需要。“不连接无平台、不交互无商(shāng)机！”AMT通过平台社群化运作，以“共享、融合”為(wèi)主旨，推进平台上各种类型的交流分(fēn)享，提升跨团队的业務(wù)协同，进一步促进专业领域的研发突破，在互联网平台化转型过程中积累了平台赋能(néng)能(néng)力、资源整合能(néng)力和质量管控能(néng)力，这些对于我们每个利润中心的业務(wù)开展都是强有(yǒu)力的平台支撑。