6个视角：向知识管理(lǐ)要增值

21世纪被称為(wèi)知识爆炸的时代，知识管理(lǐ)也成為(wèi)一个时髦词汇。那么，究竟什么是知识管理(lǐ)？AMT的定义是：

知识管理(lǐ)是协助企业组织和个人，围绕各种来源的知识内容，利用(yòng)信息技术，实现知识的生产、分(fēn)享、应用(yòng)以及创新(xīn)，并在企业个人、组织运营、客户价值以及经济绩效等诸方面形成知识优势和产生价值的过程。

从以上定义可(kě)以看出，知识管理(lǐ)归根结底是一个管理(lǐ)工具，对于企业来说，為(wèi)什么要实施知识管理(lǐ)？知识管理(lǐ)到底能(néng)产生哪些价值？对于不管是考虑推行知识管理(lǐ)的企业，还是已经推行知识管理(lǐ)而遇到瓶颈的企业来说，都是迫切渴望了解的问题。

知识管理(lǐ)的价值到底有(yǒu)哪些？站在企业不同管理(lǐ)视角，到底可(kě)以从知识管理(lǐ)获得哪些收益？我们将从战略视角、业務(wù)视角、人力资源视角、IT视角、文(wén)化视角、变革视角6个方面，帮企业高层、业務(wù)部门、人力资源部门、IT部门、文(wén)化建设部门以及知识管理(lǐ)推动部门进行分(fēn)析，知识管理(lǐ)该如何有(yǒu)效开展，从而使知识管理(lǐ)能(néng)最大化地服務(wù)于企业的战略及业務(wù)目标达成。

1战略视角看知识管理(lǐ)：打造核心能(néng)力，促进战略落地

知识管理(lǐ)如何服務(wù)于企业的战略目标，可(kě)概括总结為(wèi)：“可(kě)积累、可(kě)复制、可(kě)管控、可(kě)持续”：即从企业高层视角，重点关注企业是否能(néng)从知识管理(lǐ)的应用(yòng)中解决以下几种问题，从而促进企业战略目标落地：

1、企业资产积累：即通过知识管理(lǐ)，使企业的知识资产也能(néng)像实物(wù)资产一样可(kě)实时盘点，可(kě)积累不流失，打造有(yǒu)记性的企业；

2、企业对外发展：通过知识管理(lǐ)，形成企业标准化可(kě)复制的能(néng)力，从而帮企业实现可(kě)复制的扩张，高速且稳健；

3、企业内部管控：通过知识管理(lǐ)，助力企业战略转型和变革推动，帮助企业建立一體(tǐ)化有(yǒu)效管控能(néng)力；

4、企业可(kě)持续经营：通过知识管理(lǐ)，使零散的信息转变為(wèi)结构化知识，并形成组织智慧和企业的核心竞争力，支持企业的可(kě)持续发展。

1.1 知识管理(lǐ)帮助企业“可(kě)积累”，打造有(yǒu)记性的企业

企业如果能(néng)恰当运用(yòng)知识管理(lǐ)，就能(néng)够变成有(yǒu)记性的企业。

俗话说：“以史為(wèi)鉴，可(kě)以知兴替。”只有(yǒu)牢记过去历史的國(guó)家才能(néng)吸取教训、繁荣发展；只有(yǒu)牢记失败经验的公司，才能(néng)转变观念、改革创新(xīn)、搏击商(shāng)海；只有(yǒu)牢记自己目标和理(lǐ)想的人，才能(néng)永不言弃，勇敢面对挫折，成就自己的梦想。如何牢记？必须具备好的记忆力，成為(wèi)有(yǒu)记性的人或组织。

人没有(yǒu)记忆力是很(hěn)麻烦的事情，昨天的经验教训忘了，又(yòu)得重蹈覆辙。小(xiǎo)的话会损失效率，大的话会造成风险。绝大多(duō)数中國(guó)企业没有(yǒu)把知识管理(lǐ)作為(wèi)重要的议题。企业到了一定规模，并没有(yǒu)把知识放入管理(lǐ)领域，更不用(yòng)说知识的清点和积累。从部门到员工，很(hěn)多(duō)企业并没有(yǒu)有(yǒu)效和有(yǒu)意识地开展知识管理(lǐ)，没有(yǒu)认真地在知识管理(lǐ)方面做工作，这样对企业的运营造成了极大的不稳定。

很(hěn)多(duō)公司都曾出现过一个问题：对于项目的经验文(wén)档和客户的信息资料，公司没有(yǒu)一个统一的服務(wù)器，资料文(wén)档都是存在于个人電(diàn)脑中。从公司要不到资料，要通过个人关系拷贝。如果某个核心员工流失，则企业很(hěn)多(duō)重要的项目资料、客户信息就再也找不回来了；企业像是一个太阳，如果员工像地球绕着太阳一样服務(wù)于企业，就会比较稳定。如果哪天太阳绕着地球转，公司风险就会非常大。

而企业如果较早地就开始建立比较完善的知识管理(lǐ)體(tǐ)系，使分(fēn)散的知识实现集中化管理(lǐ)，使凌乱的知识进行结构化的分(fēn)类管理(lǐ)，使隐性的知识能(néng)够显性化管理(lǐ)，那么公司曾经做过的项目的所有(yǒu)文(wén)档，就可(kě)以立即找出来；所有(yǒu)工作所需的相关文(wén)档信息，就可(kě)以自主查询到。组织变得有(yǒu)记忆力，不是记在员工脑子里，而是记在公司，企业的知识资产也能(néng)得以持续积累，从而使企业真正像太阳一样具有(yǒu)庞大的能(néng)量和吸引力。                      

通过知识管理(lǐ)可(kě)帮助企业建立起基于IT支撑的稳定可(kě)持续积累的知识架构。首先，要从企业的战略和业務(wù)需求出发，识别出企业的核心知识和企业的知识管理(lǐ)目标；其次，建立起企业的知识分(fēn)类體(tǐ)系，形成企业的知识架构并通过IT固化；在此基础上，通过知识的螺旋，保证知识能(néng)够不断得到有(yǒu)效的积累、复用(yòng)和创新(xīn)，如图1所示。

图1 稳定可(kě)持续积累的企业知识架构

1.2 知识管理(lǐ)帮助企业“可(kě)复制”，实现高速稳健的扩张

企业要实现快速发展和规模扩张，如从區(qū)域性到全國(guó)性的发展，从十几家门店(diàn)到成百上千家门店(diàn)的扩张，同行业的并購(gòu)整合等，如何实现“成功模式的快速复制”，是企业要解决的一个核心问题。如何迅速建立新(xīn)组织的运营管理(lǐ)體(tǐ)系，如何实现最佳实践的快速传播复用(yòng)，使新(xīn)进员工快速融入和學(xué)习等，对企业的标准化可(kě)复制能(néng)力提出了比较高的要求。

这种标准化可(kě)复制能(néng)力在消费品及连锁经营行业中尤其重要。

连锁经营的理(lǐ)想状态就是能(néng)够将成功模式不断复制。如麦当劳、肯德基在全世界数万家门店(diàn)能(néng)保证统一标识、统一管理(lǐ)规范、统一业務(wù)流程、统一服務(wù)标准，从而保证為(wèi)所有(yǒu)消费者提供一致的标准化产品和服務(wù)，这就是标准化可(kě)复制能(néng)力的體(tǐ)现。这种标准化可(kě)复制能(néng)力需要通过知识管理(lǐ)对已有(yǒu)管理(lǐ)體(tǐ)系和知识经验进行梳理(lǐ)，形成一系列标准化操作指导手册和配套的分(fēn)销零售系统工具支撑，是成功复制移植的基础。

同样，一家服装企业在全國(guó)有(yǒu)几千家店(diàn)铺，在同样的區(qū)位，店(diàn)和店(diàn)之间的效果会差别很(hěn)大。為(wèi)什么这个店(diàn)比那个店(diàn)卖得货更多(duō)？我们分(fēn)析之后发现，这与衣服的摆放陈列、营业员的待客用(yòng)语有(yǒu)很(hěn)大关系。企业可(kě)以从不同的店(diàn)铺里抽取好的方法，形成终端零售标准化来推广，最终实现最佳实践在整个终端门店(diàn)的复用(yòng)。

对于知识密集型的企业，项目经验的复制和人才培养也是知识复用(yòng)效果的受益者。

无论是技术研发还是项目型运作的组织，通过提炼项目运作过程中的标准方法和已有(yǒu)项目的最佳实践，可(kě)提高项目的快速复制能(néng)力，使每一个新(xīn)的项目在已有(yǒu)经验的基础上进行，避免了每个新(xīn)项目都是从“零”开始摸索，从而保证项目的高质量和快速交付，使企业在规模扩张的情况下，依然保持规范可(kě)控和高质量。如万科(kē)房地产能(néng)做到各楼盘的“均好性”，即是靠知识管理(lǐ)的有(yǒu)效推广应用(yòng)。

项目管理(lǐ)人才和专业人才的缺乏是知识密集型企业发展普遍面临的瓶颈，通过知识管理(lǐ)系统地梳理(lǐ)专家经验，通过知识的學(xué)习共享进而加速人才的培养，使得新(xīn)员工能(néng)够快速地成長(cháng)，使得企业过去积累的知识经验能(néng)够得到有(yǒu)效地传承复用(yòng)，从而使企业和员工个人通过知识管理(lǐ)获得双赢，為(wèi)企业的快速发展缓解人才瓶颈。

1.3 知识管理(lǐ)帮助企业“可(kě)管控”，实现战略一體(tǐ)化管理(lǐ)

对于处在快速发展或者战略转型期的企业，如何保证企业发展稳健、高效可(kě)控，需要企业具备一體(tǐ)化管控能(néng)力。所谓一體(tǐ)化管控能(néng)力，包括从企业内部统一沟通语言、建立一體(tǐ)化共享服務(wù)平台，到战略变革的推动，知识管理(lǐ)都可(kě)以发挥积极作用(yòng)。

知识词典、知识分(fēn)类，统一语言：公司快速发展过程中，需要不断吸纳来自不同背景的各类人才进入公司共同工作，人员规模增加了，但是人效反而降低了。究其原因，首要一个因素是缺乏统一的沟通语言。虽然大家说的都是中文(wén)普通话，但是对具體(tǐ)词汇的概念理(lǐ)解可(kě)能(néng)完全不同，如对于战略规划中，就有(yǒu)“战略举措、业務(wù)策略、战术、经营计划、行动方案”等若干个名词，包含的内涵和颗粒度个人理(lǐ)解不一，这种情况下，就有(yǒu)必要定义公司的统一知识词典。如华為(wèi)曾在内部知识平台上设立《华為(wèi)词典》，将各跨部门可(kě)能(néng)用(yòng)到的专业词汇进行详细解释，保证大家的理(lǐ)解一致；三星在90年代“新(xīn)经营”的变革期，也通过《三星人的用(yòng)语》手册，记载了上百个“用(yòng)语”，并详细解释每一个用(yòng)语，有(yǒu)些用(yòng)语还包括历史典故和故事解释，以此来推动变革共识和文(wén)化建设。通过统一的知识分(fēn)类體(tǐ)系，也能(néng)够统一各部门查找信息、分(fēn)析问题的视角，為(wèi)一體(tǐ)化管理(lǐ)奠定基础。

建立一體(tǐ)化共享服務(wù)平台：作為(wèi)集团总部，如何发挥价值，如何避免对下属分(fēn)支机构的过多(duō)管控，而同时又(yòu)能(néng)保证战略的一體(tǐ)化管理(lǐ)？这就需要集团总部充分(fēn)利用(yòng)知识管理(lǐ)的手段和工具，打造一个能(néng)提供有(yǒu)效共享服務(wù)的一體(tǐ)化平台。

统一的共享服務(wù)平台是实现一體(tǐ)化管理(lǐ)的有(yǒu)效工具。首先，实现了公司执行體(tǐ)系的统一，标准化了公司的业務(wù)流程和规则；其次，建立起集中的信息发布和交流平台，使公司的方针策略和管理(lǐ)要求迅速贯彻到各个业務(wù)单元的每一个员工；最后，可(kě)全面及时掌握各业務(wù)单元信息和知识，信息的透明化有(yǒu)助于消除部门壁垒，有(yǒu)效实施管控，从而形成整體(tǐ)的协调性。

通过知识管理(lǐ)进行变革推动：企业的战略与管理(lǐ)变革会受到很(hěn)多(duō)人阻碍，这些阻碍可(kě)以分(fēn)為(wèi)三种：（1）不知道：对变革的内容不清楚；（2）不愿意：变革会触及个人利益；（3）不能(néng)够：不具备变革所要求的能(néng)力。对于第一种情况，要通过知识推广更广泛的宣传战略变革理(lǐ)念，从而加速变革；对于第二种，要通过知识管理(lǐ)宣传和树立标杆，同时通过知识分(fēn)享，让在变革中表现优秀的团队更健康地成長(cháng)，从而带动起拥抱变革的大多(duō)数；对于第三种，则要通过知识管理(lǐ)提高经理(lǐ)人和团队的技能(néng)，把在变革中的知识经验快速在组织内部分(fēn)享。借助知识管理(lǐ)的手段，推动和促进变革目标的达成。

1.4 知识管理(lǐ)帮助企业“可(kě)持续”，形成企业核心竞争力

基业常青是所有(yǒu)企业家的梦想，然而如何实现持续经营，永续发展？尤其是在大数据时代，如何集成整合大量的各类系统数据/信息，实现人和信息的有(yǒu)效互动，提升业務(wù)洞察力，使业務(wù)更高效、决策更智能(néng)？企业需要通过知识管理(lǐ)的工具，实现各类结构化与非结构化数据的集成，并从中提取最佳案例和商(shāng)业智能(néng)，最终衍生形成组织智慧和企业的核心竞争力。

（1）投资和决策能(néng)力。

投资和决策直接决定企业的发展方向和定位，企业能(néng)够提供什么产品和服務(wù)？什么时候提供？如何定价？投资收益如何分(fēn)析？如何抓住市场契机，及时推出具有(yǒu)优势和竞争力的产品？这些都至关重要。通过知识管理(lǐ)和商(shāng)业智能(néng)，可(kě)对内外部信息进行有(yǒu)效分(fēn)析，并结合历史的项目经验，从过去的投资决策经验中學(xué)习提升，从而為(wèi)新(xīn)的投资和决策提供支持。

（2）客户和市场能(néng)力。

在当前激烈甚至残酷的竞争环境下，如何迅速的占领市场、开拓客户并在市场成熟时保持客户是企业生存的前提。通过知识管理(lǐ)，使重要的客户关系人脉不因核心业務(wù)人员的流失而流失，加强客户关系管理(lǐ)，使企业形成良好的客户基础；可(kě)以对客户信息有(yǒu)效追溯和管理(lǐ)，全面完整了解客户需要及客户行為(wèi)，通过对客户行為(wèi)的洞察，制订有(yǒu)针对性的产品，同时保持对客户服務(wù)的连续性和一贯性。

（3）管理(lǐ)与运作能(néng)力。

错综变化的企业内外部环境给企业的管理(lǐ)和运作带来很(hěn)大的难度，同时也提出更高的要求。在这个从管理(lǐ)要效益的年代，及时按质交付产品和服務(wù)已经成為(wèi)一个基本要求。通过将知识管理(lǐ)和业務(wù)流程紧密结合，可(kě)以使业務(wù)运作管理(lǐ)的经验得以有(yǒu)效积累，帮助企业实现管理(lǐ)的持续改进；通过知识管理(lǐ)工具的引用(yòng)优化传统流程，实现直通处理(lǐ)和智能(néng)化业務(wù)流程，实现内部管理(lǐ)运作的成本优化和效率提升。

（4）學(xué)习与创新(xīn)能(néng)力。

知识型企业的核心就是通过學(xué)习，培养企业不断创新(xīn)的能(néng)力，使企业在瞬息万变的市场竞争中能(néng)够敏锐地感知外部的变化，并迅速地反映，保证企业在适当的时间开发出适合市场需求的产品。企业通过构筑良好的知识學(xué)习环境，使得知识能(néng)够在企业内部生成、交流、积累，能(néng)够在企业外部与其他(tā)企业进行交流、共享、合作，企业员工的创新(xīn)能(néng)力能(néng)够不断被激发，从而使得企业能(néng)够不断地得以进步，见图2

图2 知识管理(lǐ)在企业核心竞争力中的作用(yòng)

2业務(wù)视角看知识管理(lǐ)：流程管道、知识活水

从业務(wù)视角来看，知识管理(lǐ)到底如何帮助业務(wù)提升？如何通过知识管理(lǐ)，使每个部门/岗位的员工都能(néng)像最有(yǒu)经验的员工一样工作，提升每个岗位的专业化能(néng)力？

一方面，要避免知识管理(lǐ)和业務(wù)运作两张皮，要避免知识管理(lǐ)变成业務(wù)活动之外、锦上添花(huā)或者可(kě)有(yǒu)可(kě)无的“鸡肋”。我们的建议是：“流程管道、知识活水”，只有(yǒu)紧密结合业務(wù)流程，将知识的积累和应用(yòng)融入到业務(wù)过程中去，才能(néng)避免知识管理(lǐ)变成无源之水。

另一方面，不同业務(wù)领域的业務(wù)特性和知识特征决定其关注的知识内容和知识管理(lǐ)模式也会有(yǒu)所不同，因此知识管理(lǐ)的推行也必须和业務(wù)特性与业務(wù)需求紧密结合。

2.1 什么是“流程管道、知识活水”

大多(duō)数企业实施知识管理(lǐ)时的一个共同的问题，知识管理(lǐ)与日常业務(wù)工作相脱离，知识管理(lǐ)成了工作以外的事情。

知识管理(lǐ)与日常业務(wù)工作的脱离意味着知识和业務(wù)不是同步发生的，公司员工需要在业務(wù)工作完成之外，另外花(huā)时间写东西、传文(wén)档。根据个人的粗略估计，这将使得员工的工作量增加到正常工作量的120-150%。这种工作量的增加，如果只是一时一事，还可(kě)以凭大家的热情来承担，但是長(cháng)期下去就难以维系了。

另外，对于不同的员工，这种工作量的增加往往是不同的。企业里往往“重要知识都掌握在业務(wù)骨干手里，而这些人是公司里面最忙的，所以都没有(yǒu)时间去贡献”。相应地，有(yǒu)比较多(duō)的工作闲暇的员工，往往掌握不到最重要的知识，而只能(néng)共享一些常规性的工作文(wén)档，还有(yǒu)各种生活、娱乐类的文(wén)档，这也是為(wèi)什么知识管理(lǐ)系统中往往生活、娱乐类版块和社區(qū)的文(wén)档和讨论最多(duō)，其次就是规章制度、通知公告等内部基础信息以及各种来自外部的纯知识性的资料。

要解决上面提到的知识管理(lǐ)所遇到的困惑，比较可(kě)行而有(yǒu)效的方法就要将流程与知识结合起来。

（1）将流程与知识紧密结合

我们知道，流程代表的是企业里工作的流转，可(kě)以把它视為(wèi)横向的流转，即“流程管道”。在横向的流程流转的同时，在每个流程的节点，都有(yǒu)对知识的应用(yòng)和新(xīn)知识的产生，就象管道中流动的水一样，经过一些管道节点的加工装置，使管道中源源不断产生新(xīn)的知识，即“知识活水”（见图3）。所谓将知识和流程结合起来其实就是将这横向的业務(wù)流程流转和知识的应用(yòng)与创新(xīn)结合起来。如果企业里拥有(yǒu)大量的知识文(wén)档，但没有(yǒu)很(hěn)好地与工作流程结合起来，知识终究是放在“柜子”或者“文(wén)档库”里，是孤立的，它的功效就不能(néng)得到最大的发挥。我们要管理(lǐ)好企业所有(yǒu)的知识，就要将它们依附在流程上，由于有(yǒu)了这些知识的积淀，组织的智商(shāng)就能(néng)得到提高和改善。即知识管理(lǐ)与业務(wù)流程之间，是“改造”、“优化”而不是“替代”的关系。经过知识改造后的业務(wù)流程能(néng)够更好地运作，大大地提升效率，避免错误的再次发生，并且能(néng)触发业務(wù)创新(xīn)。

图3  流程管道 知识活水

我们可(kě)以对此作进一步更详细的说明。每位员工在进行工作的时候，他(tā)可(kě)能(néng)会查阅以往的文(wén)档，在这些以往沉淀下来的知识的帮助下，他(tā)能(néng)够更快更好地完成任務(wù)，同样也形成文(wén)档放入了知识库中。但此时新(xīn)生成的文(wén)档和原来的文(wén)档已经有(yǒu)了本质的变化，它是经历了知识循环一圈后沉淀下来的内容，包含了该员工的思考以及他(tā)的一些经验性的内容，其实是依照了“显性知识－隐性知识－显性知识”这条路径产生下来的更新(xīn)的知识。这样可(kě)以不断地完善企业的知识库，同时也在一定程度上留下了员工的隐性知识。我们可(kě)以用(yòng)一张图来表达（如图4）：

图4  业務(wù)流程与知识流的融汇

图4中横向的流转代表业務(wù)流程，而纵向的箭头则代表知识流。输入的知识流经过员工的加工，变成了输出的知识流（已经是和原来不一样的知识了）。如此循环下来，企业的知识资产也得到了极大的丰富。通过和流程的紧密结合，员工能(néng)够知道在本阶段工作有(yǒu)哪些文(wén)档可(kě)以参考，有(yǒu)哪些专家可(kě)以请教。另一方面，管理(lǐ)者可(kě)以知道各个流程环节上知识的强弱状况，以及知识的存在形式，从而采取相应的措施。

（2）知识与流程的结合要做好几件事

知识与流程的结合是知识管理(lǐ)的一大发展方向，它能(néng)够切实地解决流程管理(lǐ)单方面不能(néng)解决的问题，同时也為(wèi)知识管理(lǐ)开辟了一条新(xīn)的道路。為(wèi)了能(néng)将流程与知识结合起来，企业通常要做好几件工作。

首先，要能(néng)建立起企业的流程體(tǐ)系，清楚地知道企业里面有(yǒu)哪些流程，它们是怎么流转的，还包括流程的管理(lǐ)维护机制。这是最基础的工作，只有(yǒu)清楚地定义了流程才能(néng)将知识与流程结合起来。

其次，在知道企业流程的基础上，我们就可(kě)以沿着流程对知识进行清理(lǐ)了。它的目的就是要清点出在流程的各个环节上有(yǒu)哪些知识，它们存在形式是什么样的，各领域知识的强弱状况如何，并根据不同业務(wù)领域的特点，形成每个领域开展知识管理(lǐ)的方法。

再次，在系统地梳理(lǐ)了企业各流程中的知识后，要建立知识与流程相结合的更新(xīn)维护机制，保证有(yǒu)专人能(néng)负责各个流程上知识的管理(lǐ)，实现动态更新(xīn)，形成相对于流程的纵向知识流，不断地充实企业知识库。

最后，选择一套合适的软件系统来实现这一管理(lǐ)思想。这套系统除了要具备通常知识管理(lǐ)系统所拥有(yǒu)的功能(néng)外，最好能(néng)够在定义工作流转的同时和相关的文(wén)档及专家相关联起来，从而使员工在每个工作节点上都获得所需的资源。

通过这样一些工作，把知识与流程很(hěn)好地结合起来，更大限度地实现流程管理(lǐ)及知识管理(lǐ)的价值。

后面几节我们将从一般企业典型的研发、制造、营销、服務(wù)各个业務(wù)领域分(fēn)别进行分(fēn)析知识管理(lǐ)如何和业務(wù)流程相结合。

2.2  研发业務(wù)领域的知识管理(lǐ)

研发领域，这里我们可(kě)以进一步引申為(wèi)以项目方式运作的知识密集型组织。这类组织的典型特征就是输入输出都是知识，知识产生和应用(yòng)的过程就是业務(wù)的过程。研发领域知识管理(lǐ)必须考虑以下业務(wù)特性：

■研发人员工作时需要很(hěn)多(duō)参考信息。

一个公司研发人员在进行设计时，需要许多(duō)参考资料，这些资料来自内部和外部，其中包含上游厂商(shāng)的技术信息、签约厂商(shāng)提供的技术信息、过去项目的成果、公司目前库存零件项目及数量、零件成本等信息。这些信息有(yǒu)的来自于外部，有(yǒu)的来自于公司其他(tā)部门，有(yǒu)些则是其他(tā)研发同仁的工作成果。不但资料格式种类很(hěn)多(duō)，而且如果未统一搜集并保管，将导致研发人员必须自行收集所需之信息，重复消耗人力资源，严重影响产品开发的速度及品质，而新(xīn)进人员由于不清楚有(yǒu)那些资料可(kě)以用(yòng)，影响更大。

■研发作业要求必须遵循有(yǒu)关的规范。

公司的产品开发包含好几个阶段及步骤。从拟定产品规格及开发计划、概要设计、详细设计、样本制作、数项测试工作、以及试产作业等；因而对每一项工作都有(yǒu)既有(yǒu)的知识，包含标准作业程序、标准工时、作业规范、输入及输出文(wén)件、负责单位及人员。这些知识是否以统一的格式表达、是否集中管理(lǐ)，直接影响到相关人员是不是知道有(yǒu)那些信息可(kě)以使用(yòng)。

■研发工作产出的管理(lǐ)。

公司产品开发的各项作业是同时进行的，但是成果文(wén)件与资料要等研发作业完成后，才会交到资料中心。在之前是由人员个别保管，并未主动对外提供。研发部门会同时进行好几个产品开发项目，然而其他(tā)部门并不了解个别研发人员工作情形，例如设计是否变更，本身使用(yòng)的资料是否要跟着修改等，导致工作协调性差，无法发挥同步工程的效果，严重影响工作效率及品质。

■研发重要经验的累积。

在众多(duō)产品开发作业中，公司的研发人员会遇到许多(duō)问题，这些问题解决的方法及巧思都是宝贵的知识资产。如果没有(yǒu)系统工具协助人员将这些知识记录储存，并提供给其他(tā)人员参考，这将导致公司丧失宝贵的知识资产。

■研发过程中问题发现与讨论。

公司的研发人员在工作时会遭遇到许多(duō)问题，像是产品测试时出现的瑕疵、设计变更等。当问题发生时，是否拥有(yǒu)适当的机制可(kě)供彼此讨论解决方法，或是发表意见。此外部门间工作协调时，有(yǒu)没有(yǒu)足够的沟通渠道，可(kě)以随时了解特定工作项目的执行情形及进度。如果仍然停留在靠電(diàn)话追踪，很(hěn)消耗人员时间。

综上所述，研发与知识管理(lǐ)之间有(yǒu)着密切的联系，整个研发过程从最初的规划设计直到最后的知识产品与成果总结，都需要知识管理(lǐ)来规划、协调。

大部分(fēn)项目型组织已意识到知识管理(lǐ)的重要性，但实施起来依然难以推行，其存在的最大问题是知识积累和业務(wù)过程相脱离。具體(tǐ)表现為(wèi)项目实施过程中重点关注进度，忽略相关知识文(wén)档的同步提交和保存，相关文(wén)档往往是在项目结束后再整理(lǐ)，这就导致完整性和时效性无法保障，很(hěn)多(duō)宝贵的资料散落在各项目组内部。另外，企业内独立的知识管理(lǐ)部门往往脱离业務(wù)部门，通过知识管理(lǐ)平台收集到的都是一些和核心业務(wù)关系不大的文(wén)档资料。

“1＋1＋1”解决方案（项目型组织的项目管理(lǐ)、流程管理(lǐ)、知识管理(lǐ)有(yǒu)机集成）是解决知识管理(lǐ)与业務(wù)过程脱节问题的一种很(hěn)好的方式。即通过将项目管理(lǐ)过程、业務(wù)流程和知识管理(lǐ)相结合，梳理(lǐ)知识历程图（见图5），明确不同流程环节需要输入的知识及需要参考的东西，并通过模板样例使知识沉淀标准化。将知识的积累和应用(yòng)与业務(wù)过程相结合，通过统一的知识管理(lǐ)系统同时实现业務(wù)流程管理(lǐ)和知识管理(lǐ)。

在项目的不同阶段，也可(kě)以引入相应的隐性知识管理(lǐ)工具，如项目启动阶段，进行项目策划会，由有(yǒu)经验的专家提供项目的整體(tǐ)思路和建议；在项目的结项阶段，由项目组进行AAR（After Action Review，行动后反思），对项目过程中的经验教训进行总结和提炼等，帮助实现隐性知识的显性化和及时的积累复用(yòng)。

图5  知识历程图实例

2.3  制造业務(wù)领域的知识管理(lǐ)

进行制造领域知识管理(lǐ)，首先要分(fēn)析制造领域的知识需求和特性。一般来说，制造领域的知识可(kě)分(fēn)為(wèi)三类，针对不同的知识类型，可(kě)采取不同的知识管理(lǐ)方法。

（1）产品工艺流程和技术规范

与研发领域知识管理(lǐ)不同的是，此类知识的产生和知识的应用(yòng)大部分(fēn)情况下不是同一个主體(tǐ)，产品工艺流程和技术规范等知识主要来自产品研发阶段，因此制造领域知识管理(lǐ)的关键在于对各类工艺流程和技术规范类知识结构化分(fēn)类管理(lǐ)，并通过知识地图、知识及时地推送、操作指示看板等方便生产使用(yòng)者对知识的获取应用(yòng)，即实现“合适的人、在合适的时间、地点获得合适的知识”。如在生产車(chē)间对应工位张贴的操作指示，即是实现业務(wù)流程发生点的知识应用(yòng)。

（2）生产过程中的纠正预防和技术改进类知识

对于生产过程中的纠正预防和技术改进类知识，可(kě)以设置知识改进的机制和流程，实现生产过程中的技术改进建议需求等反馈，从而促进现有(yǒu)标准化工艺流程、操作手册的更新(xīn)；也可(kě)和一些管理(lǐ)流程相结合，如在技改问题处理(lǐ)流程中增加案例、分(fēn)析报告等知识输出要求。对于此类知识需要设置对应的知识管理(lǐ)工作者，其工作的很(hěn)大部分(fēn)就是定期将这些提炼出来的隐性知识点变為(wèi)标准化手册的一部分(fēn)。

（3）有(yǒu)经验的技术工人的隐性知识

很(hěn)多(duō)企业都面临着这样的技术传承问题：老的工人即将退休，其多(duō)年积累的实操经验和技能(néng)知识由于文(wén)化程度不很(hěn)高，或不善于归纳总结，导致知识很(hěn)难显性化；以传帮带带徒弟(dì)的模式培养速度慢，不能(néng)满足公司发展的要求。如何实现有(yǒu)经验的技术工人的隐性知识显性化管理(lǐ)成為(wèi)制造业的一个难题。

分(fēn)析这类知识我们发现，如果对生产过程中的知识应用(yòng)进行一个有(yǒu)组织的记录，则可(kě)将隐性知识转化為(wèi)显性知识。具體(tǐ)怎么做呢(ne)?其实非常简单，為(wèi)技术水平高的师傅配备专职的“徒弟(dì)”，这些徒弟(dì)并不干那瓷器活，而是做辅助工作，领材料、联系技术、质量人员等。当然有(yǒu)一项重要工作就是帮助师傅对物(wù)质生产过程进行结构化的记录。他(tā)们把客户订单和具體(tǐ)的设备耦合在一起，只研究具體(tǐ)订单在本机器上的生产过程。在时间上结构化為(wèi)准备、作业、流转三个阶段，在资源上，區(qū)分(fēn)為(wèi)人工、技术、工艺、分(fēn)解动作、材料、过程材料、输出品等，在个人知识體(tǐ)验与把握度上分(fēn)為(wèi)职业意见、上游建议、下游要求、匹配岗位要求等，在经验形成过程方面區(qū)分(fēn)為(wèi)职业教授(比如设备提供商(shāng)提供的培训)、师带徒、延展培训(比如是客户或者供应商(shāng)提供的相关培训)、工作感悟等。每天帮助师傅做这样的一个过程，而且是每一筆(bǐ)生产任務(wù)都这样处理(lǐ)。

通过物(wù)质生产过程来呈现知识生产过程，每一筆(bǐ)生产任務(wù)都不厌其烦地进行记录，知识管理(lǐ)主管进行格式内容符合性的审核。积累了几个月，就可(kě)以从中提炼出生产制造过程中隐性知识，最后显性化為(wèi)企业核心知识资产。

2.4  营销业務(wù)领域的知识管理(lǐ)

根据营销领域知识特征和应用(yòng)需求，知识管理(lǐ)可(kě)分(fēn)為(wèi)三个层级。

第一层级：各类市场信息、客户信息的实时传递和交流共享。

营销的业務(wù)特征决定其组织一般都是跨地域，同时需对市场保持快速的反馈，因此营销知识管理(lǐ)的第一步就是解决信息的及时传递问题，实现跨组织的信息共享。这一层次实现营销信息/知识的“温饱型消费”。

对于此类信息，需建立统一的知识分(fēn)类體(tǐ)系和标准化的信息知识结构要求，同时落实信息收集的责任主體(tǐ)和处理(lǐ)流程。如对于竞争情报信息，需要明确收集哪些竞争对手的哪些信息，针对不同类型的信息明确具體(tǐ)由哪些人来收集录入系统，哪些人来汇总分(fēn)析；如终端销售人员需要收集在同一商(shāng)圈内的竞品门店(diàn)信息，包括门店(diàn)位置、级别、销售情况、新(xīn)品上市情况等，包括图片上传，由总部市场部分(fēn)进行综合分(fēn)析。

第二层级：销售业務(wù)过程的标准化。

营销人员作為(wèi)企业和客户的主要界面，在销售的不同过程和阶段需要掌握各类产品知识和销售技能(néng)，同时需记录不同的业務(wù)过程和客户的接触信息。对于此类知识管理(lǐ)，需和销售业務(wù)流程紧密结合，对销售业務(wù)流程标准化，明确各个业務(wù)活动的需求知识、产出知识，实现营销信息的“流程型消费”。

通过销售过程的规范化，同时结合销售工作任務(wù)管理(lǐ)，一方面，实现了销售的知识管理(lǐ)要求，同时也完成对销售人员的有(yǒu)效管理(lǐ)。如通过客户拜访流程的标准化，明确客户拜访的标准化步骤，以及客户拜访完需要记录的信息表单，实现了有(yǒu)经验销售人员的知识复用(yòng)，同时将拜访完客户后信息的录入，通过IT系统和费用(yòng)报销及销售员的业務(wù)考核相挂钩，保证了客户信息的及时收集。如表1是一个销售过程标准化实例。

表1 销售过程标准化实例