供应链管理(lǐ)的理(lǐ)论和方法大揭秘

需求驱动供应链，作為(wèi)一种供应链管理(lǐ)的理(lǐ)论和方法，已经广為(wèi)被世界制造业巨头像西门子、伊顿、ABB、施耐德、EMERSON等跨國(guó)企业所采用(yòng)。他(tā)们在2000年初，就针对如何提供产品和服務(wù)，按照需求驱动供应链的理(lǐ)论，进行了根本性的重新(xīn)设计和转型。

需求驱动供应链框架

（策略&4个象限）

第一个象限

客户需求管理(lǐ)：以终為(wèi)始，供应链始于“理(lǐ)解市场和客户需求”

满足客户需求是我们生存的唯一理(lǐ)由。

我们的商(shāng)业模式是以客户需求為(wèi)导向。

——任(正非)总讲话

我们的商(shāng)业模式是以客户需求為(wèi)导向的，所以供应链也不例外。客户的需求管理(lǐ)分(fēn)為(wèi)三个层次。第一个层次是市场管理(lǐ)和产品需求管理(lǐ)；第二个层次是产品价值评估和客户价值评估；第三个层次是需求预测管理(lǐ)。

第一个层次：市场管理(lǐ)和产品需求管理(lǐ)

市场管理(lǐ)是一套系统的方法，对广泛的市场机会进行选择收缩，制定出一套以市场為(wèi)中心的、能(néng)够带来最佳业務(wù)成果的战略与计划。

其具體(tǐ)步骤包括理(lǐ)解市场、市场细分(fēn)、组合分(fēn)析、产品線(xiàn)规划、执行与监控，它的最终输出是战略级的业務(wù)计划、产品组合和产品路标规划。产品需求管理(lǐ)就是将客户的需求，转换成排序的产品设计要求，它是产品IPD开发流程的重要输入。

客户需求分(fēn)析是从产品的价格，可(kě)获得性、包装性能(néng)、易用(yòng)性、保证性、生命周期成本和社会接受程度8个方面来了解客户对产品的需求，并依此与业界主要对手进行对比分(fēn)析，确定细分(fēn)市场的产品需求定位和竞争策略。它的最终输出是产品包需求和产品规格书。 

第二个层次： 产品价值评估和客户价值评估

客户价值评估是企业对在销售的产品或服務(wù)客户需求执行情况的专项评估，它以产品為(wèi)维度，通过对现行和潜在客户去理(lǐ)解影响客户选择的决定驱动因素和杠杆因素。

客户价值评估包括7个因子，或者说7个因素。第一是销售质量；第二是可(kě)获得性；第三是价值与价格；第四交付质量；第五是产品质量；第六是产品支持；第七是维护以及整體(tǐ)绩效。

通过对客户价值的评估，我们就能(néng)找出某产品客户需求执行的情况，与客户期望的差距，这是我们需求驱动供应链按项目的维度进行推行的一种首要的输入。 

第三个层次： 需求预测管理(lǐ)

销售：我们能(néng)卖我们说的我们能(néng)卖的东西吗？

生产制造：我们能(néng)生产我们说的我们能(néng)生产的东西吗？

整个S&OP：我们在说我们能(néng)生产我们在说的我们能(néng)卖的东西吗？

需求预管理(lǐ)一个主要的流程是销售与运作计划，也就是我们常常说的S&OP。它是企业最高领导，与各大部门高层主管进行例行的，一般是每月一次的，他(tā)通盘地考虑销售计划、生产制造、采購(gòu)等方面的资源，对需求与供应进行综合平衡，以实现公司总體(tǐ)经营战略目标的过程。S&OP的输入是战略计划和业務(wù)计划，当月及中短期的供应和需求。当然我们首先看中的是当月的供应和需求，S&OP的输出就是可(kě)行的发货计划。

第二个象限

精益研发设计：在新(xīn)产品研发阶段构筑其供应链优势

精益研发设计是指在新(xīn)产品研发阶段构筑起供应链的优势。大家知道 IPD(Integrated Product Development)-集成产品开发流程，经过IBM公司和华為(wèi)公司的实践，IPD已经被广為(wèi)人知。

IPD是一整套包含企业产品开发的思想模式工具的系统工程，它的核心思想之一是基于平台的异步开发模式和公用(yòng)技术模块重用(yòng)(CBB:Common Building Block)策略，这个核心思想对供应链产生了极其重要的影响。

具體(tǐ)来说，我们可(kě)分(fēn)為(wèi)三个方面。第一个方面，基于供应链考虑的研发设计策略；第二个方面，如何用(yòng)IPD核心思想”基于平台的异步开发模式和公用(yòng)技术模块重用(yòng)”来降低供应链的复杂程度；第三个方面，则是“在新(xīn)产品研发阶段构筑其供应链优势”流程设计落地保障。

第一个方面：基于供应链考虑的研发设计策略

我们常说产品质量是设计出来的，不是检验出来的，也就是Design for X的思路。 

Design for X是一种系统工程的思想。也就是说我们在研发的设计阶段去考虑如何实现产品的可(kě)采購(gòu)性，可(kě)制造性、可(kě)安装性、可(kě)配置性、可(kě)使用(yòng)性、可(kě)维护性、可(kě)服務(wù)性、可(kě)升级性和可(kě)淘汰性。以可(kě)采購(gòu)性為(wèi)例，设想一下:如果开发工程师前端把本可(kě)以避免的独家器件设计进了产品的BOM，后端产品转量产以后，采購(gòu)工程师的价格谈判就变得困难重重。如果研发工程师在把器件生命周期即将进入衰退期或者结束期的器件设计进产品的BOM，那么我们产品后续的供货就难以得到保证。

所以我们在研发阶段就要考虑如何实现可(kě)采購(gòu)性的策略，避免独家和把器件衰退期的器件生命衰退期的器件，设计进产品。 

第二个方面： 如何用(yòng)IPD核心思想”基于平台的异步开发模式和公用(yòng)技术模块重用(yòng)”来降低供应链的复杂程度

通过新(xīn)产品和现有(yǒu)产品的设计来降低供应链的复杂程度。复杂供应链的复杂度是业務(wù)发展的自然结果。如果任其自然，复杂度就会滋生蔓延到无法控制的程度。

例如：我曾工作的某公司的产品線(xiàn)大约是10条，主力产品也就50多(duō)个，但产品的铭牌标签、螺钉、螺母这些规格和器件的品种就分(fēn)别高达数百种。经过物(wù)料的归一化以后，我们的铭牌标签可(kě)以减少到20多(duō)种，螺钉、螺母可(kě)以减少到50多(duō)种，就完全可(kě)以满足产品的需求。所以，如何通过公用(yòng)技术模块和器件重用(yòng)策略来降低供应链的复杂程度，是我们着重考虑的。我们可(kě)以通过共用(yòng)的技术、共用(yòng)的技术模块和公用(yòng)的器件、共用(yòng)的组装生产、共用(yòng)的用(yòng)户界面来降低我们供应链的复杂程度。 

以汽車(chē)制造业為(wèi)一个例子，大众汽車(chē)集团就进入了汽車(chē)模块化生产时代。造車(chē)就像拼乐高、搭积木(mù)一样，MQB是大众集团最新(xīn)的横置发动机模块化平台，这个平台将许多(duō)汽車(chē)的零件设计参数标准化，能(néng)够跨越多(duō)个不同品牌与不同的汽車(chē)级别，让汽車(chē)厂商(shāng)将長(cháng)期实现零部件共享。同时也提供新(xīn)汽車(chē)科(kē)技快速导入各类量产車(chē)型的优势。生产平台目前可(kě)以应用(yòng)在各种迷你車(chē)型和小(xiǎo)型車(chē)型，像 POLO、甲壳虫、高尔夫、上库、捷达、途观、途安、夏朗、帕萨特和大众cc等系列。

如何在产品设计阶段降低我们的供应链的复杂度，是一个很(hěn)重要的议题，以此实现 “less is more” ，简单就是美。

第三个方面，流程设计落地保障

开发阶段构筑供应链优势的策略包括：1. 客户货期/需求预测管理(lǐ) 2.成本控制  3.订单履行 4.基于平台产品开发&器件重用(yòng) 5. 延迟定制化 6. 供应商(shāng)早期介入 7.构筑供应速度与柔性、满足客户期望货期 8.优选供应商(shāng)、可(kě)靠物(wù)料计划 9.制造策略

流程设计落地保障就是：通过流程设计，把这些策略通过前期介入研发预研、计划、开发设计、验证发布个阶段实施，通过阶段评审点保证这些策略工具具體(tǐ)实施。

第三个象限：规划可(kě)靠、快速柔性的供应网络去满足客户需求。

供应网络规划模块我们可(kě)以分(fēn)為(wèi)三个方面，第一，优选供应商(shāng)：如何选择正确的供应商(shāng)；第二，如何对供应商(shāng)进行正确的地点选择；第三，正确的物(wù)料ABCD分(fēn)类管理(lǐ)策略，实现采購(gòu)方企业和供应商(shāng)之间形成可(kě)靠的物(wù)料流。

第一个方面：如何选择正确的供应商(shāng)

潜在的供应商(shāng)可(kě)以通过供应商(shāng)最低资质标准、供应商(shāng)认证步骤和集體(tǐ)综合评估决策的认可(kě)，达到技术、质量、响应、交货、成本、环保、社会责任和网络安全的综合最优。最后我们可(kě)以将这样的供应商(shāng)确定為(wèi)合格供应商(shāng)，对已经开展合作的合格供应商(shāng)，我们通过绩效管理(lǐ)和组合管理(lǐ)，一方面将供应商(shāng)的真实绩效表现量化，指导业務(wù)分(fēn)析，便于供应商(shāng)清楚自己的不足之处，利于监督供应商(shāng)改进。

另一方面，大浪淘沙，对绩效结果表现很(hěn)差的供应商(shāng)，我们例行清理(lǐ)，避免选择劣质供应商(shāng)，挑选优质的供应商(shāng)。 

第二个方面：供应商(shāng)选择正确的地点

供应商(shāng)选择正确的地点，原则上需求预测越不稳定的期间，越需要考虑本地化和區(qū)域化寻源，甚至考虑自制，以增强供应的可(kě)靠性，需求预测很(hěn)稳定的器件， 只要TCO总體(tǐ)成本有(yǒu)竞争性，可(kě)以考虑全球采購(gòu)。但从目前去全球化浪潮的兴起，建立區(qū)域化或本地化的供应网络，已经成為(wèi)趋势。

第三个方面：正确的物(wù)料ABCD分(fēn)类管理(lǐ)策略

根据器件的需求预测稳定性，即采購(gòu)金额大小(xiǎo)，将器件分(fēn)為(wèi)ABCD四个层级，不同层级的物(wù)料制定不同的管理(lǐ)策略，包括用(yòng)不同的订单频次，政策，制定不同的DOH目标（库存天数），设置不同的安全库存、决定全球化采購(gòu)还是本地化或區(qū)域化采購(gòu)，或是自制的采購(gòu)政策，根据不同的ABCD分(fēn)类管理(lǐ)，我们可(kě)以形成可(kě)靠的物(wù)料流。

第四个象限：高效执行-精益管理(lǐ)

通过精益的方式，减少浪费和提升速度和效率，持续為(wèi)客户提供价值；“速度”是精益的主要目标，降低所有(yǒu)业務(wù)流程周期（Cycle Time）是现代制造业一个关键竞争差异化点，要实现速度，可(kě)以通过：消除浪费、创造工作流、客户拉式、持续改进。

通过精益的实践和拉式的系统践行对客户的承诺

通过精益的方式，我们减少浪费，提升速度和效率，為(wèi)客户提供价值。速度是精益的主要目标，降低所有(yǒu)流程工序的流程周期，也就是Cycle Time。这是现代化制造业一个关键竞争差异化点，要实现速度，我们可(kě)以通过消除浪费，创造工作流。 

客户拉式和持续改进经营管理(lǐ)工具，常用(yòng)之一就是价值流图VSM(Value Stream Mapping)，价值流图是典型工作流的代表，它包括增值部分(fēn)VA和非增值部分(fēn)NVA。精益关注整个工作流，针对增值部分(fēn)时间和非增值部分(fēn)时间进行改进。精益的成功是通过整个制程时间的缩短来衡量，时间的缩短会改进客户服務(wù)水平、库存周转质量和劳动的利用(yòng)率。非增值时间的缩短，是精益管理(lǐ)的主要关注范围，缩短非增值部分(fēn)的时间，让非增值时间NVA缩短主要方法是通过减少WIP，也就是在制品库存的减少。

精益管理(lǐ)另一个常用(yòng)的工具是价值链图VCM(Value Chain Mapping)，价值链图是看整个画面，涵盖从最初的客户接触到交付产品和服務(wù)，它必须解析需求驱动供应链所有(yǒu)的流程要素，包括需求预测、产品及物(wù)料的复杂程度、计划、排产、库存消耗、供应商(shāng)、物(wù)流和制造环节，价值链图是高层次的业務(wù)分(fēn)析工具，但随后它被分(fēn)解成关键组成要素和职能(néng)的价值流图。 

驱动供应生产链的实践过程

总结 ：

开发的组织、合作的文(wén)化、共同连接的系统，是需求驱动供应链成功推行的关键。

以上就是需求驱动供应链的框架模型，在实践过程中，需求驱动供应链成功的因素有(yǒu)哪些呢(ne)？我们都知道需求驱动供应链是跨组织的，它涵盖市场、研发、供应链。所以，打破职能(néng)部门闭塞式的思维酿成的恶习、打破部门墙，是我们成功推行需求驱动供应链成功的因子。通过打破部门墙，我们把所有(yǒu)的职能(néng)部门相连接，形成共同的系统，以统一的组织界面和客户合作，在企业内部使市场研发供应链职能(néng)部门和外部的供应商(shāng)的协同合作是计划流程、是需求驱动供应链成功重要因素。 

我们刚才谈到产品开发的需求来源于市场，通过跨职能(néng)部门的产品开发也能(néng)够有(yǒu)效的减少供应链的复杂程度。所以跨职能(néng)部门的思维方式的产品研发也是需求驱动供应链成功的另外一个因素。

总之，开发的组织、合作的文(wén)化、共同连接的系统，是需求驱动供应链成功的关键因素。