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本期嘉宾：他(tā)是AMT最“高产”的合伙人，团队咨询项目金额过亿，年人均产出100多(duō)万，这个数字足以赶超國(guó)际咨询公司。他(tā)说成功的因素无它，唯有(yǒu)“靠谱”，秉持工匠精神，踏踏实实為(wèi)客户创造价值，这样客户的认可(kě)度高，就能(néng)围绕客户进行综合型的持续常伴服務(wù)，最终获得客户和团队的共赢。他(tā)就是本期专访嘉宾——AMT高级合伙人：张丽锋，让我们一起来看一下他(tā)伴随客户一起高速成長(cháng)的那些故事。
精彩观点：
☞ 成長(cháng)型企业能(néng)实现持续增長(cháng)，整體(tǐ)来说有(yǒu)以下几点共性：战略非常聚焦；组织机制不断优化；流程和IT是基本功；对互联网转型的布局非常关注。
☞一方面授权，通过合伙制、股权激励等制度来激发企业的活力；另一方面形成自己的管控和规则體(tǐ)系，沿着风控、流程等铺设好基础设施，形成企业精细化管理(lǐ)的基础，这样的话所有(yǒu)的管理(lǐ)不是通过人去直接管，但都是有(yǒu)规则去约束的，从而让企业运营很(hěn)稳健很(hěn)安全。
☞集团数字化管控，类似 “X”模型，总部决策层及各职能(néng)间先协同一致，形成标准體(tǐ)系，再一致对各业務(wù)单元传递，避免了各职能(néng)分(fēn)别与业務(wù)单元对接的多(duō)头管理(lǐ)。
☞以前的标准产品大规模分(fēn)销模式，现在变為(wèi)更聚焦细分(fēn)人群的产品+围绕会员全生命周期的深度增值服務(wù)，现在消费品企业的转型很(hěn)多(duō)都是这个模式。
☞通过商(shāng)业模式变革+IT规划落地做線(xiàn)上線(xiàn)下的打通，帮助客户实现他(tā)们业務(wù)的互联网转型，同时以资本的方式与客户建立更强的纽带和信任关系。
☞个人的成長(cháng)是在企业的高速成長(cháng)基础上的，長(cháng)期伴随一个高成長(cháng)型企业的话，个人的成長(cháng)也就会比较快。
专访全文(wén)：
高绩效团队是怎么炼成的
玉荣：你们团队这几年一直是AMT业绩最好的团队，咨询项目金额过亿，团队人均产出超过100万，赶超國(guó)际咨询公司，是怎么实现的？
张丽锋：我觉得首先最核心的就是踏踏实实為(wèi)客户创造价值，也就是说做事情比较靠谱，客户认可(kě)度高，这样的话使我们能(néng)够围绕客户进行综合持续的常伴服務(wù)，从而在内部运营上实现高的绩效产出：
一方面因為(wèi)我们都是聚焦于老客户的持续服務(wù)，基本上我们的项目是一个接一个做，顾问都处于满负荷运作状态，所以总产值比较高；另一方面，团队的经验和专业能(néng)力比较强，可(kě)以说我们是精英型的团队，所以交付能(néng)力也比较强，且交付质量能(néng)够受到客户的认可(kě)。
我想这是产生高绩效的几点总结，最终实现客户和团队的双赢。
关于综合性的持续型的常伴服務(wù)，在这里我延伸出几个思考点：
第一，在常伴的情况下，真真实实地為(wèi)客户创造价值，这是我们不变的一个目标。因為(wèi)在常伴的目标下，我们与客户之间不是一个偶然性的合作，它一定是一个持续性的合作。所以虽然我跟客户之间的关系是甲方乙方，但实际上我跟他(tā)们企业内部的雇员是一样的，我每年跟企业有(yǒu)好几个咨询合作的合同，像是企业员工的劳动雇佣合同一样，其实都是在為(wèi)企业服務(wù)。長(cháng)期合作下来，任何一个项目肯定是不允许出现任何差错的，而且任何项目不是说刚刚达到及格分(fēn)就可(kě)以，它一定是要高出客户的期望的，所以追求客户的满意度，為(wèi)客户创造价值，是我第一个要坚持的。
第二，这两年我们帮很(hěn)多(duō)客户做战略、管控、合伙机制、流程梳理(lǐ)等咨询服務(wù)，然后在这里面我发现，越来越如履薄冰，越来越慎重，因為(wèi)原来帮企业做流程、IT规划这种咨询项目可(kě)能(néng)是锦上添花(huā)的一些工作，带来的无非就是效率的提升，或者说管理(lǐ)的标准化和精细化。但现在每个项目的价值，每一件做的事情都与企业的生存、发展有(yǒu)着密切的关系，所以这个也让我更加有(yǒu)热情，但同时压力也更大。
近两年我们做的业務(wù)主要分(fēn)為(wèi)三大块：其一，是针对成長(cháng)型企业，為(wèi)他(tā)们提供综合的持续性服務(wù)；其二，是一些集团型企业的集团管控、数字管控类咨询服務(wù)；其三，近几年随着移动互联网的发展，客户在互联网转型方面的需求越来越多(duō)，所以我们也在帮助客户实现从传统企业到“实體(tǐ)+互联网”转型规划和落地。
成長(cháng)型企业持续增長(cháng)的秘诀
玉荣：针对成長(cháng)型企业的综合持续服務(wù)，為(wèi)我们分(fēn)享一下具體(tǐ)的案例？
张丽锋：成長(cháng)型企业一直在持续服務(wù)的客户还是蛮多(duō)的，我简单列举几个：
爱康集团——中國(guó)新(xīn)能(néng)源产业的龙头企业，中國(guó)民(mín)营企业500强，有(yǒu)200多(duō)亿的资产规模。我们2年為(wèi)他(tā)们做了9个项目，包括战略决策體(tǐ)系、合伙制规划、股权激励、风控、采購(gòu)管理(lǐ)體(tǐ)系、IT规划等。
海利得——全球汽車(chē)安全产品（气囊式安全带丝）全球领先的制造和解决方案提供商(shāng)，其汽車(chē)安全带丝全球市场占有(yǒu)率第一。我们為(wèi)其服務(wù)了3年，也是从战略规划、战略落地辅助推动，到全面端到端业務(wù)流程的打通，以及IT规划落地；
绝味——连续5年為(wèi)其提供综合提升服務(wù)，涉及整體(tǐ)运营优化和变革推进、组织流程优化、信息化规划建设、业務(wù)外包等，5年时间绝味从10亿增長(cháng)到50亿；
特步——与特步7年持续合作，从信息化战略规划到营销、供应链、代理(lǐ)商(shāng)等各业務(wù)板块的“管理(lǐ)+IT”综合提升，帮助特步夯实管理(lǐ)體(tǐ)系，实现从10亿到90亿的快速增長(cháng)；
建科(kē)——全國(guó)工程监理(lǐ)行业领先者，服務(wù)了三四年；
金桥——全國(guó)开发區(qū)细分(fēn)龙头企业，从2008年一直服務(wù)到现在，还在继续提供服務(wù)……
所以说我们為(wèi)成長(cháng)型企业提供综合持续服務(wù)的例子真的是比较多(duō)，我就不都展开详细讲了，下面着重讲一下爱康这个客户。
爱康是一家专注于光伏電(diàn)力投资、运营、总包及光伏配件一站式供应的高新(xīn)技术企业，他(tā)们是一家典型的高速成長(cháng)型企业。
我们最开始為(wèi)他(tā)们做战略决策體(tǐ)系的咨询项目，因為(wèi)每个電(diàn)站投资都是几个亿，每个月就有(yǒu)一两个投资项目，是否要投资这个電(diàn)站其影响因素是非常多(duō)的，这时候每个项目到底该不该投、有(yǒu)没有(yǒu)风险性，比如说最常规的日照因素、当地政策是否允许往電(diàn)网里面发電(diàn)等有(yǒu)很(hěn)多(duō)的因素。所以他(tā)要从IRR和ROE角度来综合考虑，但是项目多(duō)了的话高管也不可(kě)能(néng)每一个项目都深入到一線(xiàn)去了解具體(tǐ)的情况，所以一線(xiàn)跟总部之间的决策模型、问责机制该怎么来设立、投委会的组织架构怎么设立等，我们的战略决策项目是帮助他(tā)们来做这一部分(fēn)内容，目前他(tā)们也是按照这个来运作的。
然后，他(tā)的总部是精英型的总部，人员编制不多(duō)，但是资产很(hěn)多(duō)，所以对于风控的要求比较高，如何做到风控的前置，做到一些重大事项的风险控制。我们通过将流程的关键管控点和风控结合，进行风控管理(lǐ)的落实，项目持续做了两期。
后来為(wèi)他(tā)们做合伙制改革。合伙制的核心理(lǐ)念是让公司高管能(néng)够真正地跟公司共生共发展，使得个人事业和公司的事业匹配起来。爱康董事長(cháng)的理(lǐ)念叫“名為(wèi)己、实為(wèi)公、再為(wèi)己”，就是从产生的成果里面获得更多(duō)分(fēn)享，也确确实实让很(hěn)多(duō)合伙人把个人小(xiǎo)目标和公司大目标绑定地更為(wèi)契合，公司借团队的积极性也能(néng)够从中受益。
因為(wèi)爱康是上市公司，那么不仅是合伙制，也涉及相应股权激励，所以紧接着又(yòu)给他(tā)们做股权激励项目。
后来又(yòu)做采購(gòu)供应链，因為(wèi)他(tā)们在合伙制模式下是高度授权的，但公司的安全运作又(yòu)必须关注风险控制，如何避免“一放就乱”。采購(gòu)项目价值在于，在集团层面建立起“采購(gòu)需求，供应商(shāng)开发，采購(gòu)谈判”三权分(fēn)立、相互监督与制约的體(tǐ)系。我们讲要把权利关在制度的笼子里面，把这个笼子做好了，那各个合伙人在框架内是有(yǒu)自主权的，实现各分(fēn)子公司自组织、自驱动，这也是合伙制理(lǐ)念下的平台生态的玩法。
最后，帮他(tā)们做IT规划，為(wèi)管理(lǐ)體(tǐ)系做好落地支撑。
我们通过两年多(duō)时间，為(wèi)爱康服務(wù)了共计9个项目，他(tā)们也是希望经过这两到三年来夯实内功，通过这些项目来建立起企业稳健运营的一套體(tǐ)系。这套稳健运营的管理(lǐ)體(tǐ)系的核心理(lǐ)念是：一方面授权，通过合伙制、股权激励等制度来激发企业的活力；另一方面形成自己的管控和规则體(tǐ)系，包括战略决策體(tǐ)系、风控體(tǐ)系、采購(gòu)體(tǐ)系等，实际上就是沿着风控、企业流程等铺设好基础设施，形成企业精细化管理(lǐ)的基础，这样的话所有(yǒu)的管理(lǐ)不是通过人去直接管，但都是有(yǒu)规则去约束的，从而让他(tā)们这个企业很(hěn)稳健很(hěn)安全。
玉荣：你服務(wù)过很(hěn)多(duō)这样的成長(cháng)型企业，他(tā)们的共性是怎样的？在服務(wù)的过程中，有(yǒu)怎样的心得与體(tǐ)会？
张丽锋：成長(cháng)型企业能(néng)够获得持续增長(cháng)，整體(tǐ)来说有(yǒu)以下几点共性：
1、他(tā)们的战略都是非常聚焦的，老板对战略的思考是非常清晰的；
2、他(tā)们的机制是随着社会的变化、随着企业的变化不断优化的，我认為(wèi)企业经营最终还是要回归到大的机制层面，回归到组织机制、公司治理(lǐ)机制、高管的薪酬激励體(tǐ)制里面，而这种类型的企业在这些方面也都是很(hěn)清晰的，从而能(néng)够最大程度激发组织活力；
3、流程和IT是是基本功，必须形成企业完善的基础管理(lǐ)體(tǐ)系；
4、这类企业现在对互联网转型的布局也是非常关注的，因為(wèi)这里其实就是战略和商(shāng)业模式的问题 。
对我们咨询顾问来说，我们就是要站在企业整體(tǐ)的角度、老板关心的角度来考虑问题，创造价值。比如梳理(lǐ)流程，你是不是真的站在全局去做端到端的这种梳理(lǐ)，是否跟战略能(néng)够衔接起来，这是很(hěn)关键的。
集团型企业的数字化管控
玉荣：针对集团型企业，这两年有(yǒu)哪些新(xīn)的需求趋势，结合具體(tǐ)案例為(wèi)我们分(fēn)享下。
张丽锋：集团型企业的典型架构是总部有(yǒu)若干职能(néng)部门，下面会存在多(duō)个业務(wù)单元。因為(wèi)一般是相关多(duō)元化的业務(wù)架构，所以各个业務(wù)单元在业務(wù)类型、成熟度等方面的差异化是比较大的，所以集团总部面临的最主要问题就是对不同业務(wù)单元怎么去管控的问题。因為(wèi)现在虽然一直在讲集团管控，包括世界500强的集团，大家普遍认為(wèi)世界500强管理(lǐ)體(tǐ)系应该是很(hěn)完善的了，但实际情况并不是这样，我们去到过很(hěn)多(duō)世界500公司，发现他(tā)们的管理(lǐ)體(tǐ)系并没有(yǒu)那么完善，比较普遍的情况是总部按照职能(néng)分(fēn)割，对下面的业務(wù)单元造成了多(duō)头管理(lǐ)的这种现象。
讲讲我们给海航物(wù)流集团做的这个例子。海航物(wù)流集团下面分(fēn)有(yǒu)多(duō)个子公司业務(wù)单元，我们做的事情是：
第一，基于他(tā)们子公司业務(wù)单位的业務(wù)发展成熟度、发展规模、不同发展阶段以及领导的管理(lǐ)风格、决策风格去确定管控的模式，界定集团与子公司之间的管控关系，这是很(hěn)重要的。
第二，集团管控讲的是分(fēn)工，分(fēn)完工以后集团和子公司之间怎么实现管理(lǐ)的协同和一致，这个就是数字化管控方面要做的工作了。
我们给海航物(wù)流集团做数字化管控，避免多(duō)头管理(lǐ)，实现集团和子公司之间的管理(lǐ)协同，主要分(fēn)為(wèi)以下几个步骤：
第一步，根据海航物(wù)流集团总部决策层的战略发展需要，他(tā)们需要关注哪些指标和数据，把这个整理(lǐ)出来；
第二步，把这些指标和数据分(fēn)解到总部的各个职能(néng)部门里面去，并加上各个职能(néng)关注的指标和数据；
第三步，将总部决策层+各职能(néng)部门的这些指标和数据需求进行汇总和去重；
第四步，建立指标结构，如哪些是原生指标、派生指标，指标分(fēn)类并明确对源数据的要求；
第五步，确定不同源数据的采集策略。现在往下收集是越来越讲究自动化和实时动态的，所以最好是从子业務(wù)单位里面的IT系统里面直接抽取，当然也不排除有(yǒu)些子单位的信息化系统建设不完善的情况，所以这时候又(yòu)起到一个作用(yòng)，倒逼子公司管理(lǐ)的规范化标准化运营。
这种集团数字化管控，有(yǒu)点类似我们以前讲的“X”模型，总部决策层及各职能(néng)间先协同一致，形成标准體(tǐ)系，再一致对各业務(wù)单元传递，避免了各职能(néng)分(fēn)别与业務(wù)单元对接的多(duō)头管理(lǐ)。
“实體(tǐ)+互联网”转型范式
玉荣：在互联网转型方面，现在客户有(yǒu)哪些需求趋势，结合典型案例為(wèi)我们讲一下。
张丽锋：现在都在讲互联网转型，实际上我认為(wèi)互联网转型本身是企业发展战略的问题，是企业商(shāng)业模式设计的问题，无非就是往纯互联网方向来走，还是转向实體(tǐ)+互联网，现在来看我们服務(wù)的客户更多(duō)是“实體(tǐ)+互联网”的模式。
如我们正在服務(wù)的某化妆品企业，原来是开線(xiàn)下门店(diàn)的，近几年受到電(diàn)商(shāng)的冲击越来越大，因為(wèi)越是标准化的产品越容易受到冲击，很(hěn)多(duō)都不去店(diàn)里买了，而去線(xiàn)上买了。所以这时候就要进行互联网的转型。这里面有(yǒu)几点是并重的：
首先是这家企业的商(shāng)业模式要变革。一开始他(tā)们是实體(tǐ)店(diàn)卖标准产品的模式，现在实體(tǐ)店(diàn)升级為(wèi)體(tǐ)验中心，不仅要有(yǒu)产品还要有(yǒu)增值服務(wù)。體(tǐ)验中心里每个店(diàn)员都要转型為(wèi)专业的美容顾问，能(néng)够為(wèi)顾客解决什么样的产品更适合顾客的皮肤，回归到化妆品的本质是為(wèi)解决人的肤质的问题上，这是線(xiàn)上的電(diàn)商(shāng)做不到的；而且把美容顾问与会员的发展关联起来，一方面对美容顾问有(yǒu)更長(cháng)期的激励，同时对于每个会员也能(néng)获得专享美容顾问的服務(wù)；
第二个改变是線(xiàn)上和線(xiàn)下的结合和打通，顾客可(kě)以来體(tǐ)验中心买，也可(kě)以在app等多(duō)种電(diàn)商(shāng)渠道买，数据、产品和整个供应链都是打通的；
第三个变化是企业的战略更為(wèi)聚焦，从原来标配的化妆品类转向做有(yǒu)机化妆品，做出自己的特色；
第四个是在APP上的创新(xīn)，用(yòng)户可(kě)以在APP上通过肤质自测，测出自己的肤质类型，这是第一个层次，解决匹配性问题，第二个层次就是你到店(diàn)里面来跟美容顾问沟通，这个比APP要更加专业，从卖产品衍伸到卖增值服務(wù)，解决的是化妆品不是靠明星代言和促销来销售，而是靠的专业匹配、靠真正為(wèi)顾客解决肤质问题来进行销售。
总结来说就是以前的标准产品大规模分(fēn)销，现在变為(wèi)更聚焦细分(fēn)人群的产品+围绕会员全生命周期的深度增值服務(wù)，现在消费品企业的转型很(hěn)多(duō)都是这个模式。
上面这个案例，就是通过商(shāng)业模式变革+IT规划落地做線(xiàn)上線(xiàn)下的打通，来实现他(tā)们业務(wù)的互联网转型。同时针对转型企业，我们也会以资本的方式与客户建立更强的纽带和信任关系。
我与AMT的故事
玉荣：一转眼进入AMT十多(duō)年了，你也是位老AMTer了，分(fēn)享下伴随公司一路走来的感受？
张丽锋：我是2006年从同济研究生毕业，學(xué)的专业是管理(lǐ)科(kē)學(xué)与工程，但是我从04年就来AMT实习开始做咨询，一直到现在，可(kě)以说是一路随着AMT的发展而成長(cháng)的。
我说说我的感受：
第一， 个人的成長(cháng)是在企业的高速成長(cháng)基础上的，AMT这些年发展是比较快的，那長(cháng)期伴随这样一个高成長(cháng)型企业的话，个人的成長(cháng)也就会比较快；
第二， 顾问要秉持工匠精神，专心做事情，专注投入到每一个咨询项目当中去，这样能(néng)力的成長(cháng)会比较快，不要太浮躁。
第三， 公司推行平台化合伙制，我们团队也是最大的受益者，高收益获得高回报。
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