「精选案例」中化集团对标世界一流的管理(lǐ)方法工具

中國(guó)中化集团有(yǒu)限公司（简称中化集团）成立于1950年，是國(guó)務(wù)院國(guó)资委监管的國(guó)有(yǒu)重要骨干企业。中化集团是领先的石油和化工产业综合运营商(shāng)、农业投入品和现代农业服務(wù)一體(tǐ)化运营企业，并在城市开发运营和非银行金融领域具有(yǒu)较强的影响力。

此次國(guó)務(wù)院國(guó)资委启动國(guó)有(yǒu)重点企业对标世界一流管理(lǐ)提升行动，中化集团在董事長(cháng)宁高宁的带领下，部署了哪些战略推进对标管理(lǐ)行动呢(ne)？

一、对标世界一流，

中化集团做了哪些准备？

从2019年，中化集团在宁高宁董事長(cháng)的带领下，召开高层战略研讨会，采用(yòng)“中化创新(xīn)工作坊”研讨“如何对标先进、创建一流——Benchmark to Learn”。宁高宁董事長(cháng)根据全體(tǐ)成员研讨成果提炼关键的对标管理(lǐ)方法工具：标杆管理(lǐ)8步法和战略十步法。

（一）标杆管理(lǐ)8步法

标杆管理(lǐ)法是美國(guó)施乐公司于1979年首创，此后世界500强企业中95%以上都不同程度的开展了标杆管理(lǐ)的应用(yòng)实践，杜邦、通用(yòng)、Ford、IBM等这些知名企业在日常管理(lǐ)活动中均应用(yòng)了标杆管理(lǐ)法。

中化集团启动“对标先进，创建一流”的行动时，宁高宁董事長(cháng)提出两个方法论，一个是团队學(xué)习法，另一个就是标杆管理(lǐ)法。中化集团在借鉴中粮集团和中海油集团对标管理(lǐ)经验的基础上，升级迭代了标杆管理(lǐ)8步法，步骤如下：

1.确定对标范围；2.选择标杆企业；3.设立对标项目；4.搜集对标项目信息；5.分(fēn)析与标杆企业的差距；6.制定改进方案；7.实施改进行动；8.通过复盘进行阶段性总结，然后持续改进未达到标杆企业指标的项目。

对标管理(lǐ)是个系统工程，是改革进入深水區(qū)的全面改变而不是局部的改善，需要改变整个组织、整个流程和整个制度。有(yǒu)的企业在做对标管理(lǐ)的时候会提出业界没有(yǒu)和自身企业业态完全一样的标杆企业，那该怎么办？透过现象看本质是因為(wèi)这样的企业没有(yǒu)理(lǐ)解对标管理(lǐ)的核心是學(xué)习，所以只要是可(kě)以學(xué)习的先进企业经验都可(kě)以作為(wèi)标杆企业，可(kě)以出现跨行业的对标对象。

其次，对标管理(lǐ)是个枯燥的、平淡的、長(cháng)期的工作，只有(yǒu)持之以恒，一张蓝图绘到底才能(néng)根本改变思维方式、工作方法和流程制度，才能(néng)全面提升治理(lǐ)體(tǐ)系和管理(lǐ)能(néng)力。

（二）战略十步法

“战略十步法”是团队制定战略的“共同语言”，它将战略制定、战略实施及战略管理(lǐ)总结成為(wèi)逻辑性很(hěn)强的步骤，在华润集团、中粮集团和中化集团的应用(yòng)也得到了实践的检验。

图1：战略十步法

战略十步法将战略研究、制定、实施和管理(lǐ)流程化、制度化，结合如PESTLE、五力分(fēn)析、内外部因素评估矩阵（IFE、EFE）、竞争态势矩阵（CPM）、关键成功要素（CSF）、战略地图和平衡记分(fēn)卡等专业工具，将战略管理(lǐ)全过程有(yǒu)机地衔接起来，逻辑严密，全面深入，对國(guó)际化经营统一管理(lǐ)语言是个适合的方法论。

二、中化集团加速向科(kē)技驱动的世界一流综合性化工企业转型

中化集团2020年度科(kē)技创新(xīn)专题会议上，集团董事長(cháng)宁高宁提出，坚定“科(kē)學(xué)至上”理(lǐ)念，加速向科(kē)技驱动的世界一流综合性化工企业转型。在宁高宁董事長(cháng)的带领下，中化集团自2018年提出“科(kē)學(xué)至上”理(lǐ)念以来，主要从“创新(xīn)文(wén)化、创新(xīn)主體(tǐ)、创新(xīn)方式”三个方面，推进科(kē)技创新(xīn)工作。

（一）创新(xīn)文(wén)化建设

2018年4月，中化集团组织召开“科(kē)學(xué)至上 In Science We Trust”高层研讨会，确立了集团建设科(kē)學(xué)技术驱动的创新(xīn)型公司的目标; 2019年4月，明确提出打造“高通量创新(xīn)机器”发展目标。

中化集团从深化中化科(kē)技创新(xīn)體(tǐ)系建设、打好科(kē)技创新(xīn)“攻坚战”着手，设立集团科(kē)技创新(xīn)基金，支持高水平科(kē)技创新(xīn)活动开展及能(néng)力建设，促进科(kē)技投入规模持续提升；完善科(kē)技创新(xīn)成果激励机制，激发科(kē)研人员积极性。设立年度创新(xīn)类奖项以及董事長(cháng)基金，对优秀项目成果、团队、个人进行评奖和表彰；贯彻集团“科(kē)學(xué)至上、知行合一”核心理(lǐ)念，牵头推动集团科(kē)技创新(xīn)相关政策的论证研究，形成集团科(kē)技创新(xīn)支持政策纲要并发文(wén)实施；同时明确各项政策举措落地时间计划，加强与集团相关职能(néng)部门的协同配合，确保支持政策年内陆续落地。

（二）创新(xīn)主體(tǐ)建设

中化集团创新(xīn)主體(tǐ)建设主要从三个方面推进：建设科(kē)技创新(xīn)的管理(lǐ)體(tǐ)系、建设科(kē)技创新(xīn)平台和建设高水平科(kē)技人才队伍。中化集团围绕打造科(kē)技驱动的创新(xīn)型企业和世界一流的综合性化工企业的战略目标，集团从顶层设计层面谋划科(kē)技人才布局，加大科(kē)技人才队伍建设力度，在领军人才配备、體(tǐ)制机制优化、队伍建设等方面形成了系列方案。

（三）创新(xīn)方式推进

科(kē)技项目管理(lǐ)是检验“知行合一”的重点，是“科(kē)學(xué)至上”核心理(lǐ)念和OMI科(kē)技體(tǐ)系落地的重要抓手。中化集团推进研发项目Stage Gate管理(lǐ)，优化pipeline研发布局，兼顾全面与重点，突出核心主业；推动内部业務(wù)优化重组，紧密研产销结合；推进开放式创新(xīn)，全方位提升知识产权管理(lǐ)工作。

未来中化集团科(kē)技创新(xīn)的工作重点，将围绕建设世界一流综合性化工企业的产业使命，进一步深入落实“科(kē)學(xué)至上”企业核心理(lǐ)念，完善开放多(duō)元产业化科(kē)技创新(xīn)體(tǐ)系，努力打造“高通量”创新(xīn)机器，重点抓好协同创新(xīn)，向协同要成果，以协同促创新(xīn)。

三、对标的首要重点任務(wù)：

加强战略管理(lǐ)，提升战略引领能(néng)力

战略对于企业来讲是何去何从的根本问题，战略帮助企业应变、求变、前瞻和发展。战略是一种取舍，是连接企业危机感和使命感的桥梁。2020年6月國(guó)资委在《关于开展对标世界一流管理(lǐ)提升行动的通知》中首要重点任務(wù)就是“加强战略管理(lǐ)，提升战略引领能(néng)力”，要求进一步强化战略管理(lǐ)意识，提升企业核心竞争力，构建更加适应國(guó)际化经营需要的管理(lǐ)机制。

AMT经过20年的管理(lǐ)咨询实践，形成战略管理(lǐ)和经营管理(lǐ)闭环方法论，各企业基于此方法论形成自身特色的战略管理(lǐ)方法。AMT曾先后為(wèi)中化集团提供IT规划战略和企业经营分(fēn)析咨询服務(wù)；為(wèi)中國(guó)建筑集团、中國(guó)電(diàn)信、宁德时代、绝味食品等企业提供战略规划等服務(wù)。

图2：AMT战略管理(lǐ)和经营管理(lǐ)闭环

AMT致力于“成為(wèi)一家中國(guó)创办的世界级咨询服務(wù)企业”，累计服務(wù)3000多(duō)家客户，為(wèi)客户提供“对标世界一流企业”的國(guó)企改革、风险管理(lǐ)、业務(wù)提升服務(wù)，包括战略规划、商(shāng)业模式设计、组织机制及人力资源优化、业務(wù)流程优化及知识管理(lǐ)、IT系统规划及落地、云服務(wù)综合运营等全链条的综合持续服務(wù)，助力國(guó)有(yǒu)企业对标世界一流企业！