并購(gòu)整合，如何实现1+1>2 ? -AMT企源

并購(gòu)整合，如何实现1+1>2 ?

AMT观点

2017-07-25 14:34:02

并購(gòu)整合是企业快速发展的重要手段，很(hěn)多(duō)统计与研究都表明，并購(gòu)失败一半以上的原因是因為(wèi)并購(gòu)后的整合不成功而导致，越来越多(duō)的企业开始关注并購(gòu)后的整合工作。

对于并購(gòu)后的整合，企业都非常关注整合的策划、快速见效两个阶段的工作,也非常关注整合过程中的战略、文(wén)化、财務(wù)、人力、业務(wù)、IT系统等的整合，这些都是非常重要的关键因素。同时，我们也都知道最终整合的成功，不是一个控制了另一个，而是形成“1+1>2”的一體(tǐ)化企业，这最终形成的一體(tǐ)化企业往往是以管理(lǐ)體(tǐ)系的一體(tǐ)化為(wèi)标志(zhì)的。管理(lǐ)體(tǐ)系的一體(tǐ)化不仅意味着需要企业的持续整合,是整合结束的标志(zhì)，也是整合策划、快速见效阶段整合工作的基础与工作内容。管理(lǐ)體(tǐ)系一體(tǐ)化就是要让企业的各项管理(lǐ)工作上下一體(tǐ)、横向一體(tǐ)，即实现管理(lǐ)體(tǐ)系的规范化与标准化。本文(wén)将针对管理(lǐ)體(tǐ)系标准化在并購(gòu)整合中的作用(yòng)，以及标准化管理(lǐ)體(tǐ)系的构成与建设思路进行探讨。

一、问题的提出

并購(gòu)是指企业通过兼并与收購(gòu)的手段,取得另一个企业的控制权；而并購(gòu)后的整合就是对被整合企业进行整合重组，与整合企业融為(wèi)一體(tǐ)，进而实现优势互补、达成“1+1>2”的协同效应。整合一般包括如下内容：战略整合、文(wén)化整合、人力资源整合、组织整合、财務(wù)整合、业務(wù)整合、IT整合。

1.   战略整合是指基于并購(gòu)的目的，将被整合企业的战略进行调整,融入整合企业。并購(gòu)的目的应是由整合企业的战略确定的。如果整合企业没有(yǒu)战略，并購(gòu)就成為(wèi)无的放矢，整合无从谈起；如果整合企业没有(yǒu)一套成熟的战略管理(lǐ)體(tǐ)系，也不能(néng)在整合中，快速為(wèi)被整合企业制定一套与整合企业一致的战略。这中间，管理(lǐ)體(tǐ)系无处不在。

2.   文(wén)化整合是将整合企业与被整合企业两者的文(wén)化进行融合，形成积极向上、正能(néng)量的新(xīn)文(wén)化。虽然企业文(wén)化看似无形，但要进行文(wén)化整合，前提就是整合企业要有(yǒu)自己的文(wén)化管理(lǐ)框架，而且要将自己的企业文(wén)化进行提练、总结放入文(wén)化框架，如果自己的文(wén)化都说不清楚，何来整合、融合？这是文(wén)化管理(lǐ)體(tǐ)系的问题。

3.   人力资源整合虽然核心是对整合企业与被整合企业两者的人员进行调整、安排、融合，但其背后是对整合企业人员定岗定编、干部人才选拔、评估与管理(lǐ)的考验；人员调整完成后，如何留住关键人才、保持员工的稳定性又(yòu)是考评与激励机制等人力资源管理(lǐ)的重要问题。

4.   组织整合是对被整合企业的组织體(tǐ)系进行调整，以与整合企业的组织體(tǐ)系融為(wèi)一體(tǐ)。组织整合本质是人力资源中组织管理(lǐ)的内容，要将被整合企业的组织调整与整合企业融為(wèi)一體(tǐ)，整合企业的组织本身也应是规范、先进的，不能(néng)权责不明、部门之间相互打架，即要求整合企业的组织管理(lǐ)是先进的。

5.   财務(wù)整合本身就是将被整合企业的财務(wù)管理(lǐ)體(tǐ)系纳入整合企业的财務(wù)管理(lǐ)體(tǐ)系，实现一體(tǐ)化的财務(wù)管理(lǐ)。

6.   业務(wù)整合是将整合企业与被整合企业的业務(wù)，基于优势互补的原则进行整合，达成协同效应。业務(wù)整合能(néng)快速、很(hěn)好地实现优势互补，背后需要良好的业務(wù)管理(lǐ)，如采購(gòu)要实现良好的整合，离不开良好的供应商(shāng)管理(lǐ)；销售业務(wù)要实现良好的整合，离不开良好的渠道管理(lǐ)和清晰的客户细分(fēn)与策略；良好的技术作业手册能(néng)很(hěn)好地实现技术的快速转移……良好的业務(wù)管理(lǐ)是整合的利器与加速器。

7.   IT整合是将两个企业IT系统进行整合，甚至是将整合企业的IT系统替代被整合企业的IT系统。其实IT系统的本质是支撑与固化企业的管理(lǐ)體(tǐ)系。其在整合中的重要作用(yòng)就是能(néng)整套地将整合企业的管理(lǐ)體(tǐ)系快速搬到被整合企业，而且通过其固化作用(yòng)，保证得以贯彻执行。所以，许多(duō)专家、咨询公司都一致认為(wèi)，IT整合是整合的速效任務(wù)。

从上面的分(fēn)析我们可(kě)以看出，整合企业规范、标准的管理(lǐ)體(tǐ)系可(kě)為(wèi)并購(gòu)后的整合打下良好的基础，是并購(gòu)后整合的利器。现实中的案例也充分(fēn)说明了这一点：

國(guó)内某集团企业虽然各职能(néng)与业務(wù)管理(lǐ)领域皆制定了大量的规章制度，但面对新(xīn)并購(gòu)进来的企业却发现，不知道哪些规章制度能(néng)适用(yòng)于新(xīn)进企业？集团在面对不同类型与特点的下属企业时，采用(yòng)什么管控方式一直不明晰；对不同管控模式的涵义大家认识不同、叫法也不同，面对新(xīn)并購(gòu)进来的企业如何管控会导致认识不清，影响了整合；对不同类型与特点的下属企业的管控原则不清晰，经常在权责上扯皮，面对新(xīn)并購(gòu)进来的企业更是如此，严重影响了整合。最终该企业充分(fēn)认识到问题的严重性，进行了管控模式的标准化。

國(guó)内另一家集团公司并購(gòu)了两家同类型的企业，但在整合前，却突然发现自己存在诸多(duō)问题：没有(yǒu)稳定、清晰的业務(wù)架构，長(cháng)期形成的各种知识、管理(lǐ)经验没有(yǒu)很(hěn)好地积累下来；集团对不同下属企业的管控停留在原则上，缺乏清晰的管控标准，导致权责不清；集团不同职能(néng)部门推行的各种管理(lǐ)體(tǐ)系没有(yǒu)落实到一套统一的流程与作业标准上，存在冲突（如ISO与内控），导致一線(xiàn)人员不知按哪个體(tǐ)系进行工作；各种文(wén)件散乱、體(tǐ)系繁杂，最后导致管理(lǐ)效率低，管控与管理(lǐ)能(néng)力差。正因為(wèi)这些问题，导致该集团面对并購(gòu)企业，不敢展开全面的整合工作。最后，企业高层充分(fēn)认识到问题的严重性，聘请外部咨询公司协助，历时2年多(duō)终于形成了一套自己独有(yǒu)的、由管控标准与作业规范构成的一體(tǐ)化管理(lǐ)體(tǐ)系，随后展开了对两个被并購(gòu)企业的整合工作。

上述两家集团都是國(guó)内顶尖、管理(lǐ)良好的企业集团，我们还看到更多(duō)的企业是并而不合，放任被并購(gòu)企业独立运作。优势互补、协同效应产生等并購(gòu)整合的目标没有(yǒu)达成，失去了并購(gòu)后整合的意义。

由上面的分(fēn)析与案例，可(kě)以充分(fēn)的说明：整合企业管理(lǐ)體(tǐ)系的规范化、标准化是并購(gòu)后整合的基础与利器。企业管理(lǐ)體(tǐ)系的规范化与标准化就是管理(lǐ)體(tǐ)系的一體(tǐ)化。

二、建立标准化管理(lǐ)體(tǐ)系的基本思路

企业标准化管理(lǐ)體(tǐ)系是由战略、职能(néng)管理(lǐ)、运营管理(lǐ)、IT支撑四个层面构成、有(yǒu)机结合的企业一體(tǐ)化管理(lǐ)體(tǐ)系。标准化管理(lǐ)體(tǐ)系应在纵向上，分(fēn)解战略、落实风险等管控标准，层层落实到一線(xiàn)的作业标准上；在横向上，对标准化业務(wù)运作与管理(lǐ)，实现可(kě)复制化，见图1。

图1 企业标准化管理(lǐ)體(tǐ)系

建立企业标准化管理(lǐ)體(tǐ)系，以AMT多(duō)年的经验，应从四个层面展开：

1. 建立管控标准：首先需要基于企业战略与业務(wù)，梳理(lǐ)企业业務(wù)架构，见图2。基于企业业務(wù)架构将企业战略对管控的要求，对不同企业管控的要求，ISO、HSE、内控等方面的要求进行梳理(lǐ)、整合、落实，形成统一的管控标准。

2. 承接管控标准，建立跨部门、跨层级的业務(wù)协同流程管理(lǐ)體(tǐ)系系统，其表现形式為(wèi)各类程序文(wén)件及流程；

3. 制定作业指导书，即规范具體(tǐ)活动操作的文(wén)件，来支撑各类程序和流程；

4. 编制各类规则、表单、工具与方法，其规范了流程与作业活动，既提供衡量的标准，也使得流程与活动落地可(kě)操作，促进企业管理(lǐ)与业務(wù)运作的规范化。