《玉荣对话》隋學(xué)前：致力于组织和人效能(néng)提升的管理(lǐ)咨询“老法师”

他(tā)是AMT组织和人力资源领域的大牛，十余年专注组织和人的效能(néng)综合提升。从4+3组织设计模型到组织价值论，从绩效激励體(tǐ)系到“铁三角”模式创新(xīn)，他(tā)不断探索创新(xīn)，只為(wèi)帮客户带来切实的绩效提升。从独立创业的咨询公司老板，到加入AMT平台成為(wèi)事业合伙人，他(tā)说，开启了专业顾问职业生涯的新(xīn)阶段。让我们走近今天的对话嘉宾-隋學(xué)前。

精彩观点：

l  你手上有(yǒu)一个锤子，但不要把所有(yǒu)的问题都看成钉子，不能(néng)只是头疼医头，脚痛医脚。

l  战略决定组织的功能(néng)配备；流程决定组织的职责分(fēn)工；竞争优势决定组织的特征；外部环境决定组织的外延和变化。领导风格影响组织的管理(lǐ)幅度和层级；员工素养影响组织的编制和岗位设置；IT影响岗位的编制。

l  互联网时代新(xīn)的组织设计思考，更多(duō)要用(yòng)组织价值创造的视角审视。基于组织价值创造的不同层次，重新(xīn)构建团队和部门。

l  从绩效考核到绩效激励，两者核心的本质區(qū)别在于考核强调处罚和控制，激励则以改进和激发為(wèi)主。

l  和韩都衣舍的小(xiǎo)组制不同，我们打造独特的支撑实體(tǐ)店(diàn)运营的“铁三角模式”，实现从“要我管”到“我要管”。

l  新(xīn)常态下要更关注组织与人创新(xīn)的新(xīn)型关系的构建。

专访全文(wén)：

咨询故事：锤子和钉子

问：作為(wèi)组织和人力资源领域的专家，请您為(wèi)我们介绍下您的职业发展历程和关注领域？

答(dá)：我的职业发展主要分(fēn)為(wèi)三个阶段：第一个阶段，大學(xué)毕业后，在企业里做了10年时间，我称之為(wèi)职业经理(lǐ)人的一个阶段；第二个阶段，从03年开始进入到管理(lǐ)咨询行业，04年到14年十年的时间，我定义為(wèi)传统的管理(lǐ)咨询阶段；第三个阶段，从14年到现在，我称之為(wèi)新(xīn)的管理(lǐ)咨询阶段——以“咨询+股权投资”助力实业公司的長(cháng)期发展。那么在这三个阶段中，我个人一直聚焦——组织和人的效能(néng)综合提升。

围绕组织和人的效能(néng)综合提升，里面涉及非常多(duō)的内容，如组织怎么支撑战略落地、流程的效率的提升、人力资源的绩效管理(lǐ)、薪酬管理(lǐ)、任职资格、职业发展、股权激励等等模块。其中每一个模块都不是孤立的，以其中一个痛点為(wèi)出发点，同时激发其它点，综合考虑系统的问题解决。客户的问题往往是聚集在某个点上的，但是从咨询角度来说，要借助我们综合的能(néng)力来帮助客户系统的分(fēn)析及解决问题。通俗来说就是，你手上有(yǒu)一个锤子，但不要把所有(yǒu)的问题都看成钉子，不能(néng)只是头疼医头，脚痛医脚。

组织优化：价值创造是核心

问：组织和人的效能(néng)综合提升，具體(tǐ)在组织优化方面有(yǒu)哪些关键点？

答(dá)：针对组织的架构优化，我以前提出过“4+3组织设计模型”，展开来讲就是，影响组织设计的4个主要因素和3个次要因素。

4个主要因素：一是战略决定组织的功能(néng)配备；二是流程决定组织的职责分(fēn)工；三是竞争优势决定组织的特征；四是外部环境决定组织的外延和变化，如互联网的外部冲击对组织形态的影响很(hěn)大。

3个次要因素：一是领导风格影响组织的层级及管控的幅度，有(yǒu)些老板可(kě)能(néng)是非常注重细节管理(lǐ)的，不太愿意授权，而有(yǒu)的老板可(kě)能(néng)就比较宽松，只管几个副总，这在层级当中我们都要有(yǒu)不同的设计。二是员工素养影响组织的编制和岗位设置问题，如果是一个执行力很(hěn)强的经理(lǐ)，我们下边未必配一些助理(lǐ)或者副职。最后一个是企业信息化水平影响岗位的定编，因為(wèi)信息系统建设能(néng)够提升组织沟通的效率。

图 4+3组织设计模型

加入到AMT之后，受到很(hěn)多(duō)启发，我提出新(xīn)的组织设计思考，叫做“组织的价值论”，具體(tǐ)解释為(wèi)：在整个组织当中，有(yǒu)价值主创造的部门，有(yǒu)价值次创造的部门，还有(yǒu)服務(wù)支持的部门，然而对组织来说，一定要以业绩提升及效率體(tǐ)现為(wèi)最终目的，所以基于组织的价值论的思考，我们在组织的设计过程中会分(fēn)清组织价值创造的主要源泉、次要源泉，去分(fēn)清组织价值创造的不同层次，基于这几个层次，去重新(xīn)构建团队，重新(xīn)构建部门，使得价值创造这个主题从职能(néng)部门的设计当中凸显出来，这一点得到了客户的非常一致的认可(kě)。

问：这种组织价值论跟传统组织设计的區(qū)别在哪里？

答(dá)：差别在于，以往是因為(wèi)我有(yǒu)这么多(duō)事所以我去安排这样一个部门，安排这么多(duō)岗位去做这个事情，但是安排这么多(duō)岗位、部门对我组织的价值实现有(yǒu)没有(yǒu)直接推动作用(yòng)？如果没有(yǒu)，就是為(wèi)了安排这个部门而安排这个部门，為(wèi)了设置这个岗位而设置这个岗位，意义不是很(hěn)大。

在新(xīn)的经济常态之下，包括“互联网+”，以及一些新(xīn)技术的应用(yòng)，组织越来越注重以客户為(wèi)导向、越来越注重快速反应；原来直線(xiàn)职能(néng)安排，岗位的设置，其实是基于职能(néng)的分(fēn)工去安排的，而不是基于价值的创造或者流程的效率来设计整个部门安排及岗位设置的，这里面就会出现一些问题，不能(néng)积极应对外部的变化。

举个例子，在最近我们服務(wù)一个電(diàn)商(shāng)企业的项目中，发现他(tā)们以往在发货这个环节，有(yǒu)打单、包装、贴标签、贴邮件单等一系列岗位的设置，但是我们要思考的是这几个人做这一件事情，其实质上的核心价值是什么——其实就是保证出货，所以我们不再设打单员、包装员等岗位，而是把岗位名称统一，就叫出货员，这样就凸显了做这个事的核心价值是什么，不是為(wèi)了打单、包装、而是為(wèi)了发货。这样既精简了岗位，优化了岗位配置，又(yòu)减少了内部扯皮，提升了效率。因此，每个岗位对组织的价值创造的认识一定要理(lǐ)清楚，要回归本源。

HR转型:从绩效考核到绩效激励

问：您在人力资源绩效领域研究颇多(duō)，在这个领域有(yǒu)哪些新(xīn)的发展动向？

答(dá)：在人力资源绩效领域，重点是从原来的绩效考核怎么转变到绩效激励。两者核心的本质區(qū)别在于考核强调处罚和控制，激励则以改进和激发為(wèi)主。

我们提炼出新(xīn)的绩效激励提升的六大层面，这六大层面表述為(wèi)：

1、绩效理(lǐ)念层面，公司内部对于绩效的认知首先要统一，基于战略发展的阶段不同，每一阶段的绩效重心要统一。

2、绩效基础层面，要实施有(yǒu)针对性的绩效激励，務(wù)必要对公司的管理(lǐ)制度、流程、岗位职责等进行梳理(lǐ)和优化。

3、绩效模式，我们非常注重的环节，企业有(yǒu)研发、行政、人力资源等不同的部门要有(yǒu)不同的激励、绩效激励，我们在以往服務(wù)的这么多(duō)案例中累积有(yǒu)十几种的绩效激励模式。比如对研发，基于研发项目的激励、对于营销、财務(wù)、行政，都有(yǒu)不同的绩效激励模式，对于不同部门要量體(tǐ)裁衣，定制化的去做激励，不痛不痒的只是单纯定一些指标，KPI一刀(dāo)切，意义不是很(hěn)大，最后起不到什么效用(yòng)；

4、绩效工具，确定了绩效模式才考虑绩效工具使用(yòng)的问题，如OKR、KPI、3K、GS、360评价等工具的组合使用(yòng)。

5、绩效评价，通过确定绩效指标的数据来源、数据采集的严肃性，建立公司绩效数据平台，设定相应的绩效评价标准、指标权重、评价周期等，实施公平合理(lǐ)的绩效评价；

6、绩效改进，绩效的最终目的就是持续改进，以实现组织和个人更好的业绩达成；通过绩效改进沟通计划和绩效改善圈等活动计划的实施，最后达到改进的效果。

图 六大层面的绩效激励體(tǐ)系

这六个层面层层递进、螺旋上升，是我们构建的新(xīn)的绩效激励體(tǐ)系。

机制创新(xīn)：打造实體(tǐ)店(diàn)运营的“铁三角模式”

问：在绩效激励方面，我们最近某个项目中提到“铁三角模式”，能(néng)具體(tǐ)给我们介绍一下吗？

答(dá)：这是我们最近服務(wù)的一家做童装的客户，这家客户原本是做線(xiàn)上童装的，现在想实现線(xiàn)下的门店(diàn)扩张。以往店(diàn)面的管理(lǐ)，每个店(diàn)要有(yǒu)一个店(diàn)長(cháng)，2-3个店(diàn)员，这是一線(xiàn)的团队配备。在总部的销售中心内部还有(yǒu)督导部门、商(shāng)品部门、陈列部门、零售培训部门、拓展部门等，负责检查店(diàn)面的陈列、促销等问题。

以往的模式是，公司说哪里开了一家新(xīn)的店(diàn)，销售中心每个部门调出一个人去负责一个事项。公司指定你去管这个事，并且给你定指标，考核KPI，那大家觉得积极性不高。我们就研究新(xīn)的绩效模式，叫“铁三角模式”。

按照新(xīn)的模式，现在这个店(diàn)谁去管，不是公司指派的，而是下面员工自己说“我要管”。為(wèi)什么是这样呢(ne)？我们為(wèi)每家店(diàn)设置好利润目标，以督导為(wèi)核心，配上商(shāng)品和陈列这三个人，我们称之為(wèi)“铁三角团队”。这样就把原来的组织给打乱了，把内部的岗位给凸显出来，组成督导商(shāng)品陈列铁三角，目的就是把这个店(diàn)面支撑好，公司有(yǒu)5-6个这样的铁三角团队，就去竞标门店(diàn)的管理(lǐ)资格。

竞标模式是这样：每个店(diàn)面都有(yǒu)公司依据考察结果设定好的一个基础的利润目标标准，让不同团队去竞标，最后竞标结果是设定利润目标值最高的小(xiǎo)组竞投得这个店(diàn)的管理(lǐ)资格。在竞标前，每个小(xiǎo)组都会去各个店(diàn)面做一番细致考察，从而在内部协商(shāng)出对每个店(diàn)面利润目标的一个预估值，然后依据自己团队的分(fēn)析去积极竞标。这样团队的积极性就很(hěn)高了，纷纷竞标，从“要你去管”变成了“我要去管”，从原来每个部门内部的业務(wù)老大指定谁去管，并且每个部门内部整个决策链非常冗長(cháng)、低效，变成了非常简洁高效的铁三角的团队，有(yǒu)事我们三个人商(shāng)量，并且铁三角的督导是团队leader，有(yǒu)权利换人，这样在铁三角内部也形成一种竞争的态势出来，这样就充分(fēn)地激发了组织的活力。

以铁三角為(wèi)核心的实體(tǐ)运转，使得原来以大區(qū)、省區(qū)、區(qū)域代理(lǐ)等这种层层的官僚體(tǐ)制之下的这样一种组织安排完全被打乱了，并且督导还有(yǒu)一个权利，就是我负责督导的店(diàn)面，其中一家店(diàn)的店(diàn)長(cháng)不行，公司每年年底的时候都会把店(diàn)長(cháng)形成一个库，每个店(diàn)長(cháng)都是有(yǒu)等级的，比如高级的，月薪至少要达到8000，中级的至少达到5000，你觉得店(diàn)長(cháng)不行，希望用(yòng)高级的，你就可(kě)以从库里去选，自己选择店(diàn)長(cháng)，去负责这个店(diàn)，所以有(yǒu)很(hěn)强的一种主导权、自主权和决策权，效率非常高。

上次去参与客户的竞标会，每个人都非常的积极踊跃，效果非常好。大家的精气神，已经跟以前完全不一样了。

互联网时代组织与人力资源发展新(xīn)动向

问：根据您的实践观察，目前在组织与人力资源领域，客户面临的普遍困惑是什么？

答(dá)：我们也经常会遇到客户问我们这个问题，我把其归结為(wèi)三大主要问题

一、如何来搭建一个职业化的团队。这不是靠空降几个牛人就能(néng)解决的。这让我们回想起华為(wèi)，当初人力资源的三大支柱之一，就是任职资格體(tǐ)系的建立，為(wèi)什么要做这件事，任正非想的非常清楚，人的能(néng)力实质上决定了组织的能(néng)力，怎么从原来的散兵游勇，或者说没有(yǒu)什么标准的，随便拉个人过来，你说你以前是做财務(wù)的就来做财務(wù)了，不是这样的，它是要有(yǒu)等级的，有(yǒu)能(néng)力體(tǐ)现的，有(yǒu)梯队的，从原来非常粗放的对团队的培养，形成职业化团队打造的體(tǐ)系出来，这个我觉得非常的重要。

二、如何激发团队创造更好的业绩。从大的形势来说，现在经济下行压力非常大，我一年要跑很(hěn)多(duō)企业，这两年普遍感觉到老板的压力非常大，人工成本不断上升，但企业效益却持续走低。我请一个年薪30万的人过来，能(néng)不能(néng)创造年300万的业绩？如何激发团队来创造更好的业绩，这个问题是始终存在的，尤其在当前形势之下显得的越发迫切与突出。所以我们在咨询服務(wù)过程中始终以帮助客户带来切实的业绩提升為(wèi)宗旨，制定结合企业特性，接地气、快速见效的方案。

三、新(xīn)形势下怎么构建组织与内部人员的新(xīn)型关系。这也是现在大家面临的比较大的困惑，像海尔提出来的企业平台化、员工创客化、用(yòng)户个性化，都是在组织和人的关系中做了一些非常有(yǒu)益的探索。像AMT的事业合伙人机制，像万科(kē)的合伙人机制，像很(hěn)多(duō)公司导入阿米巴经营方式。在大众创业、万众创新(xīn)的这样一个背景之下，以及85后、90后逐步进入到岗位中坚力量，传统意义上让他(tā)束缚在一个岗位上，去按部就班做一些事，不能(néng)够适应新(xīn)常态下组织与人的关系的构建。所以我觉得新(xīn)常态下组织与人创新(xīn)的新(xīn)型关系的构建也是一个亟待研究突破的课题。

问：在组织和人力资源咨询方面，客户的需求上有(yǒu)什么变化？

答(dá)：我觉得有(yǒu)两个变化：

一方面大家普遍觉得人难管了，对人力管理(lǐ)的需求越来越多(duō)了。如股权激励，其他(tā)的一些激励，包括任职资格、职业发展，在这两年在我们这个领域，不断冒出客户这样的一些需求。就像去年我做的某國(guó)有(yǒu)企业，就非常明确的说我要做一个基于职业发展的职业生涯规划，以往我们人力资源更多(duō)的是做薪酬绩效、组织岗位这一块，但為(wèi)什么能(néng)够提出来，hr负责人就说了：第一，我们體(tǐ)制是國(guó)有(yǒu)企业，不能(néng)像民(mín)营企业那么灵活的薪酬发放；第二，年轻人越来越多(duō)了，國(guó)企还是比较死板的，不像民(mín)企那么氛围活跃，这表现出对新(xīn)生代员工的个人诉求关注。在人力资源领域有(yǒu)新(xīn)的一些要求，怎么能(néng)关注员工的职业发展，怎么更关注员工的自我实现，怎么更关注员工的自我激励的达成。

另一方面主要是技术层面，工具的变化。比如说有(yǒu)了智能(néng)手机，可(kě)以实现异地打卡，异地考勤，实现工作日志(zhì)的实时更新(xīn)，绩效实时呈现、实时奖励等等，这也是在移动互联网时代，一个蛮大的变化。

我和AMT的故事

问：最后能(néng)谈一下您為(wèi)什么加入AMT平台，加入一年多(duō)有(yǒu)什么样的感受？

答(dá)：四十岁左右是人生的黄金时间，作為(wèi)咨询从业者，我们怎么来看待自己的职业生涯规划，前面也说了，我职业生涯的三个阶段：前十年是职业经理(lǐ)人；第二个阶段是做传统咨询；那么来AMT是开辟了我职业生涯的第三个阶段。

為(wèi)什么会加入AMT，第一觉得理(lǐ)念风格相近，非常務(wù)实，非常注重实效，一定要给客户带来实质的业绩。AMT发展14年来也是基于“专业实用(yòng)，為(wèi)您着想“这样務(wù)实的发展理(lǐ)念来的，我觉得与我自身的理(lǐ)念特别契合；第二是在AMT平台上能(néng)够实现我个人职业生涯的第三个阶段，在这里有(yǒu)大量的专业合伙人，有(yǒu)大量的合作机会，也有(yǒu)很(hěn)多(duō)可(kě)以投资的项目，包括自己孵化推动的公司。AMT平台能(néng)够带给你这样的机会，这在其他(tā)公司可(kě)能(néng)是不会有(yǒu)的。