新(xīn)时期國(guó)有(yǒu)企业管理(lǐ)模式

1、國(guó)企管理(lǐ)體(tǐ)系概述

提高效率、提升活力是國(guó)企改革的基本出发点，也是國(guó)有(yǒu)企业管理(lǐ)的主要管理(lǐ)目标。从國(guó)家层面来看，我们要解决“政企不分(fēn)”、“政资不分(fēn)”的问题，关键是明确政府角色，完善國(guó)有(yǒu)资产管理(lǐ)體(tǐ)制。从企业层面来看，则是要解决企业竞争力、效率问题，关键在于完善治理(lǐ)结构，建立市场化经营體(tǐ)制。

改革中的國(guó)有(yǒu)企业管理(lǐ)核心是：具有(yǒu)使命感的治理(lǐ)管控體(tǐ)系、具有(yǒu)活力的价值创造體(tǐ)系。治理(lǐ)管控體(tǐ)系是以董事会治理(lǐ)為(wèi)核心的，通过战略管理(lǐ)、人才管理(lǐ)、审计与合规等方式进行管理(lǐ)。价值创造體(tǐ)系主要来自于各个产业的业務(wù)经营的成果。

图1管理(lǐ)體(tǐ)系框架

2、國(guó)企管理(lǐ)模式的类型

國(guó)企管理(lǐ)模式的两大类型包括：资本运营平台型國(guó)企、产业经营型國(guó)企。二者在定位、模式、管理(lǐ)重点、价值实现、侧重点等几个方面有(yǒu)所差异。

表1资本运营平台型國(guó)企与产业经营型國(guó)企的对比

2.1资本运营平台型

在资本运营平台型企业中，一个突出的特点是其管理(lǐ)的核心是董事会。

以董事会為(wèi)管理(lǐ)的核心功能(néng)，充分(fēn)发挥公司治理(lǐ)层的价值导向。在资本运营平台型公司架构中，由國(guó)资委领导的董事会、监事会和其他(tā)领导班子制定治理(lǐ)策略，委派董事与高管人员形成董事会，确定他(tā)们的权限职责。董事会作為(wèi)公司治理(lǐ)的核心，对公司经营层和下属公司进行战略指导和风险控制，使他(tā)们在组织、流程、行為(wèi)、绩效等各方面有(yǒu)序运行。

图2资本运营平台型公司架构

淡马锡是全球资本运营平台公司的典范，其成功的秘诀在于加强下属公司董事会建设。从表2可(kě)以看出，淡马锡的工作重点在于“管人”而不是“管事”，致力于构建有(yǒu)能(néng)力的董事会，并要求董事会致力于挑选和定期考核高层领导，并放手让他(tā)们全权负责公司的领导工作。淡马锡以股东身份指导淡联企业建立价值观、拓展重大业務(wù)、培养人才和制定战略发展目标，实现了有(yǒu)效的监督和管理(lǐ)。

表2淡马锡的发展历史、基本原则和核心工作

以董事会建设為(wèi)核心的模式，也體(tǐ)现在其组织结构中。董事会包括执行委员会、审计委员会、领袖培育与薪酬委员会。下设的高级管理(lǐ)层中包括战略、投资组合及风险管理(lǐ)委员会（SPRC）、脱售和投资高级委员会（SDIC）、高级管理(lǐ)委员会（SMC），负责评估各种影响现有(yǒu)市场和新(xīn)市场的商(shāng)机和风险因素、持续积极管理(lǐ)并打造投资组合、审查与制定整體(tǐ)管理(lǐ)和组织政策。

在实际运作中，董事会體(tǐ)现在其专业性、价值导向上。董事会是公司治理(lǐ)的核心，主要表现為(wèi)：母公司主要“管人”而不是管事；董事会结构要保证独立性、多(duō)元化；保证工作时间强化董事会定位；股东价值最大化為(wèi)导向考核董事业绩。

表3董事会的特征

國(guó)企的传统董事会现状是“股东推动”。然而，各级董事会向“关注未来”转型才是企业发展的内在动力。在治理(lǐ)體(tǐ)系转型过程中，董事会的工作包括：（1）人员转变：对董事的职责与能(néng)力进行培训；（2）绩效管理(lǐ)：形成董事的绩效评估體(tǐ)系；（3）议事规则：建立以会议體(tǐ)系為(wèi)核心的董事会运作制度；（4）工作方式：制定子公司的计划、预算目标體(tǐ)系。

图3传统董事会的转型方向

董事会治理(lǐ)的愿景是让利益交叠在一起，但是又(yòu)不完全一致的个人相互信任，同时又(yòu)使企业作為(wèi)一个整體(tǐ)拥有(yǒu)足够旺盛的生命力。為(wèi)了实现这一愿景，当前國(guó)企董事会的第一要務(wù)是选对人（S），其二是重视董事的行為(wèi)和董事的绩效（C），其三是基于企业价值最大化建设有(yǒu)效的激励机制（P）。

从治理(lǐ)目标上来说，要实现权力与责任的平衡，即一方面最大程度地创造财富，另一方面尽可(kě)能(néng)為(wèi)股东、社会减少不合理(lǐ)的成本。从实现机制上来说，體(tǐ)现在选择正确的人，即选择合适的股东、董事会和管理(lǐ)层，通过有(yǒu)限制的自由决策，促使他(tā)们发挥最大的效能(néng)，如為(wèi)股东创造最大化的价值，对战略目标的管理(lǐ)、履行必要的社会职责等等。

图4董事会的治理(lǐ)目标和实现机制

董事会以独立性、职业化和合理(lǐ)的收益，实现管控中对長(cháng)遠(yuǎn)、根本和重大决策的价值。董事会在企业运行中是否能(néng)发挥积极作用(yòng)至关重要，而判断其效能(néng)的标准包括三个方面：首先，独立、强大的董事才能(néng)产生独立和有(yǒu)效的董事会；其次，董事必须具备足够的履行职责所需的动机和时间；再次，只有(yǒu)存在根据贡献获得报酬的机制才能(néng)带来最大化利益。另外，遵循“一事一议、一时一件”的议事规则有(yǒu)助于董事会决策。

图5董事会的运行机制

2.2产业经营型國(guó)企平台

对于公共事務(wù)、基础产业等，产业经营型國(guó)企平台建立以战略管控、运营管控為(wèi)主要管控模式，基于业務(wù)经营价值创造进行深入管理(lǐ)。

表4投资平台型和业務(wù)平台型的特征

在战略管控為(wèi)管理(lǐ)模式，需要建立的是以集团与子公司战略构建、关键的人和财等资源有(yǒu)效管理(lǐ)能(néng)力。战略管控是以战略為(wèi)中心，通过业務(wù)战略管理(lǐ)、投资管理(lǐ)和事业计划、管理(lǐ)报告和审计管理(lǐ)、业绩评价，完成战略构建、战略落实、战略监控、战略评价的过程。这个过程中由人力资源、财務(wù)、公共关系、法律、党群工会、安全纪检等部门完成战略支持工作。战略管控的过程是系统的、专业的，可(kě)以分(fēn)為(wèi)流程和项目的协作管理(lǐ)體(tǐ)系、以会议為(wèi)载體(tǐ)的决策體(tǐ)系、知识管理(lǐ)體(tǐ)系。

图6战略管控过程

对于产业经营型平台公司总部来说，应充分(fēn)发挥规模化优势，对主营业務(wù)给予充分(fēn)支持和服務(wù)，同时对于聚焦产业，加强监督和风险控制。如图7所示，产业经营型平台公司实现的是“有(yǒu)效控制下的发展”，在业務(wù)支撑平台和业務(wù)管理(lǐ)平台的管控下，在一系列决策过程中进行股权经营、产业经营和资产经营。

图7产业经营型平台公司运行机制

最后，在國(guó)企内部管理(lǐ)中，在当前“互联网+”的浪潮下，全面的信息化系统是國(guó)企改革的重要支撑。具體(tǐ)来说，在应用(yòng)系统层中，总部网站涵盖了商(shāng)務(wù)智能(néng)系统（BI）、竞争情报及舆情监测系统、投资项目管理(lǐ)系统，预算系统、财務(wù)系统、人力资源系统、知识管理(lǐ)系统等等，以协助企业的投资决策和管控协同工作。另外，各个分(fēn)子公司网站也需要相应的产业运作系统提供支持。在数据与技术层中，涵盖主数据平台、数据仓库和集团服務(wù)总線(xiàn)的建立和维护。基础设施层包括基础设施、基础服務(wù)与通讯，基础设施涉及集团型机房、云平台、网络、信息安全等内容；基础服務(wù)与通讯主要是指邮件、即时通讯、视频会议等形式。

為(wèi)了促使如此庞大的信息化支撑系统的有(yǒu)效运行，IT治理(lǐ)工作是不可(kě)或缺的，具體(tǐ)可(kě)以分(fēn)為(wèi)集团信息化领导小(xiǎo)组、总部信息化管理(lǐ)部、事业部信息化领导小(xiǎo)组、事业部信息化管理(lǐ)部。其中信息化领导小(xiǎo)组负责的是对集团或事业部信息系统的整體(tǐ)管控；而信息化管理(lǐ)部则负责具體(tǐ)的管理(lǐ)工作。

图8信息化支撑系统