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麦当劳是全球大型跨國(guó)连锁餐厅，1940年创立于美國(guó)，在世界上大约拥有(yǒu)3万间分(fēn)店(diàn)。主要售卖汉堡包，以及薯条、炸鸡、汽水、冰品、沙拉、水果等快餐食品。“麦当劳不仅仅是一家餐厅”，这是麦当劳经营理(lǐ)念的精髓所在。餐厅的后面是全面、完善、强大的供应链支援系统的配合。
麦当劳采購(gòu)人员的天条，是人人熟知的“食品卫生、安全与不断货的保证”；此外，麦当劳在采購(gòu)管理(lǐ)上不可(kě)改变的精神是“保持独立性”(independent)，也就是麦当劳绝不以任何形式拥有(yǒu)任一供货商(shāng)，以避免利益的冲突，导致立场的不客观以及无法专心经营本业，这些都是麦当劳供应链管理(lǐ)中极為(wèi)重要的核心精神与价值。
1）愿景（Vision）
由于麦当劳是一个全球性的企业，所以必须以全球的角度思考，而非局限于一时一地，麦当劳在供应链管理(lǐ)上的愿景，就是提供世界级水平的供应链。
2）任務(wù)（Mission）：
麦当劳供应链管理(lǐ)的任務(wù)，便在于发展、协调并管理(lǐ)能(néng)将产品、系统以及服務(wù)加以统整的供应网络，以最优异的供应网络给予麦当劳所有(yǒu)中心可(kě)長(cháng)可(kě)久（enduring）的竞争优势。
3）精神与价值（Philosophy）：
麦当劳供应链管理(lǐ)背后的重要精神与秉持的价值，包括了四个部份：
共享的价值：所指的是开放、诚实/实事求是、有(yǒu)道德的行為(wèi)以及公平/公正，这几项价值不只应用(yòng)在麦当劳内部沟通，同时也包括麦当劳在与供货商(shāng)和可(kě)能(néng)的合作伙伴沟通以及进行遴选的过程，也就是对每一个供货商(shāng)(包括潜在的供货商(shāng))都应持有(yǒu)公平的态度、给予公平的程序，而就道德行為(wèi)部份，每一个麦当劳主管都签署过所谓的（阳光法案），其中甚至约束三等亲之内亲人不可(kě)購(gòu)买麦当劳合作企业的股票，以免造成利益冲突。
独立性：是麦当劳与供货商(shāng)之间极為(wèi)重要的一个准则，也就是麦当劳绝不拥有(yǒu)任一供货商(shāng)，其原因除了避免利益勾结、冲突之外，还考虑到避免分(fēn)散力量，不能(néng)专心经营本业（餐饮事业）；至于不拥有(yǒu)任一供货商(shāng)，那么麦当劳是透过何种方式得到所谓垂直整合的效益呢(ne)？麦当劳在这一个部份是透过合作/伙伴关系以达到互惠的目的。
合作/伙伴关系：简单来说，麦当劳视每一个供货商(shāng)為(wèi)伙伴，所以不以签约方式规范、约束，而是建立具有(yǒu)伙伴情谊的合作关系，协助对方克服困难、进一步达到双赢互惠的目的。
整體(tǐ)系统的福祉為(wèi)最优先考虑：所指的是供应链管理(lǐ)的任何决策都应以麦当劳整體(tǐ)事业的最大好处為(wèi)优先考虑，而供应链不应因為(wèi)任何地理(lǐ)、政治因素或是麦当劳内部组织的限制而无法有(yǒu)最佳表现。
1）选择：行业里的专家
麦当劳在选择供应商(shāng)方面有(yǒu)一整套严格可(kě)行的标准，麦当劳的供应商(shāng)必须是行业专家，即在其精通的领域，无论是产品质量控制还是经营管理(lǐ)都必须是行业的佼佼者，而且这个标准是全球统一的。麦当劳在选择供应商(shāng)时首先考虑的是对方企业的合作意识，会根据两大标准衡量。硬件条件：必须具备麦当劳的物(wù)流系统认证、生产能(néng)力认证、产品质量體(tǐ)系认证、原材料供应體(tǐ)系认证、食品安全體(tǐ)系认证；软件条件：诚恳可(kě)信、理(lǐ)念正确、历史良好、管理(lǐ)出色、财政健康。
2）合作：轻合同，重信义
制定严格的合同条款是许多(duō)餐饮巨头控制供应商(shāng)的一大法宝，然而麦当劳却没有(yǒu)与其全球供应商(shāng)制定商(shāng)业合同。正如雷·克洛克所说的那样“握手是朋友，合同靠的是朋友信义，而不是没有(yǒu)感情的合同条款。
据了解，麦当劳最初遴选供应商(shāng)的标准是，“谁可(kě)以与我们同甘共苦，谁就是我们的供应商(shāng)。”对合同的轻视，对信义的看重，似乎是麦当劳最独特的文(wén)化特质。雷·克洛克的理(lǐ)念是“麦当劳是和人而不是公司建立关系”。经过多(duō)年的磨合与淘汰，麦当劳与其供应商(shāng)之间，建立了信任与默契。麦当劳在中國(guó)开设第一家餐厅是1990年，而他(tā)的粮草(cǎo)商(shāng)则先行进入中國(guó)布局。1983年，麦当劳的全球供应商(shāng)开始到中國(guó)投资建工厂和农场；1988年，土豆供应商(shāng)辛普劳首先进入内蒙古，考察当地的气候、土壤和环境，為(wèi)麦当劳本土化做铺垫。
麦当劳的供应商(shāng)表示，在这种“共生”关系中，麦当劳的利益分(fēn)配方面会更多(duō)地考虑供应商(shāng)的利益，而供应商(shāng)也不会因一时的经济压力而改变合作关系及一贯的做法。
3）管理(lǐ)：标准严密，严格执行
麦当劳是供应商(shāng)的管理(lǐ)者形象由来已久，其合作的供应商(shāng)多(duō)经过了20多(duō)年的磨合。演化至今已有(yǒu)很(hěn)详细的量化标准，这个标准也是双方遵守的契约。合作前提是保证产品质量，保证食品安全。麦当劳对食品安全的严格要求与管控范围涵盖了整个供应链，从原料的源头管理(lǐ)到柜台呈现的成品，都经过整个品质供应链严格把关。
比如，麦当劳对蔬菜供应商(shāng)的要求标准制定得非常严格，莱迪士蔬菜基地工作要求时近10分(fēn)钟的时间按公司要求的良好操作规范更衣、洗手、过风淋和消毒池；工作人员要穿戴层层武装的食品专用(yòng)工作服，不露出一丝头发；每隔半小(xiǎo)时工作人员就要洗手消毒一次；产品加工區(qū)和原料处理(lǐ)區(qū)被严格分(fēn)开，谨防人员交叉，即使是他(tā)们的更衣室也是不同的；工厂接受原料时要每批抽检，工厂内部每小(xiǎo)时检验产品质量一次，麦当劳亚太區(qū)实验室每个 季度还会对产品进行抽检评估。
在蔬菜的种植方面也有(yǒu)严格的标准。首先，生菜的品质直接反应于麦当劳的最终产品，因此，从田间就开始的管理(lǐ)體(tǐ)系成為(wèi)麦当劳优质生菜的第一步。其次，真空预冷技术首先在國(guó)内采用(yòng)，用(yòng)来置换菜叶中的热空气，起到降温保险的作用(yòng)。此外。禁止使用(yòng)未经过安全处理(lǐ)的有(yǒu)机肥料，并严格限制许多(duō)农药的施用(yòng)。
4）供应商(shāng)关系管理(lǐ)：和谐共生
“利益均沾默契得就像是一家人。”供应链管理(lǐ)总监张雁儿如此形容麦当劳与供应商(shāng)之间的关系，麦当劳在严格要求供应商(shāng)的同时，会充分(fēn)考虑供应商(shāng)利益，给予供应商(shāng)大力的扶持，与其共同成長(cháng)。这些在麦当劳与夏晖公司長(cháng)达近35年的合作关系中得到最好诠释。
与上海怡斯宝特一墙之隔的夏晖公司是麦当劳全球物(wù)流服務(wù)提供商(shāng)，从1974年在美國(guó)芝加哥(gē)开始合作至今，双方已经有(yǒu)近35年交情。与麦当劳的大名鼎鼎不同，夏晖除在物(wù)流业的名声外公众几乎一无所知。如同自然界中的共生现象一样，双方和睦相处各取所需。麦当劳走到哪里夏晖就跟到哪里，同时夏晖的鼎力相助也使得麦当劳实现在全球的发展。
这种共生关系并不仅仅存在麦当劳与夏晖公司之间，而是广泛存在于麦当劳的经营體(tǐ)系中。1990年麦当劳中國(guó)第一家餐厅在深圳开业，而早在80年代，土豆供应商(shāng)辛普劳就已经开始在中國(guó)布局。他(tā)们首先进入内蒙古和山(shān)西等地，在对当地气候、土壤、环境等作了深入细致考察之后开启了麦当劳土豆供应中國(guó)本土化的大幕。随着麦当劳在中國(guó)的快速扩张，土豆种植范围又(yòu)扩大到了河北等地。
这种共生关系，最重要的无疑是合作方间的利益分(fēn)配。雷克洛克曾在他(tā)的回忆录中写道：只有(yǒu)一个方法可(kě)以培养供应商(shāng)对公司的忠诚度，那就是保证他(tā)们可(kě)以赚到钱。“我们会照顾到相互的效益，麦当劳追求的不是低价，即便面对当前的经济压力，我们与供应商(shāng)也会共渡难关”，从张雁儿的话中，我们能(néng)窥见这种关系中的互惠互利。即便涉及到产品调价，也会充分(fēn)照顾到供应商(shāng)的利益，追求双赢结果。
作為(wèi)回报，麦当劳要求供应商(shāng)提供详细财務(wù)数据，包括生产用(yòng)料和人员工资等。据此麦当劳制订给予合作者的优惠措施，尽可(kě)能(néng)保证其合理(lǐ)赢利。正是基于这些原因，供应商(shāng)不会因一时经济压力而改变合作关系及一贯做法。在这种長(cháng)期合作中，双方还能(néng)分(fēn)享经营经验和管理(lǐ)经验，共同成長(cháng)。
5）通过改造供应链来降低成本
麦当劳还积极参与到供应链的改造之中，通过改造供应链来降低供应链的成本，在所降低的供应链成本中与合作者分(fēn)享，但最大的收益者肯定还是麦当劳。举一个例子，假设过去一斤土豆卖5元钱，亩产只有(yǒu)6000斤，那么麦当劳怎么做呢(ne)？麦当劳公司為(wèi)农场提供土豆种植改良技术，免费的。当农场拿(ná)到免费的土豆种植改良技术后，亩产从6000斤涨到2万斤。过去每亩收入3万元，单价5元、亩产6000斤，现在亩产达到2万斤以后，可(kě)以让农民(mín)把价格降到每斤2元，这样每亩总收入达到了4万，比过去的3万元增長(cháng)了1万元，这样一来，农场企业很(hěn)开心。但最大的受益者是谁？毫无疑问是麦当劳公司。因為(wèi)它从5元的单价变成2元的单价，单位成本大幅度降低。
1）质量管理(lǐ)
在麦当劳整體(tǐ)品保系统中，可(kě)以分(fēn)為(wèi)食品安全、产品质量与风味、生产质量与效能(néng)、人员发展和质量改善几方面来说明。
食品安全：為(wèi)了从源头到顾客端，都能(néng)确保食品安全，麦当劳在食品安全的几项重点工作包括：厂商(shāng)HACCP与GMP认证，实验程序认证，产品回收测试以及中心食品安全。
产品质量与风味：这一部分(fēn)的重点在于产品必须符合标准，生产出「正确」的产品，而主要品保工作包括了：工厂产品品评及规格控制，产品品评分(fēn)数达2分(fēn)以上及有(yǒu)能(néng)力生产标准产品。
生产质量与效能(néng)：為(wèi)了达到「用(yòng)正确的方法生产正确的产品」这项目标，品保工作的重点在于：生产最佳化、应产率控制、生产力控制与保持最佳状态。
人员发展：為(wèi)了使品保人员及合作厂商(shāng)能(néng)够自我充实实际操作和专业知识，在人员发展部份的重点在于：订定明确目标并评估，建立竞争力以及实际操作技巧与专业知识。
质量改善：為(wèi)了使产品及服務(wù)能(néng)与顾客的期望一致、达成共识，品保工作的重心在于:厂商(shāng)发展系统以及顾客抱怨系统。
“质量不是查出来的，而是做出来的，查是查不出高质量的。”那到底是怎么做出来的呢(ne)？
严格的流程设计与监控麦当劳对整个产品生产、流通过程都进行了严格的设计，设计时充分(fēn)考虑产品的安全系数。张雁儿（麦当劳解释说，大到面包生产步骤，小(xiǎo)到每个面团的大小(xiǎo)、重量，每个细节都有(yǒu)严格的监控……这个设计要能(néng)达到：只要按照设计流程做，就能(néng)确保产品的质量安全以及一致性。接下来，就是在生产中执行这些设计和流程，只要按照严密的设计，一步一步踏踏实实地完成，食品的质量安全就能(néng)得到保证。
严格的产品追溯體(tǐ)系：同时，麦当劳拥有(yǒu)严格的产品追溯體(tǐ)系。一旦发现产品出现质量问题，可(kě)以通过产品追溯體(tǐ)系查到问题的源头，迅速追查到产品的批次，并要求供应商(shāng)核查，将该批次的产品回收并监督其销毁。麦当劳根据问题的严重程度，规定了涉及到的各方面最長(cháng)完成时间，其中包括供应商(shāng)、分(fēn)发中心、采購(gòu)部、餐厅等。目前的追溯时间可(kě)以在几小(xiǎo)时内完成，有(yǒu)些供应商(shāng)甚至能(néng)在数十分(fēn)钟以内完成。
强大的执行力确保严格实施：麦当劳强大的执行力确保设计好的标准、规则、流程能(néng)得以严格实施。麦当劳及其供应商(shāng)在生产、存储、运输的各个环节，都有(yǒu)具體(tǐ)的标准操作手册；每个环节有(yǒu)专人负责，此外，麦当劳还经常对员工进行培训，使得维护产品质量、安全潜移默化成為(wèi)员工的自觉行為(wèi)。
2）供应过程管理(lǐ)：每个环节都精确到数字
生菜如果放在调理(lǐ)台上2小(xiǎo)时未用(yòng)，扔掉；鸡翅出炉后常温保持30分(fēn)钟未售出，扔掉；麦乐鸡出炉后30分(fēn)钟未售出，扔掉……要知道，他(tā)们刚出炉的时候并不是次品。对此，麦当劳的产品经理(lǐ)的解释是，经过他(tā)们的评测，这些产品过了规定时间虽然安全上没问题，但是已经开始失去它最好的风味了，為(wèi)了保持麦当劳一以贯之的口味，他(tā)们必须丢弃。
在每个麦当劳餐厅的厨房里，都有(yǒu)个巨大的钟，这个钟有(yǒu)内外两圈时间，内圈是正常的时间，而外圈则是各种产品规定的丢弃时间，当一组麦乐鸡在下午4点被摆上服務(wù)员身后的货柜的时候，就会有(yǒu)一个有(yǒu)颜色的时间牌放在它后面，到了这个时间牌规定的点如果该组麦乐鸡没有(yǒu)卖出去，那它们的下一个地点将是垃圾桶。
而缺货也是不允许的，从顾客开始点餐到最后将所有(yǒu)餐点交到顾客手中，这段时间要求在60秒(miǎo)之内完成。
从60秒(miǎo)到30分(fēn)钟，这高难度的动作每天每时每刻都要在麦当劳上演。所以，厨师们要对各个时段的各种产品的需求量有(yǒu)一个明确的判断，才既不会造成缺货又(yòu)不至于大量浪费。而这个对顾客流量和口味的精确分(fēn)析，麦当劳有(yǒu)一套多(duō)年研制的系统在背后支撑。
所以，麦当劳餐厅的每个环节都可(kě)用(yòng)精确的数字来定义，鸡翅炸6分(fēn)钟、牛肉饼煎制时，38秒(miǎo)起，一秒(miǎo)不多(duō)一秒(miǎo)不少，全由電(diàn)脑来控制，一旦完成，你想返锅再炸，電(diàn)脑已经锁定，不给丝毫机会。
包括洗手，这是麦当劳员工一天频繁进行着的动作，麦当劳的餐厅经理(lǐ)在狭窄而热闹的厨房示范这个动作时，认真地说，“洗手整个过程要求20秒(miǎo)。”
麦当劳的配销系统
麦当劳所有(yǒu)的采購(gòu)工作都是由与其合作的配销系统负责，麦当劳本身不涉及采購(gòu)工作，而是负责管理(lǐ)所有(yǒu)供货商(shāng)以及配销中心。配销过程中牵涉了金流（cash flow）、物(wù)流（products/services flow）以及信息流（information flow）三大部分(fēn)。麦当劳的配销中心承担了以下工作：
与供应商(shāng)确认订单
进货排班与确认进货状况
处理(lǐ)所有(yǒu)与物(wù)料取得所需的相关申请文(wén)件以及进关等必须程序
确认所进货品达到麦当劳对产品品质以及安全的标准
仓出局以及库存管理(lǐ)
与各分(fēn)店(diàn)中心确认订单
发展并执行货运班表，运送质量兼备的产品至各中心分(fēn)店(diàn)
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