微信教父张小(xiǎo)龙说 要警惕流程≠流程无用(yòng)论

嘉宾简介：他(tā)是AMT流程管理(lǐ)领域的实战专家，他(tā)说，“我大部分(fēn)时间都在客户现场，如果不深入实践就很(hěn)难有(yǒu)专业上的创新(xīn)和积累。”他(tā)是AMT最勤勉的顾问之一，靠平时临时速记和周末假日整理(lǐ)，已出版4本流程管理(lǐ)领域的专业畅销书。他(tā)以“工匠”之精神，十年如一日地耕耘，力求将流程管理(lǐ)做到“极致”，帮客户带来真正的价值。他(tā)就是我们今天的专访嘉宾——AMT合伙人：金國(guó)华。
精彩观点：
☞企业流程管理(lǐ)的变化趋势：
第一，不再纠结于全面流程梳理(lǐ)，而是聚焦于具體(tǐ)问题的解决；
第二，解决流程结构上的问题，要注重端到端的流程建设；
第三，以客户為(wèi)中心的理(lǐ)念深入人心；
第四，流程的职能(néng)在企业里面的定位越来越重要；
第五，多(duō)标一體(tǐ)——企业面临多(duō)套體(tǐ)系、多(duō)种管理(lǐ)标准整合的问题；
第六，注重流程绩效管理(lǐ)的企业明显增多(duō)，但这要建立在企业端到端的流程已打通的情况下才能(néng)实现。
☞流程架构设计的过程就是对业務(wù)模式的重新(xīn)深度思考和基于经营问题进行业務(wù)模式再造的过程，这是中高层的工作，不是操作层面的工作。
☞流程架构规划最后的落脚点，会影响到组织职责、流程责任、授权、绩效及IT的结构化调整，这对内部的变革能(néng)力提出强有(yǒu)力的挑战，流程架构规划是组织深层次运营变革的起点。
☞流程建设对每一个企业都是刚需，现在很(hěn)多(duō)的企业意识到如果组织能(néng)力不承载到流程上，那我这个组织能(néng)力也是暂时的。
对话全文(wén)：
企业流程管理(lǐ)的变化趋势
玉荣：你专注流程管理(lǐ)这么多(duō)年，能(néng)说下当下客户需求的主要变化，或者说当前阶段客户在流程上面临的核心问题是什么？
金國(guó)华：
前几年，很(hěn)多(duō)企业对流程本身的理(lǐ)解还是比较初级，所以当时会做一些流程梳理(lǐ)项目，说白了就是显性化，以前没有(yǒu)制度没有(yǒu)流程，现在把制度流程梳理(lǐ)出来，至于梳理(lǐ)出来有(yǒu)没价值，当时很(hěn)多(duō)企业是没有(yǒu)深入思考的。这几年，我还是看到很(hěn)多(duō)变化：
第一个变化就是现在越来越多(duō)的企业比较務(wù)实了，知道自己想要什么了，企业会提出我现在核心的问题是什么，你就帮我解决这个问题。比如说，我企业现在的核心问题是供应链，你就来帮我解决这个问题，而不再纠结于全面流程梳理(lǐ)。还有(yǒu)一个務(wù)实體(tǐ)现在哪里呢(ne)？就是以前很(hěn)多(duō)企业做流程要么是交钥匙工程咨询项目，要么做培训。但是，这两年我明显感觉到很(hěn)多(duō)企业要求你能(néng)不能(néng)给我们做伴随式辅导，以我们企业内部為(wèi)主导推动流程建设。
现在，越来越多(duō)的企业认识到流程这个事情其实是企业的事，我们企业内部这些人要改变，要建立流程能(néng)力，而不是说让咨询公司直接告诉我们答(dá)案，其实咨询公司也告诉不了你答(dá)案，因為(wèi)业務(wù)是你的，业務(wù)专家都在公司内部。
第二个变化就是这两年端到端流程建设的咨询需求多(duō)了。以前，很(hěn)多(duō)人没有(yǒu)意识到端到端管理(lǐ)的重要性，反正就是梳理(lǐ)了一大堆文(wén)件，但是老板不满意，认為(wèi)并没有(yǒu)解决我的问题。局部的问题是解决了，但最终没有(yǒu)反应到经营绩效上。实际上，他(tā)们是要解决流程结构上的问题。立足全局，建立跨部门端到端高速流程网络，才能(néng)真正地支撑业務(wù)。举一个很(hěn)简单的例子，有(yǒu)些公司在发展初期，采購(gòu)是分(fēn)散管理(lǐ)的，行政采購(gòu)在行政中心，IT类采購(gòu)在信息技术中心等，还有(yǒu)很(hěn)多(duō)类别的采購(gòu)是部门各自负责，这种情况下，公司很(hěn)多(duō)部门都会有(yǒu)采購(gòu)制度或指引，而且这些采購(gòu)制度是不一致的，也缺乏IT平台，采購(gòu)的规模越大采購(gòu)的效率越低、风险越高。这个时候，就需要建立公司级采購(gòu)组织和采購(gòu)流程，在公司层面规范和统一定义采購(gòu)品类，做好采購(gòu)分(fēn)类，制定分(fēn)类的采購(gòu)流程和采購(gòu)策略，建立统一的供应商(shāng)管理(lǐ)流程，协调信息中心建立统一的采購(gòu)管理(lǐ)信息平台。企业很(hěn)多(duō)业務(wù)域都面临类似的问题，需要站在业務(wù)全局视角规划组织和流程及IT，实现端到端流程绩效。
第三个变化就是以客户為(wèi)中心的理(lǐ)念现在是真正深入人心了。以前谈以客户為(wèi)中心，有(yǒu)时候仅仅是口号，即使认為(wèi)很(hěn)重要但也不知道怎么做。但是现在不是了，特别是移动互联网时代，大家真的被客户逼疯了。当很(hěn)多(duō)企业产品同质化的时候，你的端到端服務(wù)的质量和效率就是你的一个竞争优势。这两年，明显感觉到很(hěn)多(duō)企业都在谈建立以客户為(wèi)中心的流程型组织。以客户為(wèi)中心的流程型组织怎么建，这个命题已经深入人心了，很(hěn)多(duō)老板张口闭口都在谈我们怎么满足客户，这个还是比较明显。所以，很(hěn)多(duō)流程咨询项目，都是以客户為(wèi)导向设计流程架构或者流程优化。
第四个变化是流程的职能(néng)在企业里面的定位越来越重要，而且也越来越理(lǐ)性和客观。以前很(hěn)多(duō)企业重视流程，也建了流程团队，但是这个流程团队说白了就是流程文(wén)件管理(lǐ)员。但是，这几年越来越多(duō)的企业意识到流程是要承接战略的，比如有(yǒu)些企业提出转型战略，提出“从卖产品到卖解决方案”“大客户服務(wù)战略”“从卖产品到卖增值服務(wù)”，战略很(hěn)容易明晰，也很(hěn)容易达成共识，但只有(yǒu)在流程架构上承载这个经营思路，才能(néng)真正实现战略落地。
再比如，某企业在两个层级之间增加了一个管理(lǐ)层级，其实组织改变很(hěn)简单，但是这个改变对公司可(kě)能(néng)意味着有(yǒu)50个流程是需要重新(xīn)设计的。经营的思路一定要落实到流程上，否则，高层很(hěn)清楚增加一个管理(lǐ)层级的必要性，但是流程执行人员听不懂，他(tā)也不理(lǐ)解為(wèi)什么要变，结果就导致很(hěn)多(duō)公司战略制定得好，但最终没有(yǒu)落地。
越来越多(duō)的企业把流程职能(néng)放在战略管理(lǐ)部门，把流程职能(néng)与战略、经营计划、变革管理(lǐ)、组织绩效、IT整合在一起，就是对流程管理(lǐ)价值理(lǐ)性的回归。
第五个变化是多(duō)标一體(tǐ)的问题。基于各种管理(lǐ)目的，企业里有(yǒu)多(duō)套體(tǐ)系文(wén)件，但是各类文(wén)件都是工作管理(lǐ)标准，所以企业面临多(duō)體(tǐ)系整合的问题。包括组织层面，比如说以前有(yǒu)些企业有(yǒu)制度小(xiǎo)组和流程小(xiǎo)组，现在就要整合了，整合后管理(lǐ)就简单了。
第六个变化是咨询流程绩效管理(lǐ)的明显多(duō)了。现在，很(hěn)多(duō)企业想建立业務(wù)绩效指标，然后用(yòng)绩效指标驱动流程变革。目前，对于大部分(fēn)企业而言，流程绩效管理(lǐ)仍是件非常难的事情。这里面当然有(yǒu)多(duō)方面的原因了，第一个就是很(hěn)多(duō)企业业務(wù)本身的管理(lǐ)还没有(yǒu)实现端到端打通，那你怎么做绩效呢(ne)？还有(yǒu)一个就是很(hěn)多(duō)企业IT端到端的贯通能(néng)力还是很(hěn)差，企业还有(yǒu)信息孤岛，这种情况下，如何进行端到端流程绩效管理(lǐ)呢(ne)？但是，流程绩效管理(lǐ)这个事情已经到了临界点，再经过几年，随着企业流程端到端管理(lǐ)能(néng)力的提升，流程绩效管理(lǐ)一定会实现。
目前，部分(fēn)成熟的制造行业已经实现了端到端流程绩效管理(lǐ)，比如IPD流程域等，但是对于其他(tā)发展还不成熟的行业，特别是以前粗放式发展起来的行业，其实到今天為(wèi)止，还面临管理(lǐ)精细化的问题，他(tā)还没有(yǒu)发展到这个阶段。
流程架构规划的本质是做业務(wù)模式再造
玉荣：最近几年你帮助很(hěn)多(duō)企业在进行流程咨询时都涉及流程架构规划，谈下在流程架构规划方面的经验體(tǐ)会？
金國(guó)华：我从2008年就在企业做流程架构工作，这两年流程架构规划的咨询需求比较旺盛，我在咨询过程中，也在流程架构规划方法上做了很(hěn)多(duō)新(xīn)的探索和思考。
很(hěn)多(duō)企业做流程架构规划陷入一个误區(qū)，认為(wèi)流程架构规划就是简单梳理(lǐ)梳理(lǐ)流程清单，搞清楚公司各部门到底有(yǒu)多(duō)少流程。我想说，流程架构设计工作第一是能(néng)做出价值的，我觉得这是需要给企业强调的；第二点就是流程架构设计的本质是业務(wù)模式再造。
很(hěn)多(duō)企业现有(yǒu)的流程都是低阶流程，操作层面的流程，而且这些四到六级流程又(yòu)是基层操作人员编写的，所以很(hěn)多(duō)企业感觉流程不给力，流程體(tǐ)系為(wèi)什么落实不下去，其实再往下追一个原因就是因為(wèi)公司缺少一到三级流程架构。
為(wèi)什么很(hěn)多(duō)公司做流程架构规划，最后价值不大呢(ne)？一是因為(wèi)很(hěn)多(duō)企业存在以上误區(qū)，让各部门自下而上简单梳理(lǐ)流程而已，二是因為(wèi)流程架构规划对企业也是有(yǒu)较高要求的：
1.需要流程团队对公司业務(wù)有(yǒu)较為(wèi)全面的了解，可(kě)以自下而上由各部门进行现状梳理(lǐ)，但自上而下进行流程架构设计则需要一定的专业能(néng)力引导；
2.公司中高层需要具备一定的流程架构规划知识，认可(kě)流程管理(lǐ)的价值，再直白一点是要有(yǒu)较高管理(lǐ)素养，否则连流程现状梳理(lǐ)都不愿意配合，流程架构设计更是无稽之谈。
3.流程架构设计的重点在1-2级流程，而非在3-6级流程。流程架构设计的过程就是对业務(wù)模式的重新(xīn)深度思考和基于经营问题进行业務(wù)模式改造的过程，这是中高层的工作，不是操作层面的工作，所以中高层要在时间上给与充分(fēn)保障；
4.需要中高层深刻理(lǐ)解业務(wù)，并需要有(yǒu)较强的以客户為(wèi)中心、端到端流程管理(lǐ)理(lǐ)念（对于很(hěn)多(duō)企业这是一个很(hěn)高的门槛）；
5.流程架构规划最后的落脚点，会影响到组织职责、流程责任、授权、绩效及IT的结构化调整，这对内部的变革能(néng)力提出强有(yǒu)力的挑战，流程架构规划是组织深层次运营变革的起点。
流程管理(lǐ)对于企业的价值日益增大
玉荣：现在很(hěn)多(duō)客户都在关注互联网转型，流程好像是转型搞定后的事情。你是什么观点？
金國(guó)华：
你说的这个问题挺好，我是这样理(lǐ)解的，其实这是当前社会发展过程中出现的一个阶段性现象。移动互联时代，对企业生态造成很(hěn)大影响，对传统行业冲击很(hěn)大，这个时候很(hěn)多(duō)传统企业面临更快的转型和并購(gòu)重组等。在这种情形下，多(duō)产业的扩展、以及快速扩张之下，面临的组织管控、IT规划建设等咨询需求会更多(duō)，而且也更紧急。客户可(kě)能(néng)说我明天就收購(gòu)一个企业，我怎么管控起来，我们首先要為(wèi)客户解答(dá)这个问题。特别是很(hěn)多(duō)企业现在从传统的加工為(wèi)主到创新(xīn)為(wèi)主的转型期间，他(tā)的利润较以往其实是下滑的，在这种情况之下，他(tā)一定是把更多(duō)的资源投入到能(néng)解决我紧急的核心问题的咨询项目上，而不是在流程咨询项目上。
同时从另外一个角度来讲，这种情况并不是意味着流程慢慢变得不重要了，他(tā)只是这个阶段的一个紧迫度的问题。你会发现另一个现象，这几年越来越多(duō)的企业成立专职的流程团队，这是為(wèi)什么呢(ne)，不就是因為(wèi)流程管理(lǐ)的本质就是如何更好地满足客户端到端的价值需求。现在很(hěn)多(duō)的企业意识到如果组织能(néng)力不承载到流程上，那我这个组织能(néng)力也是暂时的，总有(yǒu)一天我会散架的。
企业就好像一个木(mù)板車(chē)，跑的越来越快，承载的多(duō)元化的东西越来越多(duō)，啥都想做，在做的过程当中一定会在木(mù)板車(chē)上打很(hěn)多(duō)补丁，因為(wèi)你要装更多(duō)东西，你会发现打钉子是很(hěn)紧急的，不打就装不进来，就装不好。但是，补丁打到一定程度以后，你会发现，你如果忘记这是个木(mù)板車(chē)的话，你的时速是有(yǒu)限的，而且，这个时候你的速度会越来越低，因為(wèi)你的體(tǐ)量再增大，对组织管控能(néng)力的要求会越来越高，但是你又(yòu)没有(yǒu)关注这个东西，他(tā)就会失控。
虽然很(hěn)多(duō)企业紧急的需求比较多(duō)，但是现在企业本身对流程价值的认同是越来越认可(kě)的，这也是一个客观事实，只是说这一两年打补丁的需求会更多(duō)，因為(wèi)企业要生存下去。但经过这个过程后，我相信流程管理(lǐ)的咨询需求会被释放出来，因為(wèi)流程建设对每一个企业都是刚需。
我与AMT的故事
玉荣：最后介绍下你的主要职业经历，以及未来的发展规划？
金國(guó)华：
我之前在企业一直从事管理(lǐ)变革方面的工作，中间会涉及很(hěn)多(duō)流程管理(lǐ)。在这个过程中，自己有(yǒu)一些实践心得，然后就在畅享网上写博客。我记得大概写到第八篇的时候，当时AMT品牌市场部的同事就跟我联系，说我们王玉荣总看你在博客上写的文(wén)章挺好的，你有(yǒu)没有(yǒu)想法出个书什么的，当时就这么一个机会，我说那当然好了，所以当时就开始写《跟我们做流程管理(lǐ)》，这本书很(hěn)多(duō)内容都是我在实践中的體(tǐ)会，没想到第一次写书就成為(wèi)这个专业领域的畅销书。可(kě)以说，AMT对我是有(yǒu)知遇之恩的。
随后不久，我就来到AMT做咨询，為(wèi)更多(duō)的企业提供服務(wù)，最大化知识的价值。
有(yǒu)人说从事咨询行业，最理(lǐ)想的状态就是333生活，1/3时间做项目，1/3时间培训，1/3时间写书。但是，现在看来，短时间内对我来说是很(hěn)难实现的。
我现在大部分(fēn)时间都在客户现场，如果不深入实践就很(hěn)难有(yǒu)专业上的创新(xīn)和积累。客户使命必达，所以你知道咨询售后工作实际上是非常辛苦的。虽然，我平时会做一些培训，而且我也有(yǒu)一个長(cháng)長(cháng)的出书清单计划，但我投入在客户售后交付工作上的时间已经是满负荷，写书基本上靠平时临时速记和周末假日整理(lǐ)。未来，我的确希望能(néng)尽可(kě)能(néng)调整下结构，平衡一下工作与生活、學(xué)习。（注：金國(guó)华已累计出版过四本书《跟我们做流程管理(lǐ)》、《图说流程管理(lǐ)》、《公司大了怎么管》、《中國(guó)流程管理(lǐ)实践百问》）。