运用(yòng)瓶颈理(lǐ)论(TOC)打造敏捷的供应链系统

根据美國(guó)生产与存货管理(lǐ)學(xué)会（American Production and Inventory Control Society : APICS）对供应链（Supply Chain）的定义，供应链是从原材料端到最终端的产品使用(yòng)者的一种程序。供应链整合与同步化此链中所有(yǒu)参与的程序、人员与组织。基本上有(yǒu)三种成员参与供应链活动：产品制造者（例如生产工厂）、分(fēn)销通路内成员（例如區(qū)域发货仓库、经销商(shāng)）、最终尾端的客户（例如零售商(shāng)）。这些成员可(kě)能(néng)属于同一公司（例如生产工厂与區(qū)域发货仓库，或者區(qū)域发货仓库与零售商(shāng)），也有(yǒu)可(kě)能(néng)分(fēn)别属于不同的公司。

供应链管理(lǐ)的问题

如果你询问参与供应链的管理(lǐ)者，他(tā)们有(yǒu)什么问题，你可(kě)能(néng)听到的抱怨是：库存太高，但是太多(duō)客户却又(yòu)买不到所要的东西，因此仓库紧急调货频率很(hěn)高，下了紧急订单工厂却常常没有(yǒu)足够的产能(néng)满足紧急订单，即使货送到了，也常常与客户所定的货品不吻合。库存太高却又(yòu)缺货，这是供应链最严重的问题。什么叫库存太高？指的是平均库存太高，例如區(qū)域发货仓库经理(lǐ)说我们有(yǒu)五周的库存，他(tā)的意思是持有(yǒu)的存货足以提供未来五周的需求量。但是如果你看一下这五周存货的明细，会发现某些货品缺货，而某些货品却库存过高。该有(yǒu)的没有(yǒu)，不该有(yǒu)的却一堆。

推式（Push）供应链管理(lǐ)模式

想要知道原因，让我们先了解目前典型的供应链系统的运作模式。我们知道许多(duō)时候，将货品从工厂生产，运送至客户所需的时间，往往比客户能(néng)忍受的时间長(cháng)很(hěn)多(duō)。所以我们必须在接近客户的地方储存货品，因此我们建立區(qū)域发货仓库，应依需求预测。假设我们花(huā)一个月，才能(néng)把商(shāng)品从生产工厂送到區(qū)域发货仓库，在供应链系统里称补货时间。如果要一个月才能(néng)把商(shāng)品从生产工厂送到區(qū)域发货仓库，那我们必须在區(qū)域发货仓库持有(yǒu)多(duō)少存货，才能(néng)满足客户需求呢(ne)？最少一个月。其实一个月的存货是指未来一个月的平均需求量。既然是平均，意思是有(yǒu)50%的机会，实际需求量会高于平均需求量，当然也有(yǒu)50%的机会会低于平均需求量。以區(qū)域仓库对每一货品做需求预测，其实只能(néng)尽力做好猜测而已。

请记住，區(qū)域发货仓库经理(lǐ)是要把事情做好的，如果实际需求量高于平均需求量，為(wèi)了确保有(yǒu)货品可(kě)以满足客户，區(qū)域配销仓库经理(lǐ)会增加库存，来应付没有(yǒu)预测到的需求。至于要增加多(duō)少，则视需求变化的大小(xiǎo)而定。區(qū)域配销仓库经理(lǐ)也知道，如果生产补货的时间太長(cháng)，那意味着可(kě)靠度会较差，他(tā)会再增加库存来应付供给的突发状况。结果整个供应链的存货量，等于本身已有(yǒu)的存货加上在生产与运输的货品，这个存货量是很(hěn)大的。

區(qū)域发货仓库的库存是為(wèi)了满足未来的需求，如果库存很(hěn)高，例如两个月，那意味着區(qū)域发货仓库向生产工厂下的订单，是為(wèi)两个月的需求而下的。區(qū)域发货仓库怎么会知道两个月后的需求呢(ne)？他(tā)们只好做预测。问题是预测离现在越遠(yuǎn)的未来的需求，预测的结果会越不准。不可(kě)避免的结果是，生产工厂往往是根据不准确的需求预测，来生产与运送货品给區(qū)域配销仓库。难怪區(qū)域配销仓库某些货品会缺货，而某些货品库存却是过高。

当區(qū)域配销仓库某些货品缺货时，區(qū)域发货仓库经理(lǐ)可(kě)能(néng)跟别的區(qū)域发货仓库调货，也可(kě)能(néng)对生产工厂下紧急订单。当然，如果有(yǒu)客户因买不到货品而离去，损害了客户满意度，區(qū)域发货仓库经理(lǐ)会再增大其存货量的。紧急订单多(duō)，工厂对區(qū)域发货仓库经理(lǐ)就会产生抱怨与不信任。紧急订单一多(duō)，工厂必须更改已安排好的生产排程，造成换線(xiàn)次数增加，即使供给总数已经等于或高于需求，工厂还是永遠(yuǎn)饱受压力。当然，有(yǒu)时候生产工厂无法按照區(qū)域发货仓库所要的货品生产，區(qū)域发货仓库经理(lǐ)一样也会对生产工厂产生抱怨与不信任。區(qū)域发货仓库经理(lǐ)会再增大其存货量，来满足不可(kě)预期的需求。

当然整个高库存问题就慢慢的浮现出来，例如高成本（退货、报废等），伤害到未来产出（产能(néng)不当使用(yòng)、新(xīn)产品无法顺利推出、客户满意度低）。我们当然需要改善，我们当然需要降低库存；问题是區(qū)域发货仓库经理(lǐ)认為(wèi)，區(qū)域发货仓库间的调货，与客户因买不到货品而离去的情形仍然很(hěn)严重。如果我们想要提供100%的顾客服務(wù)，或至少是99%、98%，则持有(yǒu)的存货数量必须再增加。那么需要增到多(duō)大才够呢(ne)？最少是平均补货期间内预估消费量的最大值，当然还必须考虑供应链不可(kě)靠的程度，这是很(hěn)大的数量！

当然如果配销通路隶属于你自己的公司，这时候你会抱怨库存越来越高。如果配销通路隶属于其他(tā)公司，该公司存货就会增加。你增加了销售量，但是配销商(shāng)手边的存货很(hěn)充足，然后呢(ne)？有(yǒu)一阵子他(tā)们不会再下订单给你。你抱怨需求不稳定、预测不正确。即使配销通路不属于你，别忘了，只要最终客户不买产品，你还是会自食恶果。最终就会因為(wèi)存货太多(duō)或太少，拖垮许多(duō)制造公司。

瓶颈理(lǐ)论（TOC）称这样的运作模式為(wèi)推式（Push）供应链管理(lǐ)模式，也就是工厂是根据不可(kě)靠的市场预测需求在生产。这样的管理(lǐ)模式，造成恶性循环，即使整个供应链系统库存是够的，也无法在正确的地点、正确的时间持有(yǒu)正确的存货。然而我们的责任是要把事情做好，因此只好继续在區(qū)域发货仓库准备更高的库存，来满足客户的需求。但是高库存是高成本、且会伤害到未来产出，包括产能(néng)使用(yòng)、新(xīn)产品推出……等。别忘了我们不能(néng)不计成本，我们是要赚钱的。如果要控制成本、降低成本，但是却不能(néng)持有(yǒu)更多(duō)存货，我们感受到没有(yǒu)将供应链系统管理(lǐ)得很(hěn)好。此冲突随着供应链系统复杂度的增加，而更显严重。

拉式（Pull）供应链管理(lǐ)模式

让我们先从最不可(kě)能(néng)改变的部分(fēn)开始：得到更准确的销售预测。当我们说要有(yǒu)更准确的销售预测，实际上是落入一个盲点。我们认為(wèi)销售预测的准确度，对整个供应链系统而言是同一件事，意思是在哪里做销售预测，准确度都一样。其实这是错的，销售预测的准确度，要视你在供应链的哪个层级而定。

例如在客户端，電(diàn)脑零售商(shāng)的電(diàn)脑销售预测准确度有(yǒu)多(duō)高？这个礼拜他(tā)们可(kě)能(néng)没卖出任何东西，下个礼拜可(kě)以卖五台，差距很(hěn)大。如果我们现在看區(qū)域仓库的供应量，例如整个市场的電(diàn)脑销售，你认為(wèi)有(yǒu)可(kě)能(néng)这个月卖一万台，下个月卖两千台吗？不太可(kě)能(néng)，可(kě)能(néng)是这个月卖一万台，下个月卖一万三千，或七千台，变动比较小(xiǎo)。也就是说，區(qū)域仓库层级的销售预测准确度，会比零售商(shāng)层级的准确度高很(hěn)多(duō)。如果我们从區(qū)域仓库回到工厂，情况也是如此，如果我们讨论的是全世界的总消费量，准确度变得更高。我们打破了预测不准确的假设。

是的，我们的系统里有(yǒu)不同层级的销售预测准确度，我们要充分(fēn)利用(yòng)这个事实。如何利用(yòng)？我们将大部分(fēn)的库存放在销售预测准确度最高的地方。供应链里销售预测准确度最高的地方在哪里呢(ne)？一般而言是在源头，也就是工厂。亦即我们在工厂建立中央发货仓库，将库存放在那里。目前大部分(fēn)的公司中央发货仓库库存很(hěn)低，為(wèi)什么？因為(wèi)现行的情况是货一离开工厂，销售就成立。

让我们来看这样做改善了什么？如果我们在工厂中央发货仓库持有(yǒu)足够的存货，对區(qū)域发货仓库的补货时间只剩运输时间而已，已经跟生产前置时间毫不相关了。我们可(kě)以缩短补货时间。我们打破了补货时间很(hěn)長(cháng)的假设。

传统的推式（Push）供应链管理(lǐ)模式将工厂生产出来的产品，放到接近客户的地方，因而限制了其弹性与选择。什么叫产品弹性与选择？这有(yǒu)两种不同的意义。一种是针对产品的特性，例如生产布料，只要布料染色后，就无法改变了。因此库存应该放在染料之前。另外一种是针对地缘的特性，例如产品送到欧洲后，恰巧碰到美洲缺货，当然我们可(kě)以再从欧洲送到美洲，不过运输成本会吃掉我们的利润。如果我们在工厂中央发货仓库，或在最有(yǒu)弹性与选择的点持有(yǒu)足够的存货，备高库存与低库存的冲突也就不存在了。

假如补货时间缩短，补货可(kě)靠度就会增加，相对的區(qū)域发货仓库可(kě)信度就增加了，这对客户会有(yǒu)何影响？客户原来对區(qū)域发货仓库是不信任的，因為(wèi)區(qū)域仓库常常会缺货，所以我们要备高库存。假设现在我们可(kě)以信任區(qū)域仓库，那么库存要准备多(duō)少呢(ne)？取决于补货时间与频率。如何计算？补货时间内的预估消费量乘以补货的不确定性。记住，在“推式”的供应链管理(lǐ)观念里，大部分(fēn)的库存在區(qū)域发货仓库与客户那里。现在呢(ne)？區(qū)域发货仓库与客户只准备补货时间内的需求量，库存大大的下降，当然工厂中央发货仓库的库存会增加。至于有(yǒu)多(duō)大？与先前的算法一样，补货时间内的预估消费量乘以补货的不确定性。这里的补货时间，是指生产周期时间。

我们要如何运作上述的方法呢(ne)？我们要求客户储存足够库存涵盖可(kě)靠补货期间内的需求，客户用(yòng)掉多(duō)少就对區(qū)域催缴仓库拉（Pull）多(duō)少货。同样地，區(qū)域发货仓库储存足够库存涵盖可(kě)靠补货期间内的需求，工厂运送多(duō)少到區(qū)域发货仓库，就生产多(duō)少，够了就不生产。这样的运作模式我们称為(wèi)拉式（Pull）供应链管理(lǐ)模式。至于中央仓库要备多(duō)少货呢(ne)？要根据未来整體(tǐ)预测做调整。麦当劳就是采用(yòng)这样的管理(lǐ)模式。

有(yǒu)人会说：“没错，‘拉式’的供应链管理(lǐ)模式，可(kě)以让區(qū)域发货仓库与客户的库存降低，但是工厂中央发货仓库的库存却增加许多(duō)，整體(tǐ)库存说不定不降反增？”事实不然，从统计學(xué)的观点来看。客户端的需求变化是很(hěn)大，如果我们把库存放在客户，在补货时间内需要相当大的库存来满足需求。如果我们客户的大部分(fēn)存货放在區(qū)域仓库，客户用(yòng)掉多(duō)少，區(qū)域发货仓库就补多(duō)少，记住越往源头做未来需求预估会更准确，我们只要原来库存的零点五倍的存货，就足以克服需求的变动。同理(lǐ)，我们把大部分(fēn)的库存，放在工厂中央发货仓库，所需要的整體(tǐ)库存则可(kě)以更低。

其次，从互信的观点来看。记住，“推式”的供应链管理(lǐ)模式，每个成员彼此不互信，保护自己，追求局部最佳，当我们改成拉式（Pull）供应链管理(lǐ)模式，将生产时间从补货时间（Replenishment）分(fēn)离，补货时间可(kě)以大幅缩短，同时提高可(kě)靠度。现在客户可(kě)以信任區(qū)域仓库，區(qū)域仓库可(kě)以信任工厂中央发货仓库，客户与區(qū)域仓库可(kě)以大幅减少以往因為(wèi)不信任，而造成的大量多(duō)余存货。

实际上，整个库存可(kě)以降低多(duō)少呢(ne)？根据成功的案例，如果现在你的服務(wù)水准是85%以上，意即只要客户进门，你立即供货的机率是85%。如果你本来是那个程度，在这条供应链里，你就能(néng)以三分(fēn)之一的存货到达99%的水准。不止这样，还有(yǒu)别的好处。因為(wèi)我们现在大幅缩短补货时间，于是更能(néng)保证这里有(yǒu)全部的产品组合。如此一来，我们就能(néng)保证你可(kě)以得到任何想要的东西。

跟生产管理(lǐ)一样，我们需要做缓冲管理(lǐ)。TOC理(lǐ)论将缓冲分(fēn)红黄绿三个區(qū)，同时，我们必须随着需求的状况，控管调节缓冲的大小(xiǎo)。

假如我们定期作缓冲控管，正确的选择缓冲大小(xiǎo)并不是那么重要。假如缓冲订得太大，库存就只会被消耗到绿區(qū)，这是降低缓冲的信号。假如缓冲订得太小(xiǎo)，库存就会被消耗到红區(qū)，此时需要提高缓冲。经过多(duō)次反复的调整，正确的缓冲大小(xiǎo)即可(kě)获得。

做好缓冲管理(lǐ)，许多(duō)问题就可(kě)迎刃而解。例如有(yǒu)些产品受到季节或促销的影响，整个市场的总消费量会增加。季节性产品的特性是，我们在这段期间没有(yǒu)足够的产能(néng)，所以必须提早生产；也就是说，前面一段很(hěn)長(cháng)的时间都要增加存货。然后我们销售，并祈祷销售预测是正确的。如果不正确，损失会非常惨重。结果不是囤积生产过剩的存货，就是无货可(kě)卖。所以人们讨厌这些季节性活动，但这是我们生活的一部分(fēn)。