流程金典 | 说实话，你可(kě)能(néng)真不了解朝夕相处的流程

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第二典

最近，我们讨论到一个话题很(hěn)有(yǒu)意思，这个问题像常识，但又(yòu)往往被忽略。就像空气很(hěn)重要但往往被我们所遗忘一样，整理(lǐ)分(fēn)享给大家。

A企业流程团队实践心得：

•  没意识到的问题：因為(wèi)工作原因，我这几个月开始梳理(lǐ)一些部门内部的业務(wù)，这并不包括跨部门跨组织的流程以及整个部门的全部业務(wù)流程，仅仅是其中某个业務(wù)的流程，但是在这些梳理(lǐ)过程中，我却发现几个我之前都没意识到的问题，这几个问题总结成一句话就是：业務(wù)管理(lǐ)遠(yuǎn)比你想象的要糟糕。这几年做流程，感觉最难的还不是如何优化流程上，最难的是如何先把目前的业務(wù)呈现出来，并且解决其中存在的问题。


•  我们认為(wèi)我们很(hěn)懂流程：当我们在没有(yǒu)将业務(wù)以流程的形式展现出来，我们总会觉得我们对那些我们经常做的司空见惯的业務(wù)无比熟悉，我们总会以為(wèi)我们已经洞察该业務(wù)的全貌，一切业務(wù)场景都尽在掌握，业務(wù)的混乱和出错仅仅是偶然因素所触发的。


•  其实不然：当我们将业務(wù)展现在纸上的时候，我们就会发现，我们其实并不清楚整个业務(wù)以及他(tā)的意义，我们对整个业務(wù)的边界无法判断，对业務(wù)的分(fēn)支也有(yǒu)许多(duō)不知道，甚至很(hěn)多(duō)同事在事实面前只能(néng)说一句“我们不会碰到那种问题”，即使那种问题是客观存在的。这就造成了我们总是在某个节点或某个流程阶段的描述上举棋不定，含糊不清，而这些就是我们总是重复犯错的问题所在。在做业務(wù)展现的时候，很(hěn)多(duō)冰山(shān)下平时看不见的问题都给暴露出来了。


•  业務(wù)人员也未必了解业務(wù)全貌或细节：很(hěn)多(duō)时候，做业務(wù)的会说别人不懂业務(wù)。其实很(hěn)多(duō)时候，做业務(wù)的人自己对业務(wù)也不是很(hěn)懂。你叫他(tā)自己画流程，他(tā)画不出来。天天做业務(wù)，做了N年，却画不出流程。你问业務(wù)人员，问不到有(yǒu)价值的东西，只有(yǒu)你把几种可(kě)能(néng)展现给他(tā)的时候，让他(tā)去套，他(tā)才能(néng)说哪些比较像，然后我又(yòu)画，就这样一步一步去逼近真相。我现在做流程很(hěn)累心，就是體(tǐ)现在这里。



•  哪怕是单个人的工作背后可(kě)能(néng)也很(hěn)复杂：还有(yǒu)一个实践中的感想，就是业務(wù)过程中，有(yǒu)些活动是同一个人完成的，因此大家就觉得这个业務(wù)很(hěn)简单啊，认為(wèi)如果业務(wù)出错就是这个人责任心的问题，但是真正把业務(wù)展现出来的时候，你就会发现，哇，这个业務(wù)原来需要处理(lǐ)的事情这么多(duō)，活动这么多(duō)，需要判断的逻辑这么多(duō)。



•  流程不浮现也不行，否则：没有(yǒu)流程最大的困扰，就是无法做业務(wù)分(fēn)析和新(xīn)老员工的交替。我们现在就有(yǒu)这个情况，一个员工离职，就把这个业務(wù)给带走了，再来一个员工又(yòu)是一个风格。同一件事，三个年头做同一件事，三个不同的程序步骤，让人很(hěn)难适应。给人的感觉就是公司永遠(yuǎn)都像在变动中，今天正确的，明天就可(kě)能(néng)不正确了。

B企业流程团队实践心得：

•  他(tā)们告诉你所谓的真相，是他(tā)们根据实际情况，自己想象出来的，应该这么干的真相。所以，我们公司培训的时候，我经常讲：流程现状的梳理(lǐ)，本身就是流程优化的第一步。


•  不要把流程优化想的很(hěn)高大上，能(néng)梳理(lǐ)出来，大家认同，就已经是成功的第一步了。

金國(guó)华建议：

•  非常认同。实际上，在揭示一个事实：企业员工对流程全局性及细节了解的水平是非常低的。有(yǒu)时候，很(hěn)多(duō)员工甚至没意识到自己了解之少，之偏，甚至很(hěn)多(duō)公司高层对流程全局性的理(lǐ)解也遠(yuǎn)没想象中的到位。企业很(hěn)多(duō)问题的解决，為(wèi)什么经常像打补丁，解决不了本质问题，很(hěn)大一部分(fēn)原因就是大家对同一个业務(wù)流程信息不对称导致的。之前我讲，“你对流程的理(lǐ)解犹如盲人摸象”就是说得这件事。不要说新(xīn)员工，一些工作十几年的“业務(wù)专家”，对一个业務(wù)全局性理(lǐ)解上，有(yǒu)时候也是非常片段和肤浅。


•  我给長(cháng)安汽車(chē)做流程优化工作坊，我参加很(hěn)多(duō)企业流程研讨会，我可(kě)能(néng)对某些行业知之甚少，也可(kě)能(néng)对某些业務(wù)域了解不多(duō)，但我都可(kě)以参与并给出很(hěn)多(duō)建设性的意见。其实，我的法宝就是：先不耻下问地充分(fēn)了解现状，最后我发现，没有(yǒu)多(duō)少人比我更了解全局业務(wù)逻辑。这同样也是我在企业从事流程变革工作时的法宝，只要我了解了现状，我就不惧怕业務(wù)，我就可(kě)以牵引大家向前走。



•  因為(wèi)职能(néng)部门割裂了流程，很(hěn)多(duō)员工只知道本岗位和本小(xiǎo)组做什么，只知道流程接力棒给谁了，但对其他(tā)部门的流程细节并不了解，对业務(wù)流程全貌知之甚少，对流程设计的目的更是缺乏基本的认知和共识。


•  我一直认為(wèi)，流程端到端完整浮现本身价值还是蛮大。未来，至少所有(yǒu)企业中高层管理(lǐ)者，都需要对本业務(wù)域的流程體(tǐ)系有(yǒu)比较全面的了解和共识。对业務(wù)域流程體(tǐ)系的培训學(xué)习和定期研讨，将成為(wèi)运营管理(lǐ)的一项重要工作。


•  流程，作為(wèi)跨部门价值创造通道，应该有(yǒu)专门的团队站在公司和业務(wù)全局视角设计和管理(lǐ)，仅靠各部门各自主动管理(lǐ)是不行的，这是组织与流程的宿命。

•  几乎没有(yǒu)企业管理(lǐ)者认同流程浮现是流程工作者的价值。


金國(guó)华建议：

•  你所指的流程浮现，和刚才大家讨论的流程浮现并不是一个东西。刚才大家讲的流程浮现，不是简单的流程文(wén)件梳理(lǐ)，更多(duō)是0-3级流程架构拉通及共识，要完成活动节点级的拉通，不是简单的流程颗粒度上的逻辑性拉通，而且在浮现的过程中，会有(yǒu)很(hěn)多(duō)优化空间。



•  这种流程拉通，有(yǒu)时会涉及一些组织结构调整，也能(néng)发现很(hěn)多(duō)业務(wù)模式问题，同时识别出业務(wù)能(néng)力欠缺，而且大部分(fēn)3-6级流程的边界都有(yǒu)微调，简单举例，以前可(kě)能(néng)有(yǒu)一个流程為(wèi)“变更预算审批流程”，现在更改為(wèi)“变更管理(lǐ)流程”，流程范围变了，流程所有(yǒu)者也变了。而且，我发现，这种端到端流程拉通的价值，重在过程，要充分(fēn)调动公司所有(yǒu)中高层参与，价值大小(xiǎo)基本上和研讨会的数量成正比。


感謝(xiè)A企业流程团队提这个议题，这是实践的力量，不沉下心实践是體(tǐ)会不到这个问题的。

专家简介

Expert introduction

金國(guó)华：AMT流程管理(lǐ)领域的实战专家，已出版4本流程管理(lǐ)领域的专业畅销书：《跟我们做流程管理(lǐ)》、《图说流程管理(lǐ)》、《中國(guó)流程管理(lǐ)实践百问》、《企业大了怎么管：从靠英雄到靠组织》。以“工匠”之精神，十年如一日地耕耘，力求将流程管理(lǐ)做到“极致”，帮客户带来真正的价值。