绩效管理(lǐ)的核心思路

一、绩效考核或者绩效评估，到底有(yǒu)没有(yǒu)用(yòng)？

事实上，不单用(yòng)人经理(lǐ)对绩效管理(lǐ)有(yǒu)这样的困惑和麻烦，权威专家/机构对绩效考核或者绩效评估到底是否有(yǒu)用(yòng)，也是有(yǒu)不同的看法。

1）第一位专家叫Edwards，他(tā)在上世纪80年代就讲到，绩效的评级培育了短期业绩，搞砸了長(cháng)期的规划。这也是他(tā)对于绩效评级的直接反馈。

2）第二个案例是一家全球知名的美世（Mercer）咨询公司，在2013年的时候，对1000多(duō)家雇主、50多(duō)个國(guó)家做了一次绩效管理(lǐ)的调研。结果显示，这么多(duō)的雇主，只有(yǒu)3%的公司会觉得整个绩效管理(lǐ)系统或者说绩效管理(lǐ)體(tǐ)系提供了超凡卓越的价值，言下之意是还有(yǒu)97%的公司也觉得绩效管理(lǐ)没什么用(yòng)。

3）第三个案例就是德勤公司，它对于绩效管理(lǐ)的两大弊病的非常犀利的描述。第一个描述是说绩效评估耗时巨大，每年有(yǒu)200万工时在做绩效管理(lǐ)、在填表、在开会、在设计打分(fēn)标准。第二个弊病讲的是评分(fēn)的偏差，因為(wèi)用(yòng)人经理(lǐ)自己的战略思维的不同和差异化，导致了评估同一个员工技能(néng)上标准各不相同。

4）第四个案例是全球最知名的专门做调研的盖洛普咨询公司。它对140多(duō)万员工、192家组织做了一个调研，发现绩优团队和其他(tā)团队的差异最大的一项就是员工在每天的工作中都有(yǒu)机会做自己擅長(cháng)的事，这一项就能(néng)把绩差的和绩优的团队给區(qū)分(fēn)出来。这是非常有(yǒu)趣的一个发现，“每天都有(yǒu)机会做自己擅長(cháng)的事”，这里也可(kě)以思考一下，我们是否每天也有(yǒu)机会做自己擅長(cháng)的事情。

基于前面的这样的一些发现，德勤公司对绩效管理(lǐ)做了一个重新(xīn)构建，将绩效管理(lǐ)分(fēn)成三部分(fēn)，第一部分(fēn)是绩效评估，第二部分(fēn)是肯定表现、激励潜力，第三部分(fēn)是持续改进和面向未来，建立起了一个系统的、立體(tǐ)的管理(lǐ)过程。

二、用(yòng)人经理(lǐ)在绩效管理(lǐ)中究竟应该扮演怎样的角色？

首先我们需要思考绩效管理(lǐ)它到底是谁的事？是高层的事？中层的事儿？基层的事还是人力资源部门的事？从收集到的大多(duō)数反馈来看，很(hěn)多(duō)人认為(wèi)这是人力资源部要干的事。事实上，绩效管理(lǐ)这件事，与上面所提到的四个角色都有(yǒu)密不可(kě)分(fēn)的关系——高层负责定战略、中层负责把高层的战略去进行执行、基层负责完成各项中层交付的任務(wù)、人力资源部门负责协调和沟通。既然是所有(yǒu)层面都该负责的事，那么最需要的就是——各司其职。

作為(wèi)用(yòng)人经理(lǐ)，可(kě)能(néng)你是一位中层干部，也有(yǒu)可(kě)能(néng)你是一位高管，那么你需要扮演的角色有(yǒu)哪些？

(一)    用(yòng)人经理(lǐ)是高层管理(lǐ)者

杰克·韦尔奇在他(tā)内部的管理(lǐ)层大会上曾经说过很(hěn)多(duō)遍，说高层领导的角色是宣传队，是播种机，凡是一个正确的战略或者一个目标的话，我们要大讲700遍。现在通常说重要的事情说三遍，杰克韦尔奇说要讲700遍，可(kě)见这就是不断的传播和沟通的重要性。曾经在企业里面有(yǒu)一些高管，经常会有(yǒu)这样的抱怨，说交代员工的活不去干。但是通过反推，这个问题又(yòu)有(yǒu)了新(xīn)的角度去分(fēn)析，高管通常觉得自己在战略会议上讲了一遍的内容，员工就应该自觉的去做了。事实遠(yuǎn)没有(yǒu)这么简单。如果高管不去反复的去重申他(tā)们的主张和目标的话，员工不大可(kě)能(néng)会会很(hěn)自觉的去做在会议中提到的事，对一件事情强调的次数越多(duō)，它被执行的可(kě)能(néng)性就越大，就这么简单。所以高层管理(lǐ)者的角色是宣传队和播种机，讲700遍。

(二)     用(yòng)人经理(lǐ)是中层干部

这里一共总结了5大角色，从合作伙伴到教练员到记录员，到公证员，再到诊断员这五大角色。 接下来分(fēn)别来看一下这5大角色分(fēn)别要做些什么样的事：

1） 合作伙伴

合作伙伴，其实就已经很(hěn)清晰的去定位了管理(lǐ)者和员工之间的关系。移动互联网时代，被称為(wèi)弱雇佣制的一个时代，领导者和下属之间的关系更多(duō)的是一个partnership合作，而不是雇佣。具體(tǐ)的合作方式我们有(yǒu)六大问题需要跟员工达成一致：

l  员工应该做什么工作？

l  工作应该完成得多(duō)好？

l  為(wèi)什么做这些工作？

l  什么时候应该完成这些工作？

l  為(wèi)完成这些工作，员工要得到哪些支持，需要提高哪些知识、技能(néng)，得到什么样的培训？

l  管理(lǐ)者能(néng)為(wèi)员工提供什么样的支持与帮助，需要為(wèi)员工扫清哪些障碍？

在开篇就提到，只有(yǒu)在这些问题上达成一致了，才有(yǒu)可(kě)能(néng)真正意义上成為(wèi)合作伙伴。

2） 教练员

那么教练员是什么意思呢(ne)？郎平是从来不去打仗的，不去上台去打球的，她都在旁边是看整个团队的表现。所以作為(wèi)管理(lǐ)者来说，不用(yòng)你跳下池子去游泳，不用(yòng)你走到场上去打球，但需要通过整个现场的表现来去布局，去给反馈，去告诉他(tā)们哪里好哪里不好。英文(wén)有(yǒu)个单词叫feedback叫反馈，这是教练员要干的事，不断的给员工去提供反馈，让他(tā)知道哪里做的好，哪里做的不好。

3） 记录员

在前面排兵布阵做完了，合作伙伴的基调已经定好了之后，记录员要记录一些东西。尤其到年底你要跟员工去做这种年终绩效评估会谈的时候，有(yǒu)一个很(hěn)关键的事情要去做，叫关键行為(wèi)事件。

英文(wén)总结了一个单词叫STAR，要把员工平时在工作当中所做的一些关键事件给记下来，尤其是对绩效产生绩效结果有(yǒu)影响的关键事件给写出来，可(kě)以是正向的，可(kě)以是负向的。

那么STAR分(fēn)别是什么意思？ S/T代表的是它的背景任務(wù)，员工干了些什么事儿，关键行為(wèi)做了些什么，而result是结果是什么？平时如果不记录，到年底去谈话的时候，这个就有(yǒu)很(hěn)大的问题，就有(yǒu)很(hěn)大的问题。所以管理(lǐ)者平时经常要去做记录，要准备好本子，经常做记录，叫走动式管理(lǐ)，一边走动一边看一边记录。

4） 公证员

追求公正是所有(yǒu)员工所期待的一个理(lǐ)想化的结果。虽然这个世界上没有(yǒu)百分(fēn)之百意义上的公平，但是作為(wèi)管理(lǐ)者，需要做到客观性的公平或者相对性的公平。那么如何能(néng)够确保管理(lǐ)制度的记录是公正的，甚至于在给反馈的时候，是基于事实的，而不是基于自己的一些情绪情感和各种各样的心理(lǐ)效应。

这里给读者列举了5种核心效应，这些效应会影响对员工的打分(fēn)，甚至于评估的这样的一个决策的制定，分(fēn)别是感情效应，趋中效应，过宽过严效应，投射效应和刻板效应。具體(tǐ)内容在后面几章里面再讲到绩效评估面谈的时候，会有(yǒu)详细的解读。

5） 诊断员

作為(wèi)用(yòng)人经理(lǐ)，需要去对员工的绩效结果进行诊断，而不是拍脑袋打个分(fēn)就结束了。就像去医院看病一样，得先知道你哪里出了问题才能(néng)开药。所以作為(wèi)管理(lǐ)者来说，这里提供了4个盒子的诊断箱，需要去确认员工的绩效结果。他(tā)是因為(wèi)什么原因造成他(tā)的绩效结果的？是因為(wèi)他(tā)的缺乏知识，还是因為(wèi)技能(néng)不够，抑或是因為(wèi)态度不佳，还有(yǒu)所提到的外部障碍，这些都会影响绩效结果的达成。

管理(lǐ)者要學(xué)会什么？要學(xué)会做诊断。绝不是眉毛胡子一把抓，直接打个分(fēn)，扣个帽子就行了，而是需要做好一个诊断员的角色。