解读：為(wèi)什么管理(lǐ)者需要具备供应链思维

现在随着社会经济的发展，‍‍企业之间的分(fēn)工越来越细，‍‍企业之间的联系也由此变得更加的紧密，企业中供应链的概念和职能(néng)也渐渐从模糊到清晰，人们对供应链问题的认识也越来越深刻。

近两年爆发了中美贸易战，供应链是主战场，‍‍美國(guó)掌握了上游芯片技术和供应，‍‍而我國(guó)拥有(yǒu)众多(duō)下游终端消费品牌，‍‍中美在芯片供应链上展开了激烈的博弈。‍‍从國(guó)家层面到普通民(mín)众，‍‍由此对供应链安全有(yǒu)了全新(xīn)的认识。

供应链思维是整體(tǐ)性思维，‍‍是战略性思维。‍‍我们企业经营需要考虑方方面面，‍‍比如各种外部对象：供应商(shāng)、‍‍客户、政府、银行等等。企业经营者经常感觉自己三头六臂也不够用(yòng)，‍‍企业管理(lǐ)的过程中感觉心力憔悴，‍‍所以企业经营对企业管理(lǐ)者的要求是眼观六路、耳听八方，‍‍那么供应链管理(lǐ)的思想具有(yǒu)纲举目张的作用(yòng)，‍‍因為(wèi)企业经营主要是三件事——研发出来、生产出来、销售出去，‍‍企业的其他(tā)职能(néng)都是围绕这三个职能(néng)在进行。‍‍那么供应链管理(lǐ)的思想主要是整合内外部的资源，‍‍以最小(xiǎo)的成本、最快的速度、‍‍最高的质量来完成这三件事情。‍‍

【从供应链的实质出发 理(lǐ)解轻资产的运营模式】

供应链的实质是快速利用(yòng)企业外部资源，实现低成本、高质量、早上市的竞争优势。‍‍所以从供应链的实质出发，我们可(kě)以很(hěn)好的理(lǐ)解轻资产的运营模式，‍‍轻资产模式就是快速整合供应链资源，‍‍快速搭建运营體(tǐ)系，快速盈利。‍‍从这个思路出发，很(hěn)多(duō)创业型的公司‍‍都采取轻资产的运营方式。

风神汽車(chē)就取得了当年组建当年盈利的好成绩，‍‍它的零部件生产、整車(chē)生产、分(fēn)销都是外包的，风神汽車(chē)专注于对供应链进行整合。如果按照传统的重资产模式，‍‍那么一年厂房和生产線(xiàn)都不容易建起来。

‍‍再比如良品铺子，‍‍‍‍也是采取供应链整合的方式，‍‍也就是我们说的轻资产模式，‍‍它的原料供应、产品生产、包装物(wù)的生产包括物(wù)流全部都是由供应商(shāng)来做。‍‍良品铺子则关注于对整条供应链进行协调和管理(lǐ)，‍‍所以发展的速度非常快。‍‍

【从供应链整合角度 理(lǐ)解央企合并整合】

从供应链上去整合资源，‍‍‍‍非常典型的是中國(guó)國(guó)電(diàn)和神华的合并，‍‍重组為(wèi)國(guó)家能(néng)源投资集团有(yǒu)限责任公司。‍‍我们都知道國(guó)電(diàn)是发電(diàn)企业，‍‍神华供应发電(diàn)的‍‍原料，也就是煤炭供应的企业，‍‍原来这两家企业的决策是各自為(wèi)政的，‍‍现在变為(wèi)了一家企业，‍‍那么毫无疑问，‍‍决策目标就是最大化供应链的整體(tǐ)收益，‍‍所以合并实际上是以供应链的思维‍‍把供应链整合起来。‍‍所以央企合并的重要出发点是供应链的优化，‍‍而且合并的力度非常大。

【金融服務(wù)中的供应链思维：银行以供应链金融為(wèi)纽带对供应链进行集成】

石材加工企业‍‍要找银行贷款，‍‍银行同意贷款，但是有(yǒu)个条件，‍‍必须找银行指定的石材开采企业去購(gòu)买原材料，‍‍而且产品‍‍必须卖给指定的石材销售企业。‍‍银行对石材开采和石材销售企业也会提出同样的要求，‍‍这样就串起来了一条供应链。‍‍

面对银行的附加条件石材加工企业应该会非常乐意答(dá)应，為(wèi)什么？‍‍因為(wèi)加入银行所串起来的这条供应链，‍‍石材加工企业不但获得了银行的金融服務(wù)，‍‍同时也获得了非常优质的上下游供应链资源。‍‍比如说它的产品，‍‍这个时候就不需要很(hěn)费劲的去找客户，‍‍银行為(wèi)它指定了优质的客户，也為(wèi)它指定了优质的供应商(shāng)。‍‍对银行来讲，‍‍不光提供金融服務(wù)的业務(wù)范围扩大了，‍‍而且拥有(yǒu)了供应链上的话语权，‍‍因為(wèi)整个供应链是由银行串起来的，‍‍所以银行在这条供应链上就有(yǒu)了很(hěn)大的话语权。‍‍同时银行的成本还比较小(xiǎo)，‍‍為(wèi)什么？‍‍因為(wèi)银行会要求这些企业在银行开户，这样石材供应链上这些企业的资金‍‍就会进入银行的资金池，‍‍那么银行就可(kě)以有(yǒu)效的去调配资金池中的资金，‍‍為(wèi)供应链上的企业提供金融服務(wù)。‍‍而银行本身‍‍所付出的资金和成本是比较小(xiǎo)的，‍‍所以这是一个典型的双赢思路，是供应链思维所带来的新(xīn)的解决方案。‍‍

【供应链管理(lǐ)成功案例-沃尔玛】

我们都知道沃尔玛在美國(guó)已经做得非常好，‍‍我们来看一看沃尔玛在美國(guó)的‍‍运作过程。在零售行业传统的做法是贴近消费者，‍‍比如像在咱们國(guó)内哪里是購(gòu)物(wù)中心，人很(hěn)多(duō)，那么我就开一个卖场，‍‍后面的供应链體(tǐ)系‍‍就要被动的去支撑门店(diàn)的运营，‍‍这样付出的成本就比较高。

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沃尔玛‍‍的理(lǐ)念是反过来的，‍‍是依托供应链和物(wù)流體(tǐ)系来开店(diàn)，‍‍也就是‍‍‍‍物(wù)流和供应链體(tǐ)系的重要性放在开门店(diàn)的前面，‍‍要先建配送中心再开店(diàn)，而且要保证门店(diàn)和配送中心的距离在一天的車(chē)程之内，‍‍这样就便于向门店(diàn)补货。‍‍供应商(shāng)的货品送到配送中心有(yǒu)预先设定的时间窗，‍‍也就是说同品类供应商(shāng)或配套品类供应商(shāng)要同时送过来，‍‍这是有(yǒu)一定讲究的。‍‍因為(wèi)供应商(shāng)送货是少品种大批量，而门店(diàn)所需要的是小(xiǎo)批量多(duō)品种，‍‍这个时候就有(yǒu)了将多(duō)供应商(shāng)的货品拆分(fēn)重组為(wèi)门店(diàn)所需要的小(xiǎo)批量多(duō)品种货品的操作，‍‍而配送中心就只做越库的操作，‍‍将大批量的供应商(shāng)货品‍‍拆分(fēn)重组，‍‍然后变成小(xiǎo)批量多(duō)品种的货品，‍‍再补充到门店(diàn)去，‍‍货品只是越过配送中心，‍‍配送中心‍‍不持有(yǒu)供应商(shāng)的成品库存。

同时店(diàn)铺要实行小(xiǎo)批量多(duō)批次的补货，‍‍因為(wèi)它的门店(diàn)和仓库的距离在一天的車(chē)程之内，‍‍就可(kě)以做到一天补货一次，‍‍而竞争对手则只能(néng)做到5天补货一次。‍‍补货的频率越高，就意味着店(diàn)铺的库存水平越低。‍‍从理(lǐ)论上来讲，‍‍沃尔玛可(kě)以用(yòng)竞争对手‍‍1/5的卖场，‍‍卖出跟竞争对手一样多(duō)的商(shāng)品，‍‍所以这个成本是大大降低的。‍‍而且供应商(shāng)整車(chē)送货到配送中心没有(yǒu)积载率的损失，‍‍而竞争对手要求供应商(shāng)送货到门店(diàn)，‍‍供应商(shāng)只能(néng)小(xiǎo)批量的送货，‍‍車(chē)辆空载比较多(duō)，物(wù)流成本的损失比较大。‍‍

沃尔玛还有(yǒu)非常完备的供应链和物(wù)流信息系统，‍‍比如说有(yǒu)自动补发货系统，‍‍可(kě)以实时的去监控整个系统中的库存、‍‍销售和预测的数据；还有(yǒu)零售链接系统，‍‍供应商(shāng)可(kě)以查询自己的销售数据；而且还发射了卫星，实时监控物(wù)流系统中車(chē)辆的位置。‍‍所以沃尔玛通过完善的供应链和物(wù)流系统，‍‍极大的降低了运营成本。‍‍统计数据表明，‍‍沃尔玛的配送成本仅占销售额的2%，‍‍而一般的零售企业这个比例高达10%。

‍‍所以说我们重视供应链和物(wù)流體(tǐ)系的建设所建立起来的竞争优势包括‍‍更全的品种，‍‍更低的价格，‍‍更快的补货，‍‍更低的库存，‍‍更多(duō)的销售和更准的信息，‍‍这些竞争优势在零售行业非常关键，‍‍不管是大型卖场也好，还是便利店(diàn)网络也好，都极為(wèi)重要。