流程金典 | 流程优化：忘了方法，先聚焦问题本身

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最近，有(yǒu)一个企业流程团队向我咨询问题，我认為(wèi)蛮有(yǒu)代表性，所以做一个简单总结，分(fēn)享给大家。

他(tā)们发给我一份流程优化报告，只是包括现状流程图、并标注了个别节点的问题和解决思路，从报告精美度上可(kě)以看出，流程团队在这件事情已经花(huā)了不少精力。流程团队征求我的意见，通过ESEIA和ASME法分(fēn)析每个节点是否可(kě)行？

一、忘了方法，聚焦问题本身

无论ESEIA，还是ASME，还是流程360度评估分(fēn)析法，都是流程优化思考的维度，方法固然重要，但做流程优化，不是机械地通过方法进行分(fēn)析，而且即使用(yòng)了正确的方法也未必得出正确的结论。

流程优化首先应该聚焦两个东西：业務(wù)痛点、流程本质。

不聚焦业務(wù)痛点，简单通过优化方法分(fēn)析，可(kě)能(néng)发现脚長(cháng)得不好看，但现在领导及各业務(wù)部门最关注的是头疼。

关注流程本质，就是关注这个流程设计的目的，基于流程原点思考设计得合理(lǐ)性，否则有(yǒu)时候就会陷入為(wèi)优化而优化。所有(yǒu)人都说累，休息能(néng)解决问题吗？未必，可(kě)能(néng)是因為(wèi)饿。

企业经常解决不是问题的问题。而且，很(hěn)多(duō)流程问题，并不一定能(néng)通过已知方法解决。

二、给老板汇报流程优化报告的基本结构

1、现有(yǒu)报告的结构问题

现在报告的结构过于简单，而且很(hěn)多(duō)信息老板根本不关注，比如流程现状虽然描述得非常清晰，但老板关注的是问题是否分(fēn)析到位？解决方案是否合理(lǐ)及是否有(yǒu)成效？

如果问题都分(fēn)析不到位，上来就摆完整的流程示意图，然后一个节点一个节点地分(fēn)析，这种分(fēn)析方法及表达方式都不行。

报告的基本原则应该是：先说结论。听汇报的人，最想先听的是结论，如果连整體(tǐ)问题你都没说清楚，那么后面所有(yǒu)的优化都值得怀疑。

2、建议报告结构

1）流程现状及核心问题：简单介绍下工作背景，重点是描述问题，而且一定要量化，如果不能(néng)量化就通过近期热点案例。要对问题进行根因分(fēn)析，不能(néng)简单地说“流程时效慢”，為(wèi)什么慢成為(wèi)问题？可(kě)能(néng)有(yǒu)一个原因是，某些情况下（2万以下或XX品类）这种效率是无法满足业務(wù)及客户需求的。只有(yǒu)把问题进行根因分(fēn)析，才能(néng)制定针对性优化方案。

2）解决思路：解决思路要与核心问题结构一一对应，并给出初步的解决思路，比如“调整授权”。

3）具體(tǐ)优化方案：提出具體(tǐ)的优化方案。

4）流程优化效果：对优化效果进行评估或预估，體(tǐ)现对问题解决的结果。

5）待决策事项/下一步工作计划：把报告前面提到的所有(yǒu)关键点做一个汇总，让领导现场决策；对本流程未能(néng)本次一次性解决的问题，或者其他(tā)关联流程的全局问题，可(kě)以做了中長(cháng)期计划，持续推动流程优化工作。

专家简介

Expert introduction

金國(guó)华：AMT流程管理(lǐ)领域的实战专家，已出版4本流程管理(lǐ)领域的专业畅销书：《跟我们做流程管理(lǐ)》、《图说流程管理(lǐ)》、《中國(guó)流程管理(lǐ)实践百问》、《企业大了怎么管：从靠英雄到靠组织》。以“工匠”之精神，十年如一日地耕耘，力求将流程管理(lǐ)做到“极致”，帮客户带来真正的价值。