零售企业向電(diàn)商(shāng)转型过程中的误區(qū)
1、大的市场环境面前，传统零售行业面临诸多(duō)挑战，形势严峻。
2012年以来，面临经济滑坡与電(diàn)商(shāng)崛起的双重挤压，传统零售行业面临前所未有(yǒu)的挑战，一方面以淘宝為(wèi)代表的電(diàn)商(shāng)至少抢占了至少30%的市场，另一方面是商(shāng)业地产租金的逐年提升，其结果是利润的逐渐走低，客流不断被線(xiàn)上分(fēn)流，作為(wèi)曾经的市场亮点的黄金卖场，全國(guó)出现了20%以上的店(diàn)面亏损。于是乎，向電(diàn)商(shāng)企业转型似乎成為(wèi)零售企业的救命稻草(cǎo)。例如：
南京新(xīn)百创建商(shāng)圈网，宏图三胞收購(gòu)拉手网，乐天玛特从沈阳店(diàn)开始试水電(diàn)商(shāng)营销，苏宁重金打造苏宁云商(shāng)等等，都成為(wèi)业内颇具轰动效应的典范，但是，喧嚣之后结果如何，一直是大家讳莫如深的话题。
2、厘清误區(qū)----传统企业接触電(diàn)商(shāng)的几个误區(qū)。
AMT总结业内的转型案例，不难发现，需要厘清的传统零售企业的“触電(diàn)”误區(qū)：
（1）过多(duō)关注電(diàn)商(shāng)大趋势,如移动電(diàn)商(shāng)及大数据\云计算等 。
移动電(diàn)商(shāng)也好、大数据也好，没有(yǒu)盈利模式、海量业務(wù)数据的支持，只能(néng)算是一种概念，距离实际运营很(hěn)有(yǒu)二万五千里的路要走，基础不牢，谈何大厦。
（2）过多(duō)关注与自己无关的電(diàn)商(shāng)事件，如腾讯与阿里上市等，和您一毛钱的关系都没有(yǒu)。
微信朋友圈很(hěn)好地开通了信息传播的路径，如果一天到晚满屏的互联网业内消息，很(hěn)容易使人们产生自己也置身其中的错觉，其实，关注和行动还是差距很(hěn)大的。
（3）过多(duō)关注个别，學(xué)习不可(kě)复制案例，如西少爷案例、皇太吉等。
通过制造极致的产品吸引眼球，不可(kě)思议的价格引爆消费欲望，尽管还不完美的，但是已经获得了融资，今后再慢慢改，这是当今互联网案例的常态。但是，别人并不能(néng)代表自己，某黄金零售企业请出刘亦菲代言，其形象与企业产品定位、市场定位差距甚大，并未达到效果。
（4）过多(duō)关注電(diàn)商(shāng)平台包装，资源耗尽后自然消亡。
曾经有(yǒu)企业获得1亿美金风投以后，大面积的广告刷墙，进军小(xiǎo)區(qū)O2O電(diàn)商(shāng)，半年后烧完VC悄然倒下。互联网发展到现在，最大的成本是推广，而本身业務(wù)模式不是很(hěn)清晰的情况下，仓促上马后果可(kě)想而知。
3、定位思维并不过时—传统企业做電(diàn)商(shāng)前需要做好自身的定位。
那么，如何少走弯路，正确认清面前的電(diàn)商(shāng)之路呢(ne)，首先要回答(dá)一下问题：
（1）為(wèi)什么自己要做電(diàn)商(shāng)？
電(diàn)商(shāng)的本质是产品和用(yòng)户的零距离互动，清除一切中间环节，网上完成交易。但自己的产品是否适合纯線(xiàn)上交易，是否可(kě)以避开線(xiàn)下实體(tǐ)门店(diàn)的租金、人员、运营成本？
（2）自己做電(diàn)商(shāng)的市场定位是什么？
并不是所有(yǒu)的产品都适合放到線(xiàn)上去卖，定位在低端产品，交易量大，但同质化依然很(hěn)严重，客户首先考虑的还是价格。高端产品，没有(yǒu)線(xiàn)下的实體(tǐ)店(diàn)展示，依然无法让高端客户信服，产品针对的是哪一类客户群，他(tā)们的消费习性是什么?
（3）有(yǒu)什么业務(wù)模式能(néng)使自己在電(diàn)商(shāng)的竞争中保持领先。
同样是電(diàn)商(shāng)京东和淘宝、苏宁的模式是不一样的：淘宝的支付宝信用(yòng)保证，京东的自建物(wù)流准时交货，苏宁的電(diàn)器产品，各有(yǒu)让客户放心并形成习惯的业務(wù)模式，从不同角度抓住了用(yòng)户的痛点。
（4）如何规避目前線(xiàn)下的业務(wù)和線(xiàn)上业務(wù)的冲突。
传统零售业務(wù)，不可(kě)回避的是線(xiàn)上線(xiàn)下的冲突，价格如何协调，品类如何协调，产品上市时间如何协调
（5）预算如何做，盈利点在哪里 ？
線(xiàn)下為(wèi)線(xiàn)上做宣传，似乎是合理(lǐ)，但是就是因為(wèi)線(xiàn)下市场不行才该做的線(xiàn)上，似乎又(yòu)是悖论，无论怎样，電(diàn)商(shāng)的推广成本占运营的绝大部分(fēn)，如何在引流充分(fēn)的基础上实现盈利？
不同的零售行业不同的OTO，两种思维模式的碰撞——O2O的两种状态
1、纯線(xiàn)上与O2O。
苏宁云商(shāng)、京东、酒仙网、我买网、银泰百货走的是纯線(xiàn)上交易的模式，按照这种逻辑，似乎没有(yǒu)線(xiàn)下门店(diàn)、渠道的空间了，实际上，有(yǒu)一条不可(kě)回避的现实是：他(tā)们的品类全是标准产品，也就是无需可(kě)虑消费者的个性化需求，卖到那里都是一样的！而O2O的巨大線(xiàn)下资源恰恰是他(tā)的优势，即消费者可(kě)以当面體(tǐ)验后，选择線(xiàn)上線(xiàn)下購(gòu)买两种方式。
2、但O2O对于零售行业来说，又(yòu)存在细分(fēn)的差异。
强線(xiàn)下模式：線(xiàn)上為(wèi)線(xiàn)下导流，前者的典范是优衣库。强線(xiàn)上模式，少数線(xiàn)下展示，交易在線(xiàn)上，后者的典范是斯特拉。
3、黄金首饰、家具服装类商(shāng)品電(diàn)商(shāng)如何做。
这类商(shāng)品線(xiàn)下的销量是遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于線(xiàn)上的销量的，这是需要试戴、试穿、搭配、摆放类的商(shāng)品，由于其需要放在群體(tǐ)中才能(néng)體(tǐ)现出价值，所以很(hěn)难完成線(xiàn)上的逆袭，此类商(shāng)品的線(xiàn)上宣传成分(fēn)更大，此类是强線(xiàn)下模式的天下。
3、超市、百货如何做。
王府井、 南京新(xīn)百等传统百货、乐天玛特等传统超市都在试水線(xiàn)上，但效果并不明显，相反被1号店(diàn)抢尽了风头，此类百货类的优势其实在于其老的品牌信誉度上，那么線(xiàn)下可(kě)以引入食品现场细作，服装现场定制等粘度高的服務(wù)，而将商(shāng)品全面上線(xiàn)并辅以上门送货职能(néng)，未来此类一定是强線(xiàn)上模式的天下。
转型的阶段如何把握渐进“节点”
1、整體(tǐ)规划，传统零售企业做電(diàn)商(shāng)规划就三件事。
（1）找个合适的電(diàn)商(shāng)规划负责人，放权，先做好天猫、京东等 。
传统零售企业触网切记巨大的地推投入，没有(yǒu)资本支撑的情况下会很(hěn)快烧光本钱，不可(kě)否认的是必须用(yòng)好天猫、京东等電(diàn)商(shāng)平台，这是省成本的好办法，尽管两家对于商(shāng)家的管理(lǐ)严格（比如不能(néng)出现官网的地址、联系方式）并基本上控制了你的发展空间。
（2）布局官网，连接線(xiàn)下。
但是長(cháng)久的在天猫，京东打价格战并不是長(cháng)久之计，很(hěn)多(duō)产品设计与用(yòng)户體(tǐ)验需要官网来实现，并且官网需要与線(xiàn)下拉通会员體(tǐ)系。
（3）关注微信電(diàn)商(shāng)，移动電(diàn)商(shāng)。
作為(wèi)IM工具，微商(shāng)的朋友圈能(néng)量不可(kě)小(xiǎo)视，但APP应用(yòng)必不可(kě)少，本步骤与第一步可(kě)以并行。
2、小(xiǎo)、中、大，传统企业電(diàn)商(shāng)小(xiǎo)做是做渠道，中做是做产品，大做是新(xīn)電(diàn)商(shāng)模式，见表1 。
表1 電(diàn)商(shāng)的大中小(xiǎo)三种模式
3、電(diàn)商(shāng)节奏---占比是衡量電(diàn)商(shāng)转型的“节点” 。
第一个1%：订单转化率达到1%的基础目标，可(kě)以开始推广；
第二个10%：線(xiàn)上销量占整體(tǐ)销量的10%，即可(kě)认為(wèi)電(diàn)商(shāng)起步；
第三个10%：移动電(diàn)商(shāng)占電(diàn)商(shāng)10%，就可(kě)以跟得上未来。
目标:電(diàn)商(shāng)扩大線(xiàn)上知名度的同时，線(xiàn)下销售额也增加10%,才是全面健康的電(diàn)商(shāng)目标。
4、与之对应的電(diàn)商(shāng)架构“节点”。
第一步:電(diàn)子商(shāng)務(wù)渠道部 。
在公司统一规划下(如产品\品牌宣传\客户定位)，線(xiàn)上渠道与線(xiàn)下渠道结合，共同满足目标客户需求。
第二步:電(diàn)商(shāng)事业部。
虽拥有(yǒu)一定的定制产品，负责网络销售(渠道管理(lǐ),市场管理(lǐ))相关业務(wù)，但更多(duō)业務(wù)由公司支持部门辅助完成 。
第三步:電(diàn)商(shāng)公司。
拥有(yǒu)垂直\独立\和完整的业務(wù)：产品研发，快速供应，物(wù)流，分(fēn)销与结算 。
某黄金珠宝行业電(diàn)商(shāng)实战手记 某黄金珠宝企业曾经靠投资金条逆袭黄金市场，年销售额做到500亿，排名紧跟周大福，这几年因為(wèi)整體(tǐ)环境原因遭遇市场滑坡，迫使其必须启用(yòng)颠覆的手段保持增長(cháng)。筆(bǐ)者从宏观与微观上对某珠宝企业目前電(diàn)商(shāng)业務(wù)做出了基本判断,见图1。面对下滑的投资金条与稳定的金饰市场，企业向金饰转型是明确的战略，见图2。 
图1 该企业的電(diàn)商(shāng)业務(wù)
图2 转型面临的问题
企业根据黄金营销的線(xiàn)下、線(xiàn)上市场状态进行细分(fēn)，并明确选择了金饰市场方向突破，将引爆点定位為(wèi)实时金饰，突破的手段首选互联网。同时使用(yòng)互联网思维，针对不同年龄段用(yòng)户黄金珠宝首饰的商(shāng)业模式进行分(fēn)析，见图3。 
图3 针对不同年龄段的痛点细分(fēn)的商(shāng)业模式 在业務(wù)方向明确以后，该企业可(kě)以利用(yòng)多(duō)品牌战略，针对适合大妈、女士、女孩的中、青年用(yòng)户定位差异化品牌，见图4。 
图4不同的年龄段不同的品牌战略
这样在排除投资金后，我们对竞争对手进行了分(fēn)析，包括老凤祥、周生生、周大福、老庙、六福珠宝的電(diàn)商(shāng)平台经营重点对比，见图5。 
图5 排除投资金条以后的竞争对手分(fēn)析
在选定互联网工具作為(wèi)突破口后，还需要确定互联网能(néng)给企业带来什么，互联网的定位不仅是品牌传播的工具，作為(wèi)实现金饰战略突破的重要手段，互联网可(kě)以最大限度的拉近用(yòng)户、扩大直销渠道。 但金饰珠宝行业的特征要求必须让顾客能(néng)在实體(tǐ)店(diàn)體(tǐ)验，因此，O2O線(xiàn)上線(xiàn)下结合的方式可(kě)以使珠宝企业插上互联网的翅膀腾飞，见图6。 
图6黄金珠宝行业的O2O模式 其中，宜家模式為(wèi)：線(xiàn)上导流给線(xiàn)下门店(diàn)的OTO模式，适合非标商(shāng)品，重视现场體(tǐ)验；VERO MODA模式為(wèi)：線(xiàn)上、線(xiàn)下互為(wèi)渠道的OTO模式，用(yòng)户可(kě)以通过官网LBS定位找到附近门店(diàn)，也可(kě)在在门店(diàn)通过官网查寻其他(tā)品类；苹果模式為(wèi)：線(xiàn)上销售、線(xiàn)下展示的OTO模式，适合标准商(shāng)品。 根据几种模式的分(fēn)析，该企业决定实行三步走战略：分(fēn)流線(xiàn)下、云商(shāng)互动、線(xiàn)上直销（时段上会有(yǒu)重叠），见图8。 
图8 该企业的云商(shāng)战略
根据企业不同时期的业務(wù)模式，我们為(wèi)该黄金珠宝企业设计了不同时期的系统逻辑：1、走自己的路，让别人无路可(kě)走——短期内宜家模式O2O，见图9；2、線(xiàn)上線(xiàn)下渠道互动——中期VERO MODA模式O2O，见图10。3、市场地位通过線(xiàn)上实现——長(cháng)期苹果模式O2O，见图11。 
图9宜家模式的核心是線(xiàn)上為(wèi)線(xiàn)下引流 
图10 MODA模式的核心是線(xiàn)上線(xiàn)下会员的贯通与人单合一的體(tǐ)系 
图11苹果模式的核心是互联网金融
针对電(diàn)商(shāng)“烧钱”比较集中的渠道推广，我们还為(wèi)企业设计了几种营销手段：
1、 電(diàn)商(shāng)营销手段：病毒式传播，“小(xiǎo)金豆”红包 ，病毒式传播是以较低的成本（每克黄金為(wèi)100个金豆）获得会员的营销利器；
2、 電(diàn)商(shāng)营销手段：P2P设计师网站，P2P设计师平台是最為(wèi)符合屌丝受众参与的众筹平台,能(néng)够最大限度地提高发烧友类用(yòng)户的粘度，并迅速在80、90后中扩大某珠宝企业的品牌知名度；
3、 電(diàn)商(shāng)营销手段：粉丝营销 ，通过名人庞大的粉丝群关注特色金饰镶嵌、珠宝产品，可(kě)以迅速获得用(yòng)户流量，并分(fēn)流到官网/天猫店(diàn)。
最后，根据某企业黄金珠宝的金融属性，还可(kě)以开展网上托管的业務(wù)，通过将線(xiàn)下的黄金托管移植到線(xiàn)上，用(yòng)户能(néng)够24小(xiǎo)时跨地域的选择某珠宝企业的产品，而中金可(kě)以获得低成本的融资。
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