并購(gòu)整合的几个关键成功要素

近几十年来，产业联合、全球竞争、技术发展及其他(tā)趋势推动着一次又(yòu)一次的企业并購(gòu)浪潮。面对以上全球并購(gòu)趋势，一方面企业看到了发展机会，另一方面企业面对的市场经营风险越来越大。与振奋人心的高额并購(gòu)金额和数量巨大的并購(gòu)案例相比，企业并購(gòu)的成功率并不高。根据对英美116项企业并購(gòu)的调查表明：23%的企业赚钱，61%的企业陪钱，16%的企业成败未定。就國(guó)内情况而言，也并不乐观。由于公司的長(cháng)遠(yuǎn)计划不明确，在并購(gòu)过程中还出现了各种障碍和阻力，或是缺乏对并購(gòu)后的企业进行有(yǒu)效整合的能(néng)力等原因，使得许多(duō)并購(gòu)不彻底或不成功。

一个成功的并購(gòu)有(yǒu)多(duō)方面的因素，但都离不开以下几点：一是正确的并購(gòu)策略，二是合理(lǐ)的并購(gòu)价格，三是有(yǒu)效的整合。企业并購(gòu)是為(wèi)了寻求建立可(kě)持续的竞争优势，并将这种优势发挥到极致，在操作过程中要充分(fēn)估算并購(gòu)的成本，避免超额支付过高的溢价，但最為(wèi)艰苦的一步还是能(néng)否将被并購(gòu)企业进行有(yǒu)效整合，这也是并購(gòu)成功与否的标志(zhì)。

对于并購(gòu)后整合，作為(wèi)一类特殊的项目管理(lǐ)，能(néng)否形成一套标准化、體(tǐ)系化的方法和固定的模式，以成功积累并購(gòu)整合中的经验，使并購(gòu)整合工作有(yǒu)序和體(tǐ)系化的开展，成為(wèi)以并購(gòu)和规模化扩展的大型集团企业战略管理(lǐ)部门困惑的一个问题。本文(wén)将从项目管理(lǐ)的角度，对并購(gòu)后整合项目的策划、执行监控和绩效评估几个方面来探讨并購(gòu)整合一體(tǐ)化项目管理(lǐ)體(tǐ)系的建立。

并購(gòu)整合项目策划管理(lǐ)

作為(wèi)项目管理(lǐ)最重要的第一步即项目团队的组建和项目计划的制订。对于并購(gòu)后整合项目，建立合适的负责整合管理(lǐ)的团队以及建立整合主计划同样是整合的关键成功因素。

整合组织的建立是整合工作的第一步（如图1）。其中整合指导委员会為(wèi)并購(gòu)后的整合制定战略并提供方向性指导；定期开会，批准整合计划并监督进展情况。整合办公室类似传统项目管理(lǐ)办公室（PMO）或者项目群管理(lǐ)者的角色，主要负责协调整合流程、制订并实施整合主计划、推动全面的变革管理(lǐ)、整合过程跟踪和评估、问题风险识别与管理(lǐ)以及各类沟通协调管理(lǐ)。在整合办公室下根据各个业務(wù)职能(néng)领域设立具體(tǐ)的执行项目组，进行整合工作的执行。

图1 整合组织的建立示例

整合项目主计划的建立是整个整合项目管理(lǐ)的核心。一般整合项目可(kě)划分(fēn)為(wèi)策划阶段、快速见效阶段、持续整合阶段和整合结束四个阶段（见图2）。其中整合开始的策划阶段被称為(wèi)关键的100天，為(wèi)后续整合工作奠定基础。包括制定沟通愿景、战略和计划；建立正式的整合管理(lǐ)团队；留住关键的管理(lǐ)人才、建立文(wén)化平稳转变的基础；识别能(néng)够快速贡献价值的领域，制订整體(tǐ)推进计划等。快速见效阶段从组织调整与优化开始，重点关注采購(gòu)、营销、财務(wù)等关键且能(néng)够快速见效的业務(wù)领域作為(wèi)整合的切入点。持续整合阶段将从各个职能(néng)领域做深度的管理(lǐ)一體(tǐ)化整合，以获取协同效益。整合结束阶段则关注整合目标的达成，进行绩效评估和项目总结。

针对各个阶段需进一步进行WBS分(fēn)解，形成细化的整合任務(wù)树，明确各整合子任務(wù)的主要目标和具體(tǐ)任務(wù)，整合是否成功的评估标准，以及相应的责任主體(tǐ)（如图3）。这里要注意的是各个子任務(wù)之间的关联依赖关系识别和任務(wù)的优先级制订，可(kě)采取项目组合管理(lǐ)的一系列评估方法从战略重要性、风险等方面对各子任務(wù)进行排序，从而明确各子任務(wù)的完成时间\重要的里程碑，最终形成整合项目主计划。

图2 整合项目阶段划分(fēn)

图3 整合主计划制订

并購(gòu)整合项目执行监控管理(lǐ)

并購(gòu)整合项目根据整合企业的规模和整合的深度等往往要持续1－5年以上，如何对整合项目的执行监控非常重要。整合项目执行监控需要重点关注以下几点：

1.建立项目的沟通和信息反馈机制：

整合项目管理(lǐ)中涉及多(duō)个接口部门，多(duō)个子项目，明确各项目的沟通和信息反馈机制是项目管理(lǐ)的关键成功因素。需通过邮件、简报、正式会议等形成各子项目内部、整合子项目组到整合办公室，以及到领导委员会等多(duō)个层面的沟通和信息反馈，以及时发现问题和改进。

2.建立项目过程监控机制：

需要制定整个整合过程的监控机制，从每一个整合领域获取关键信息，包括计划执行情况、取得的成效等，识别关联影响，并提供全面进展意见，以保证整合成功。其中，里程碑管理(lǐ)是过程监控管理(lǐ)的重点。整合办公室需对重点里程碑设置监控和完成情况跟踪，并通过统一的管理(lǐ)要求和标准模板规范各子项目的计划执行管理(lǐ)。

3.建立项目的问题和风险管理(lǐ)机制：

问题和风险管理(lǐ)机制的建立，可(kě)帮助预见延迟、识别障碍、突出领导层关注的领域，因此，在整合项目管理(lǐ)的过程中需要建立持续的问题/风险识别和跟踪处理(lǐ)机制。

整合过程中常见的风险包括组织文(wén)化方面的风险：如不同公司和民(mín)族文(wén)化的差异、落后的管理(lǐ)将减缓变革的进程、战略没有(yǒu)和员工正确的沟通并被员工所接受、关键的人才进入到竞争对手一方、在整合阶段缺少领导力等；运营方面的风险：如不能(néng)实现产品線(xiàn)间的平台共享、并購(gòu)公司的产品开发不适合被并購(gòu)公司的模式、目前的供应商(shāng)合同不能(néng)重新(xīn)签订、不能(néng)提高产品质量、不能(néng)发挥采購(gòu)的规模经济效应、不能(néng)实施精益生产和存货管理(lǐ)、不能(néng)进行职能(néng)领域的合并等；营销方面的风险，如内部的产品互相竞争、不能(néng)实现规模增長(cháng)、被并購(gòu)企业的质量问题严重损害了品牌形象、被并購(gòu)企业当前的销售资源不能(néng)完全转到新(xīn)公司、被并購(gòu)公司的经销商(shāng)网络被放弃、區(qū)域的免税政策发生变化、由于管理(lǐ)失误导致品牌形象的模糊、质量改进影响规模扩大、不能(néng)重新(xīn)定位品牌等等。

整合团队需要对问题和风险进行明确的定义，并制定升级机制，以获取更多(duō)资源和支持，推动问题和风险的解决。

4.项目知识管理(lǐ)机制：

整合项目过程中的经验和知识应及时汇总和提炼，形成企业最佳实践，积累形成整合项目问题库、风险库和典型案例库。因此整合管理(lǐ)过程需要建立知识管理(lǐ)和持续改进的流程和机制，包括文(wén)档管理(lǐ)、版本管理(lǐ)、知识积累和提炼机制等（如图4）

                     图4 整合知识管理(lǐ)

整合项目评估

对整合项目的阶段性评估使整个整合工作形成PDCA循环（如图5）。整合绩效评估包括定量与非定量的评估指标和方法。一般可(kě)从以下四个方面评估：

1.业務(wù)协同效益评估，主要从扩大新(xīn)市场的开发、补充缺失的业務(wù)、扩展新(xīn)的业務(wù)方面进行评价；

2.运营协同效益评估，横向并購(gòu)可(kě)从增加市场占有(yǒu)率，提高运营效率方面进行评估；纵向并購(gòu)的运营协同效益评估可(kě)从有(yǒu)效整合价值链，降低运营风险方面进行评估；

3.管理(lǐ)协同效益评估，评估是否能(néng)够弥补管理(lǐ)缺陷，获得先进的技术及管理(lǐ)水平以及低成本获取大量的管理(lǐ)团队和技术骨干；

4.财務(wù)协同效益评估：可(kě)从增加收入、规模经济，降低成本、税務(wù)收益等方面进行评估。

具體(tǐ)的评估过程中需对各业務(wù)领域建立评估指标，明确指标计算公式，以形成对整合工作的衡量标准。促进整合项目的目标达成。

并購(gòu)后整合作為(wèi)一类特殊的项目，由于其涉及面广，复杂度高，在其管理(lǐ)过程中一方面要充分(fēn)关注整合工作的特殊性，形成各业務(wù)职能(néng)领域相应的管理(lǐ)标准；一方面需从项目管理(lǐ)的角度加强项目过程管理(lǐ)的标准化和规范化，形成并購(gòu)整合项目管理(lǐ)的标准化體(tǐ)系，以实现1＋1>2的并購(gòu)协同效益。

图5 整合管理(lǐ)PDCA循环