流程金典 | 流程所有(yǒu)者任命了只是开始

流程金典

第四典

最近，我原来佛山(shān)一个咨询客户流程团队请教我一个流程问题处理(lǐ)方案。我发现一个问题，参与流程问题研讨的部门中并没有(yǒu)流程所有(yǒu)者，我感到很(hěn)诧异，因為(wèi)当时流程所有(yǒu)者已经按照新(xīn)的公司流程架构完成了任命，我意识到这是一个非常重要的问题。

很(hěn)多(duō)公司都在从职能(néng)组织到流程型组织转型，都在建立流程责任體(tǐ)系，也做了一些工作，比如任命了流程所有(yǒu)者并发布了流程所有(yǒu)者的职责。但是，很(hěn)多(duō)已经任命了流程所有(yǒu)者的企业还在困惑：為(wèi)什么流程责任體(tǐ)系形同摆设？

这里面的原因有(yǒu)很(hěn)多(duō)，比如没有(yǒu)完整的端到端流程设计，还是部门视角且為(wèi)部门私有(yǒu)的碎片化的流程，即使任命了流程所有(yǒu)者其实意义也不大，因為(wèi)流程所有(yǒu)者最大的意义在于解决端到端跨部门协同，站在客户和公司的视角解决公有(yǒu)利益的问题。再比如也可(kě)能(néng)是流程所有(yǒu)者缺乏训练，不知道如何行使自己的职责。除了这些原因，我相信没有(yǒu)改变固有(yǒu)的工作习惯也是一个非常重要的原因。

一旦建立了流程责任體(tǐ)系，在遇到流程问题的时候，大家都应该首先要想到一个问题，这个问题是属于哪个流程？这个流程的所有(yǒu)者是谁？要由他(tā)来组织和最终解决，这样才能(néng)确保流程责任體(tǐ)系的权威和按职责履行。否则又(yòu)回到原来的处理(lǐ)模式，领导拍 或 问题直接责任部门召集组织 亦或 企业内部第三方如流程部门统筹都是不对的。

有(yǒu)时候，我们建立了规则，更需要改变固有(yǒu)的工作习惯，否则我们就是在破坏新(xīn)规则，新(xīn)體(tǐ)系就很(hěn)难建立起来。

所以，流程所有(yǒu)者任命了，我们还有(yǒu)很(hěn)多(duō)工作要持续深化开展，比如：

1  组织持续做匹配调整；

2  开发流程所有(yǒu)者课件，对流程所有(yǒu)者做培训；

3  流程文(wén)件发布时，强化流程所有(yǒu)者审批；

4  内部流程问题处理(lǐ)机制也要调整，要强化“流程所有(yǒu)者”的职责，而不再仅仅按照职级层层汇报的原有(yǒu)模式；

5  内部流程变革项目管理(lǐ)也要调整，从问题诊断、项目筛选、立项、汇报等环节都要强化流程所有(yǒu)者的职责；

6  定期做流程绩效分(fēn)析或者流程审计工作，也需要流程所有(yǒu)者的参与；

7  ......


在这方面，还需要各企业流程管理(lǐ)团队实践，在实践中摸索出一条路来。每个企业流程建设路径是不一样的，但失败的原因却很(hěn)类似。

不要迷信权威，不要迷信专家，要靠自己实践去感知，方向是明确的，所有(yǒu)流程工作策划的起点就是“公司和业務(wù)部门如何从这个工作中获益”，在这个前提下，工作策划都是要符合本企业当前特点的，切入点/实施策略等都不同。

包括我的实践经验和體(tǐ)会，你也没办法拿(ná)来照搬，因為(wèi)每个企业的流程实施环境是不一样的，存在很(hěn)多(duō)变量，比如本企业流程部门领导在企业内的地位以及是否强势都可(kě)能(néng)会影响很(hěn)多(duō)工作的策划。何况，有(yǒu)很(hěn)多(duō)流程问题我也在探索。

如何做？适不适合本企业？实践后到底有(yǒu)没效果？一定要坚持自己的判断，评判你工作成效的是公司和业務(wù)部门，要听从他(tā)们的反馈。

流程工作是一件拿(ná)时间换空间的工作，没有(yǒu)随随便便的成功，都是坚持再坚持，见招拆招，深化再深化，量变到质变，因為(wèi)流程真正改变的是全员思维和行為(wèi)模式，而不是表面的文(wén)件。

专家简介

Expert introduction

金國(guó)华：AMT流程管理(lǐ)领域的实战专家，已出版4本流程管理(lǐ)领域的专业畅销书：《跟我们做流程管理(lǐ)》、《图说流程管理(lǐ)》、《中國(guó)流程管理(lǐ)实践百问》、《企业大了怎么管：从靠英雄到靠组织》。以“工匠”之精神，十年如一日地耕耘，力求将流程管理(lǐ)做到“极致”，帮客户带来真正的价值。