供应链管理(lǐ)环境下的库存管控

科(kē)學(xué)合理(lǐ)地做好库存管理(lǐ)，是制造业企业盘活资金、提高效益的重要举措之一。在企业经营活动中，库存所占用(yòng)资金的比重最大，一般约占企业运营成本的 30%以上，对企业利润的影响超过了机器设备、厂房、人力等其他(tā)资源。  

现在库存研究方向集中在库存管理(lǐ)的方法和技术，着眼于局部对库存管理(lǐ)进行分(fēn)析和改善，缺乏全局观来研究库存管理(lǐ)。在实际商(shāng)业活动中，供应链上各成员的库存设计和策略未能(néng)考虑到整个供应链，只针对和着眼于某一个局部环节，各自具有(yǒu)独立的库存和目标。如何让库存管理(lǐ)变得更為(wèi)科(kē)學(xué)化、系统化、规范化就成為(wèi)摆在库存管理(lǐ)研究者面前亟待解决的难题。基于全供应链库存管理(lǐ)思想提出的有(yǒu)效的库存控制方法，可(kě)以使企业更好地管理(lǐ)库存、优化库存，提高资金利用(yòng)率，增强企业竞争力。

制造企业库存是企业為(wèi)了满足生产需要、客户订单需求而设定的各种原材料、半成品及成品等物(wù)料处于短暂闲置的备用(yòng)状态，其目的是為(wèi)了满足未来的生产、经营需要。库存产生因素可(kě)分(fēn)為(wèi)内部因素和外部因素两个方面。

库存产生的内部原因分(fēn)為(wèi)如下几类：

研发原因。一是产品研发滞后及各环节不同步。现阶段由于很(hěn)多(duō)企业研发过程不规范，缺乏系统和总體(tǐ)规划的研发，盲目跟风模仿，缺乏明晰地市场分(fēn)析和产品竞争优势，造成新(xīn)产品研发和进入市场时机脱节的局面。一旦新(xīn)产品研发周期过長(cháng)，生产出来的新(xīn)产品错过了进入市场的最佳时期，就会造成大量商(shāng)品滞销积压，这是形成  “死库存”的根本原因。另外，产品从设计到完成品，所有(yǒu)的工程没有(yǒu)连接在一起，且供应链上不同阶段的工程能(néng)力也不同，同样会产生库存。二是设计不合理(lǐ)。产品设计脱离现实需求的理(lǐ)想化的产品设计、产品功能(néng)不全等都会导致原材料、半成品和产成品的不良库存。设计不合理(lǐ)、材料的标准化较差、零部件设计集成化不合理(lǐ)、数量设计过多(duō)，导致产品原材料规格过多(duō)、共享性及可(kě)替代性较差，使企业库存量增加。三是技术更新(xīn)和新(xīn)产品开发的适应力弱。物(wù)料清单更改频繁，导致原库存无法正常投入使用(yòng)而产生积压，或成為(wèi)呆料。在产品生命周期内，对一些零部件将根据工程或客户的需要而进行设计变更，或用(yòng)于实验产品项目上而后淘汰使用(yòng)的物(wù)料或剩余的物(wù)料而产生库存。 四是执行工程变更环节控制出错。如物(wù)料版本更新(xīn)后未能(néng)及时通知采購(gòu)，仍按旧版本下单到货，将使生产无法使用(yòng)其物(wù)料而产生不合理(lǐ)库存。

采購(gòu)、供应原因。一是盲目追求经济订購(gòu)批量，容易造成库存总量居高不下，采購(gòu)环节如果没有(yǒu)合理(lǐ)的批量采購(gòu)计划，将会增加企业库存压力。二是安全库存量水平设定不合理(lǐ)。设置安全库存是企业采取的一种应急措施，水平设定的基准不合实际，会造成过多(duō)的人為(wèi)不良库存，阻碍企业内部存货运转。三是等待出库过程中的货品囤积。对于需長(cháng)距离运输的货物(wù)或单批次量大的订单，受货品出货的形式与运输机构选择的影响，在等待拼柜和船期的过程中，会导致库存量的增加。

生产及计划控制原因。一是生产计划与实际脱节。生产计划和生产进度与实际采購(gòu)计划脱节，造成原材料供应不及时、实际入库原材料和生产进度不匹配、实际采購(gòu)品种与生产计划不同步等，造成原材料库存积压；对产品制造过程的监督不力易出现诸多(duō)问题，如设备问题、质量问题、异常停工、计划问题、交期问题等，均会造成企业的库存积压；生产过程中各个生产环节未通过质量检验的原料、半成品、成品得不到及时处理(lǐ)，造成生产線(xiàn)上在制品的积压。二是产能(néng)紧张的原因。為(wèi)满足产品生产要求，必须预先生产某一种半成品，从而使该工序或设备能(néng)腾出时间转為(wèi)其他(tā)生产，导致半成品的库存增加。此外，企业為(wèi)满足紧急客户订单的需求，拆掉成品上的物(wù)料去完成缺料成品，使半成品库存增加。三是生产線(xiàn)布局不合理(lǐ)及工位间不平衡引起库存增加。四是库存控制策略过于简单。许多(duō)企业在确定原材料采購(gòu)量时，由于缺乏科(kē)學(xué)管理(lǐ)手段，对生产合格率、消耗量等参数不能(néng)准确把握，一般供应链上的节点企业以及企业内部采購(gòu)、生产等部门总会在实际需求数量的基础上再上浮一定比例，多(duō)出 4%～10%。

市场及销售原因。一是市场预测不准确或错误。由于产品的实际销售数量是不确定的，市场的实际需求与预测数据之间必然会产生一定的误差，因此预测销售数量与实际销售数量之间的差额导致库存的不确定。二是对客户需求的理(lǐ)解出现偏差。销售部门可(kě)能(néng)在接受订单时没有(yǒu)明确顾客对产品的要求，或者没有(yǒu)将准确的订单信息传递给生产部门，致使制造出来的产品达不到顾客要求而退货产生库存。有(yǒu)时也会一厢情愿地以自己的判断来代替客户需求，一旦判断失误，便容易造成不合理(lǐ)库存的产生，导致客户服務(wù)水平下降。三是退货引起库存。如货物(wù)本身质量不过关、产品版本确认失误等情况。

企业组织、领导原因。一是部门设置不合理(lǐ)或缺乏有(yǒu)效沟通。由于销售、制造、计划、物(wù)料、采購(gòu)等控制系统和业務(wù)过程相互独立，往往导致各部门库存管理(lǐ)的不协调，导致多(duō)级库存等问题。存货在企业中主要以原材料、辅助材料、在制品、产成品等形式存在，且存放地点比较分(fēn)散，缺乏统一管理(lǐ)，管理(lǐ)部门和使用(yòng)部门对存货信息掌握不一致，造成存货長(cháng)期积压。二是绩效评价机制的缺陷。一些企业鼓励超产，对生产部门的超产给予一定的奖励，导致生产部门会在原计划外自行决定超额生产，而年度或月底原料供应计划没有(yǒu)考虑超产这部分(fēn)原料的供应，因此造成部分(fēn)原辅材料发生不配比，重新(xīn)形成表面上新(xīn)的原材料紧缺。原料供应部门以采購(gòu)周期長(cháng)、困难大為(wèi)由申请允许大量采購(gòu)物(wù)料存储备用(yòng)，从而导致不必要的原料库存增加。

库存产生的外部原因主要是如下几类：

供应链中的不确定性因素。需求会因為(wèi)客户计划的变更、購(gòu)买力的波动、季节性变动、心理(lǐ)和个性特征等因素发生变化。為(wèi)了应对需求的不确定性，企业往往会通过提升安全库存方式来保证生产的需要。企业错误地估计供应链中物(wù)料的流动时间也会造成库存呆料的产生。

订单变更频繁。在客户订单的临时变更和取消情况下，如果计划员和采購(gòu)员没能(néng)及时采取补救措施，及时通知供应商(shāng)延迟或取消原材料的交货，额外物(wù)料库存的情况就不可(kě)避免；由于订单管理(lǐ)与客户管理(lǐ)的缺失，致使原有(yǒu)订单减少或取消，生产企业来不及调整物(wù)料计划，致使原先購(gòu)用(yòng)的原材料或已制成的成品、半成品，变成不良库存；商(shāng)品的季节性需求或制造商(shāng)突然采取的各项促销活动，以及供应链為(wèi)维持更高的客户服務(wù)水平，保证商(shāng)品在销售网络中各成员企业生产经营的连续性等，都是库存存在的原因；在企业经营中，常常会出现订单的交货期比合同约定的期限提前或缩短现象，一些企业因竞争压力和其他(tā)原因不得不接收此类订单，但又(yòu)过分(fēn)依赖于预备的库存，使企业增加预备库存的持有(yǒu)量。

供应链企业间缺乏合作与协调。库存问题不是孤立存在的，与供应链节点企业有(yǒu)着千丝万缕的联系，而各个部门或企业间往往对库存控制的目标并不完全一致，有(yǒu)些目标甚至是互斥的。供应链组织的协调涉及到的利益群體(tǐ)众多(duō)，如果企业间没有(yǒu)实现无缝连接，相互之间的信息透明度不高，企业则无法掌握下游的真正需求和上游的供货能(néng)力，加之源头供应商(shāng)不能(néng)享有(yǒu)足够的市场信息，会导致交货期延迟和服務(wù)水平下降，引起库存量的增加。

规避风险的库存储备。在不可(kě)抗力产生的情况下，比如市场需求变动引起的生产调整、供应商(shāng)生产能(néng)力丧失等，使订货被迫取消，造成企业库存量增加。
针对库存成因的问题，结合企业的特点，库存改善首先要增强企业全员的成本管理(lǐ)意识，并从技术、管理(lǐ)、销售、绩效等方面进行改善；就库存管理(lǐ)而言，必须严格遵守先进先出、即时补货、分(fēn)类管控、少量多(duō)次等原则。

内部库存优化的主要措施：

研发方面，提高零组件标准化、通用(yòng)化水平。通用(yòng)化的材料可(kě)通过批量采購(gòu)获取价格折扣，而且可(kě)采用(yòng)批量生产的方式降低产品成本，进而提高产品的价格竞争优势。控制好研发的源头，以减少物(wù)件的浪费，减少不良库存量。

生产控制方面，实施生产过程合理(lǐ)化和在制品库存管控策略。合理(lǐ)安排生产过程，可(kě)以降低在制品存货的数量；在制品的控制可(kě)以使生产周期得到一定的缩短，提高制造企业对市场的响应速度及能(néng)力。

采購(gòu)供应方面，建立物(wù)料预警机制和提高库存周转率。通过建立警示标志(zhì)系统，对应该取消的物(wù)料品种予以及时取消，防止无用(yòng)物(wù)料的积压。库存贯穿于整个需求与供应链管理(lǐ)的大流程中，除了包括仓储管理(lǐ)这个环节之外，更重要的部分(fēn)还包括：预测与订单处理(lǐ)、生产计划与控制、物(wù)料计划与采購(gòu)控制、库存计划与出货计划，以及成品、原材料的配送策略，甚至包括海关管理(lǐ)流程。而伴随着需求与供应链管理(lǐ)流程的整个过程，则是信息流与资金流的管理(lǐ)。要想达到库存控制的根本目的，就必须控制好各个环节上的库存，做好各流程的实物(wù)及虚拟信息的管理(lǐ)，而不是仅仅管理(lǐ)好已经到手的实物(wù)库存。

企业运营层面，加强制造业企业存货管理(lǐ)基础工作，健全存货管理(lǐ)制度。对不同的原材料应采取不同的库存管理(lǐ)方法，比如优化库房结构、减少库房设置、实施 ABC 分(fēn)类管理(lǐ)等。库存计划是生产计划不可(kě)或缺的部分(fēn)。对  “非常用(yòng)产品”不安排库存，对  “常用(yòng)产品”分(fēn)别确定其最低库存、预警库存和最高库存，由企业的销售状况、财務(wù)状况、生产能(néng)力、供应条件等综合求得一个平衡点，原则上，最大库存不应超过一个月的销售量。提高企业信息化水平，加强各部门之间的联系。生产系统与企业之间的不确定性可(kě)以通过调整控制和合作的方式加以改善。只有(yǒu)生产車(chē)间、仓库、物(wù)资采購(gòu)部、财務(wù)部等取得及时的联系，同时基础数据准确及产品的合格率提高，才能(néng)从整體(tǐ)上动态把握存货的实时情况，提高库存的管理(lǐ)水平。还有(yǒu)增强适应市场变化的能(néng)力、在销售关键绩效中增加库存指标的比重等手段。

外部库存优化的主要措施：

采取协同规划、预测与补给式供应链库存管理(lǐ)模式。其最大优势是能(néng)及时准确地预测由各项促销措施或异常变化带来的销售高峰和波动，从而使分(fēn)销商(shāng)和供应商(shāng)都做好充分(fēn)的准备，赢得主动。提高需求预测准确性，能(néng)够大幅度降低企业原材料、半成品库存；同时，准确的需求预测也减少了生产缺料的情况，使得企业采購(gòu)和生产出的材料符合客户的真实需求，减少库存中呆滞材料的存在，加快库存的周转。企业外部与企业内部要实现无缝对接，一般情况下采用(yòng)供应链整體(tǐ)化策略。

建立供应链库存管理(lǐ)信息系统。建立物(wù)流节点库存制度，使信息能(néng)够快速传递、处理(lǐ)与反馈，实现集成化管理(lǐ)。相对于其他(tā)企业间的协调管理(lǐ)制度，供应链管理(lǐ)的优势在于信息处理(lǐ)的高效性。企业间通过共享原材料采購(gòu)、生产计划、需求预测和仓库库存等信息，实现供应链企业的决策高效性。通过建立信息共享的库存控制體(tǐ)系，不仅对提升整个供应链运行效率有(yǒu)着重要作用(yòng)，还可(kě)进一步压缩节点企业的运营成本，形成库存管理(lǐ)的良性循环。

保持供应链各节点与库存控制目标的一致性。建立节点库存与供应链整體(tǐ)库存相协调的目标管理(lǐ)體(tǐ)系，使各节点之间实现物(wù)料、半成品、成品之间的快速衔接，缩短材料中途停滞时间，提高供应链整體(tǐ)的运行效率。对于供应链上各节点企业而言，要想保持低库存，就必须以整个供应链為(wèi)出发点，通过与供应链上各节点企业的合作，来共同实现对库存的高效管理(lǐ)，深度挖掘供应链的竞争力。

建立健全供应链评价、考核體(tǐ)系。供应链的评价指标體(tǐ)系一般都涉及质量、成本、按时交货率、服務(wù)与流程等。供应链库存考核是超越了单个企业管理(lǐ)制度上的跨企业联合管理(lǐ)制度，这就要求在制定整个供应链库存管理(lǐ)考核指标的时候，要更多(duō)地关注整条供应链的库存管理(lǐ)的效果，在考虑单个企业的库存管理(lǐ)绩效考核的同时，综合考虑单个企业的指标和整条供应链的指标。

供应链企业库存管理(lǐ)不仅仅是一个系统软、硬件的开发和实现的问题，更重要的是企业管理(lǐ)者自身管理(lǐ)理(lǐ)念的转变与突破。

库存产生及其管控是一个系统性工程。库存问题的解决应该在全面库存管理(lǐ)思想的指导下，应用(yòng)先进信息技术、先进管理(lǐ)模式、工业工程技术和现代库存管理(lǐ)方法从企业内部供应链的供应、生产、营销及供应链企业间的协调整合等方面进行系统的、全面的全过程管理(lǐ)。

采取管理(lǐ)控制与技术控制相结合的库存管理(lǐ)手段，管理(lǐ)控制与技术控制两者缺一不可(kě)。合理(lǐ)监督技术控制的运行，管理(lǐ)控制可(kě)以发挥其指挥作用(yòng)；技术控制可(kě)以发挥其舵手作用(yòng)，可(kě)以积极调整库存，也起着定量管理(lǐ)的修正作用(yòng)。两者互為(wèi)补充共同促进企业库存管理(lǐ)水平的提升。

解决供应链库存管理(lǐ)问题主要靠两条途径：一是建立企业协同机制；二是加强信息共享。同时加强企业的存货管理(lǐ)控制评审制度，建立严密、完善的控制體(tǐ)系，提高员工在库存控制方面的业務(wù)水平；建立、完善存货管理(lǐ)岗位责任制及管理(lǐ)稽查、考核、奖惩制度等。

总之，在实际工作中，对于任何一类产品的库存管理(lǐ)，永遠(yuǎn)都没有(yǒu)最优的方法，只有(yǒu)通过不断地运用(yòng)更先进的管理(lǐ)理(lǐ)念和现代技术，提高库存管理(lǐ)水平，企业才能(néng)在市场竞争中处于优势地位。