王玉荣：企业数字化转型 从流程变革到价值突破

近日，中國(guó)中小(xiǎo)企业协会产业互联网专委会主任、清华長(cháng)三角研究院产业互联网研究中心主任王玉荣做客中國(guó)企业家俱乐部企业数智化成長(cháng)营系列直播，以“企业数字化转型 从流程变革到价值突破”為(wèi)题，就企业数字化转型中的流程管理(lǐ)和优化问题做了主题分(fēn)享。

内容概要

為(wèi)了客户价值—数字化转型的流程管理(lǐ)之术

1.1 流程管理(lǐ)的结果是要為(wèi)客户价值负责

流程的内在本质是不断為(wèi)客户创造价值，流程管理(lǐ)是过程管理(lǐ)，好过程导出好结果。

在企业内部协作的场景中，一个流程之中涉及了很(hěn)多(duō)岗位和人员，不同岗位為(wèi)了流程顺利流转执行了很(hěn)多(duō)动作，很(hěn)多(duō)动作的结果作為(wèi)交付物(wù)被传导至流程的下一个环节。整个流程的流转，到底是為(wèi)谁创造了何种价值？為(wèi)了实现这个价值，又(yòu)有(yǒu)哪些流程环节需要被优化？

企业内部需要倒推整个流程的执行，来反思和复盘流程的初始输入资源和每个关键环节。

電(diàn)信运营商(shāng)為(wèi)了满足消费者对通话质量的需求，提出了掉话率的指标；為(wèi)了满足消费者对服務(wù)效率的需求，提供了各种線(xiàn)上便捷办理(lǐ)套餐的服務(wù)。

為(wèi)了这样的客户价值实现，電(diàn)信运营商(shāng)倒推自己的业務(wù)流程建设，首先让前台部门对消费者服務(wù)體(tǐ)验做出承诺，签署SLA（Service Level Agreement）服務(wù)水平协议，同样它的中台和后台也签署这样的协议来為(wèi)前台实现承诺提供相应支持。

1.2 如何让水管中流出纯净水？

想让一根新(xīn)修的水管流出纯净水，好的形状只是第一步，也许某个环节的污染就可(kě)能(néng)导致水的污染。

在一个研发流程中，某个研发经理(lǐ)的可(kě)行报告如果出现了质量和交付问题。哪怕这个流程流转的再顺利，最后的成果也会出现问题。对流程中的单点进行岗位技能(néng)管理(lǐ)是岗位考核需要解决的问题，流程管理(lǐ)+ 促使管道流出活水。

如果流程中每个环节都没有(yǒu)问题，但流程环节点到点之间的某些活动出了问题，则需要通过一种可(kě)视化工具来检查。

ASME表格（American society of mechanical engineers，美國(guó)制造业工程师协会）提供了一种可(kě)检视的方法。

一个流程中可(kě)能(néng)包含了21个具體(tǐ)步骤，这些步骤可(kě)以分(fēn)為(wèi)三大类：增值活动、非增值活动、可(kě)疑活动。

可(kě)疑活动包括检查环节、输送环节，审批、签字、送达、记录，这些环节可(kě)能(néng)只是為(wèi)了程序而履行，并没有(yǒu)真正的价值。

通过这个表格可(kě)以计算出流程的非增值率，量化评估流程的价值含量。

1.3 好的流程工具让制度落地

企业之中往往有(yǒu)很(hěn)多(duō)制度和标准，例如ISO标准、行业准则，它们往往由独立的第三方标准管理(lǐ)委员会来制定。

但企业在执行标准时不可(kě)能(néng)人人拿(ná)着文(wén)件办事，很(hěn)多(duō)企业在日常办事中往往凭借过去的经验工作，这导致标准和准则并没有(yǒu)落实到企业日常事務(wù)之中。

流程管理(lǐ)能(néng)够将标准和准则落实在具體(tǐ)的动作之中，一个好的流程可(kě)能(néng)贯穿了多(duō)个體(tǐ)系要求，这样企业就将外部的标准化文(wén)件融入到企业自身的个性化业務(wù)场景中，做到了以流程為(wèi)主線(xiàn)，实现管理(lǐ)體(tǐ)系集成。

流程管理(lǐ)的术需要与其他(tā)管理(lǐ)方法集成，在企业数字化转型战略的落地过程中，外部不确定性增加，客户體(tǐ)验迭代加速。用(yòng)好流程管理(lǐ)工具有(yǒu)利于应对高速变化的外部市场，帮助企业在数字化转型中理(lǐ)清头绪，找到路径。

一體(tǐ)两翼模型—数字化转型的流程管理(lǐ)之道

如何将流程管理(lǐ)工具用(yòng)好？

前提是需要对流程管理(lǐ)的道有(yǒu)系统體(tǐ)系化的认知，王玉荣主任提供了“一體(tǐ)两翼模型”供各企业参考。

2.1 管理(lǐ)+IT：企业要练好内功

不管外部环境如何变化，企业内部各部门、流程都有(yǒu)管理(lǐ)+IT的工作。练好内功要求企业内部门间需要将流程拉通，它不属于单个部门的流程，而是部门间协作的过程。

迈克尔·波特曾讲，“整體(tǐ)作战比任何单项活动都要重要和有(yǒu)效，企业需要建立起一个环环相扣的链条，这样才能(néng)将模仿者拒之门外。单点也许可(kě)能(néng)被竞争者超越，但體(tǐ)系和链条便是企业的竞争壁垒。”

从流程管理(lǐ)的角度讲，数字化转型落地也要求流程本身具备应对不确定性的能(néng)力。流程根据客户价值来调整，流程变化后，相应的组织、人员和资源调配也将发生变化。

这个时候，决策要交给能(néng)听见前線(xiàn)炮火的人来下达。

近年来，越来越多(duō)的敏捷团队在数字化转型实践中脱颖而出。一个服装鞋帽企业推出了一款针对中學(xué)生中考的跳绳运动鞋，针对的场景是避免學(xué)生中考时卡到跳绳而导致考试失败。

毫无疑问，这样细致的用(yòng)户洞察和心理(lǐ)分(fēn)析既需要数字化工具的帮助，也需要总部对一線(xiàn)市场的信任和授权。

2.2企业智能(néng)化：大数据中的增量掘金

海尔有(yǒu)个星厨冰箱，消费者可(kě)以在液晶屏上跟它互动。这个液晶屏除了提供一些海尔服務(wù)外，还内置了爱奇艺音乐、腾讯视频等服務(wù)。

这是一个智能(néng)化冰箱，不仅仅具备冷藏柜的功能(néng)，消费者的體(tǐ)验获得了升级。更重要的是，在消费者不断与它互动的过程中，沉淀下了大量数据，海量的用(yòng)户行為(wèi)数据中蕴含着广阔的增量市场，这也是现在不少企业在数字化转型中对数据采集特别重视的原因。

宁德时代的数字化電(diàn)池是一个很(hěn)好的例子，它的客户服務(wù)团队从无到有(yǒu)，从几个人到几百人，流程愈发完善。数字化電(diàn)池采集了大量電(diàn)池用(yòng)户数据，这些数据要怎么用(yòng)？

相信其他(tā)行业的很(hěn)多(duō)企业也在转型初期面对同样的问题。

企业负责人希望将自己的投入价值最大化，宁德时代能(néng)不能(néng)让企业外部的合作伙伴也去进入到自身的平台内，数据资源在生态合作伙伴之间的共创是否能(néng)带来更多(duō)红利？在获得价值的基础上，均摊风险和前期的投入成本。

2.3产业互联网：生态伙伴间的降本增效

國(guó)内市场规模巨大，产业链往往十分(fēn)绵長(cháng)。好处是為(wèi)很(hěn)多(duō)公司提供了广阔的蓝海市场，但弊端反映在传统时代则是昂贵的交易成本。

最近，國(guó)家出台了“建设國(guó)家统一大市场”的政策，在全國(guó)1300多(duō)个行业小(xiǎo)类，和2800多(duō)个區(qū)县中，都拥有(yǒu)自己独具特色的产业集群。这些产业集群间的数字化打通，将产生无可(kě)估量的规模。

北粮南运是國(guó)内粮食产业链的典型场景，东三省的玉米收获后，上游是玉米贸易商(shāng)，之后是饲料商(shāng)，之后卖给了牧场老板，奶牛吃了后产奶，最后被蒙牛、伊利等企业收購(gòu)加工，这条产业链上有(yǒu)多(duō)个产业互联网平台涌现。

粮达网是粮食贸易环节的平台，从2015年开始目前是全國(guó)最大的粮食产业互联网平台，有(yǒu)将近2万家粮食制造商(shāng)、贸易商(shāng)、仓储商(shāng)、金融服務(wù)企业和保理(lǐ)公司等中小(xiǎo)微企业在平台上交易。

因此，产业互联不仅是大公司的机会，也是无数产业链条上广大隐形冠军在数字化时代获得突破性增長(cháng)的机会。

什么是好的数字化转型？—数字化转型的流程管理(lǐ)之势

3.1 正确评估数字化转型

数字化成果该如何评估？标准和框架是什么？企业该如何复盘数字化转型过程中的得与失？

企业有(yǒu)ERP、CRM和小(xiǎo)程序公众号就意味着数字化转型做得很(hěn)好吗？在数字化评估模型中，以上代表了数字化技术，它仅仅只是数字化转型的一个维度，还需要考量数字化治理(lǐ)和数字化价值。

在评估模型中，数字化转型按照成熟度被划分(fēn)為(wèi)5个维度，由高到低分(fēn)别是體(tǐ)系成熟—闭环推广—闭环示范—组织有(yǒu)序—能(néng)力零散。

企业可(kě)以通过这个框架来复盘自身的数字化转型，為(wèi)接下来的规划和演化打好基础。

3.2动态寻找最优解：数字化的规划与演化

企业往往希望一次解决所有(yǒu)问题，但数字化转型是一个長(cháng)期推雪(xuě)球的过程。它不在于完成了一个系统性的五年规划，然后按照这个规划去完美执行。

好的规划应该先从一个小(xiǎo)组开始，内外部成员大家做一些专题式研讨，对当下企业数字化转型的问题进行针对性的调研和解答(dá)。

雪(xuě)球推起来之后，可(kě)以成立三个级别的小(xiǎo)组，公司级的规划与演化小(xiǎo)组、关键流程级的规划与演化小(xiǎo)组、关键岗位级的规划与演化小(xiǎo)组。

宁德时代完成了公司级的规划与演化，从一个普通電(diàn)池到一个智能(néng)化電(diàn)池，能(néng)够遠(yuǎn)程接受指令完成升级，反馈電(diàn)池自身状态信息，使得宁德时代整个产供销部门实现深刻的组织变化。

东方航空也完成了公司级的规划与演化，它在去年和中石化、中遠(yuǎn)海运在上海举办了“我國(guó)首船全生命周期碳中和石油”的认证仪式，3万吨石油从安哥(gē)拉开采，通过中遠(yuǎn)海运到达中國(guó)，在中石化炼制，中间的5417吨航空煤油通过購(gòu)买碳信用(yòng)方式，中和了航空、能(néng)源、海运等环节产生的碳排放。

数字化是岗位之间的打通，部门之间的打通，流程之间的打通，企业之间的打通。数据的互通互联像一个有(yǒu)机體(tǐ)一样生長(cháng)。东航通过这件事把航空运输、航海运输和能(néng)源采掘全部打通，确立了新(xīn)的行业规则。

3.3 数据孤岛需要克服完美主义

数据孤岛是很(hěn)多(duō)企业在信息化阶段遗留的历史问题，在数字化转型阶段，企业补上之前的短板，避免数据孤岛的情况出现。

数据孤岛问题的原因主要是企业内部部门墙造成的，数据没有(yǒu)打通，打通之后没有(yǒu)实现共享。从流程管理(lǐ)的视角来看，从一端到另一端，流程中间出现了断点。

在流程打通的过程中，企业要克服完美心理(lǐ)，先开始行动，有(yǒu)一个关键流程级的、跨部门流程级的先去跑起来。在内部树立一个示范小(xiǎo)红旗，其他(tā)地方也随之连接起来，接着断点就会越来越少。每年发布相应的数据孤岛治理(lǐ)蓝图，有(yǒu)相应的小(xiǎo)组去负责，不断扫清数据孤岛。

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