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黄培|企业数据价值挖掘与应用(yòng)

AMT观点
2022-08-25 14:31:26

市场浪潮迭起 数字化成刚需

今天,数字化的浪潮正变得不可(kě)逆,技术驱动引起消费者偏好的变化,耐用(yòng)消费品的快消化和快消品的快时尚化正在深刻地改变市场游戏规则。

手机和汽車(chē)是耐用(yòng)消费品的代表。过去,大家换一台手机大概要四年时间。今天,我们换手机正变得频繁,一些科(kē)技发烧友一年甚至会换三部手机。过去,一辆車(chē)的价值可(kě)能(néng)等于一套房子,消费者买車(chē)以后往往要开十年甚至更長(cháng)的时间。今天,新(xīn)能(néng)源汽車(chē)兴起,新(xīn)車(chē)型的迭代也在变快,車(chē)本身的价格也相对变得便宜,社会普遍换車(chē)的速度大大加快。

此种现象背后的逻辑是消费者需求的升级,尤其是年轻消费者,越来越喜欢新(xīn)花(huā)样。我们发现,不论ToB还是ToC,很(hěn)多(duō)企业都会感知到这种变化带来的压力。汽車(chē)制造等很(hěn)多(duō)传统上ToB的企业,他(tā)们会把一个产品的开发周期从原来的36个月迅速的压缩到6个月之内,数字化車(chē)企的产品开发和迭代速度比以前快非常多(duō)。

几乎所有(yǒu)行业都会面临消费品的快速迭代带来的挑战和压力,数字化成為(wèi)解决问题的关键工具。这种趋势是不可(kě)逆的,在未来相当長(cháng)的周期里,数字化会变成各个行业的刚需,或者是一个最低的门槛。因為(wèi)数字化本质上就代表了更高的效率、更低的成本、更深更快的洞察。

竞争的关键:数据能(néng)级

企业数字化能(néng)力的高低,本质上是数据能(néng)级的竞争。一个企业掌握的是小(xiǎo)数据、中数据、还是大数据?代表了不同层级的数字化能(néng)力。

小(xiǎo)数据指的是当一个企业可(kě)以完整掌握其企业内部数据的时候,就具备了小(xiǎo)数据的掌控能(néng)力。当一个企业掌握了上下游伙伴的数据之后,就掌握了一个中数据。但这遠(yuǎn)遠(yuǎn)不够,还要从产业的上下游走向终端,关注全行业、全社会,包含所有(yǒu)消费者的大数据洞察。

小(xiǎo)鸭脖万家门店(diàn)大数据

绝味鸭脖,是國(guó)内四家万店(diàn)级连锁食品链企业之一,门店(diàn)大概一万五千家。绝味基于六大要素内核打造共享、共创的生态平台,实现更高能(néng)级的数字化能(néng)力:用(yòng)户数字化、营销数字化、供应链数字化、产品数字化、渠道数字化和门店(diàn)数字化。

用(yòng)户数字化。过去五年,绝味还无法了解到它所有(yǒu)的消费者究竟是谁?性别情况?年龄结构如何?随着今天绝味用(yòng)户数字化的建成,上亿可(kě)触达的消费者数据體(tǐ)系已经构建起来了。

营销数字化。这对所有(yǒu)消费品企业来说都是刚需,每一块钱的营销费或者促销费究竟能(néng)够带来多(duō)少销售收入的增長(cháng)?绝味利用(yòng)数字化的工具,更加精准地提升营销的投入产出比。基于RFM等模型,从最近一次消费、消费频次、消费金额等精准洞察优化。

供应链数字化。可(kě)追溯开放物(wù)流平台,确保保品质、保供应、保成本目标的达成。绝味鸭脖的供应链,要从中央工厂生产模式说起。在该模式下,绝味鸭脖的标准化生产基地会完成加工全流程,再由专用(yòng)冷链配送至门店(diàn)。在物(wù)流端,绝味食品围绕中央工厂300-500公里科(kē)學(xué)布局销售网络,并基于数字化技术,搭建了高标准冷链服務(wù)體(tǐ)系。这种布局不仅可(kě)以放大冷链运输的效果,使产品保持新(xīn)鲜美味,还能(néng)实现日配到店(diàn)的配送目标,提升了供应效率。

产品数字化。由于消费者偏好加速变化,现在很(hěn)多(duō)企业会采用(yòng)C2M反向设计和反向制造。开发产品,更多(duō)是基于对一类人群的洞察,包括新(xīn)的喜好、流行的趋势,怎样跟产品开发结合起来。并且进行快速的产品测试、快速的产品上新(xīn)、快速的产品生命周期迭代。

渠道数字化。当门店(diàn)越来越多(duō),达到上万家,到底如何招商(shāng)、如何加盟、怎样选址等问题格外重要,这同样依赖于数字化的工具。

门店(diàn)数字化。据悉,目前所有(yǒu)基于门店(diàn)的消费品企业都关注的转型:一店(diàn)变三店(diàn)(实體(tǐ)店(diàn)、公域店(diàn)、私域店(diàn))。尤其在疫情冲击下,实體(tǐ)店(diàn)可(kě)能(néng)无法开门做生意,更加依赖線(xiàn)上公域和私域的流量做业務(wù)。我们发现,一些瞄准年轻消费者群體(tǐ)的实體(tǐ)门店(diàn)超过70%的销售收入来自于線(xiàn)上的流量。

多(duō)数龙头企业,完成了小(xiǎo)数据和中数据的数字化建设之后,就会布局更高能(néng)级的大数据能(néng)力建设。绝味用(yòng)了一个公式:E=MC2M=Model行业要素资源模型,Cost要素资源获取成本,Calculation基于数据的洞察力),来表示行业数据能(néng)级。

所以类似于绝味这样的一些行业龙头企业,对于未来的数字化格局的预判更倾向于实现行业数字化Web3.0,去中心化,互為(wèi)平台,一家实體(tǐ)企业一般不太可(kě)能(néng)实现全行业的数据垄断。但它可(kě)以自予自取地通过数据的积累和数据的挖掘来实现行业赋能(néng)。比如,基于绝味一万五千家门店(diàn)的数据,可(kě)以做门店(diàn)选址,提供非常精准的选址服務(wù)。

宝洁:全链的数据生态整合

宝洁作為(wèi)一家外资企业,本土化和多(duō)品牌运作做得比较好。但宝洁面临消费市场的新(xīn)变化也遇到挑战:传统的供应链满足不了新(xīn)形势的要求。首先是一刀(dāo)切,对所有(yǒu)渠道和产品采用(yòng)相同的供应链管理(lǐ),试图通过标准化来提高效率。其次是后端优化,供应链优化侧重于从采購(gòu)到物(wù)流的后端改进,而产品设计和销售仅作為(wèi)输入。再次是被动管理(lǐ),发生波动时多(duō)注重纠偏或应急响应,而非预防。

為(wèi)应对挑战,宝洁非常明确的提出了基于生态数据互联的供应链模式创新(xīn)。其逻辑是基于生态数据互联来获得更精准的算法推算,替代人工做更好的供应链管理(lǐ)。首先是快短准,根据消费者期待定制产品,而非标准产品,品类多(duō)、批次快、单量小(xiǎo)、预测准。其次是智能(néng)供应链,供应链有(yǒu)效介入销售和产品开发,使需求侧作為(wèi)供应链起点,端到端提高效率。再次是敏捷开放,掌握全盘信息,预先进行情景模拟,确保敏捷应对市场波动,开放生态链合作,充分(fēn)利用(yòng)外部资源。

近十年以来,宝洁通过生态数据的持续打通,实现数据能(néng)级的不断提升,逐步形成行业先进的供应链體(tǐ)系。第一阶段聚焦高效供应链,基于系统平台的高效运作,实现内部小(xiǎo)数据的贯通,包括用(yòng)ERP产销做供应计划。第二阶段聚焦精益供应链,基于信息拉平的产业合作,实现上下游中数据的打通,包括通过分(fēn)销平台把数据采集延伸到前端的所有(yǒu)经销商(shāng)。第三阶段聚焦智慧供应链,基于实时大数据的生态互联,获得大数据能(néng)级的数字化能(néng)力,包括与電(diàn)商(shāng)平台数据打通、与产业链上下游实现实时数据分(fēn)享。

比如,宝洁与京东打通系统数据,利用(yòng)高级分(fēn)析算法进行全链路的智慧供应链升级,达成精准高效的供应链管理(lǐ)目标。从11”“618”等大促,之所以能(néng)在高负荷下保证供应链的精准高效运转,就有(yǒu)赖于生态数据互联。保洁与京东等大型互联网平台公司做数据互换,客户收货效率实现65%的提升,整體(tǐ)供应时间实现30%的下降,并且基于C2M反向敏捷定制的新(xīn)产品和时尚产品可(kě)以快速成為(wèi)高销量的爆款。

未来,宝洁会持续通过用(yòng)户、渠道、经销商(shāng)、仓储、工厂、上游全链的数据生态整合,来实现更高的数据能(néng)级和数据价值。

有(yǒu)心花(huā)成 无心柳荫

有(yǒu)心栽花(huā)花(huā)要成:数字化要赋能(néng)业務(wù),一定要从业務(wù)的实际需求出发,带来业務(wù)价值增長(cháng)。无心插柳柳成荫:在开展数字化业務(wù)创新(xīn)时,不要忽视对数据资产的积累。当对积累的数据持续进行挖掘时,会带来意想不到的增量收益。比如,绝味基于一万五千家门店(diàn)的数据积累,未来完全有(yǒu)可(kě)能(néng)成為(wèi)一个食品和餐饮连锁行业的数据大中台。

具體(tǐ)来讲,第一,企业开展数字化应该先做好流程优化和数据积累,这是数字化效能(néng)发挥的基础。第二,关于企业数字化战略的选择,要根据企业天赋和不同情况,从小(xiǎo)数据、中数据到大数据分(fēn)层进行价值挖掘。不同體(tǐ)量企业的投入能(néng)力和对产出效益的保证能(néng)力不尽相同。比如,宝洁可(kě)以非常强势地要求所有(yǒu)经销商(shāng)提供分(fēn)销数据,但这并不是所有(yǒu)企业都能(néng)做得到。第三,关于数字化路径,通常企业的管理(lǐ)资源是有(yǒu)限的,会关注数字化投入的性价比,因此,我们倡导的价值导向、规划先行、战略定力和变革管理(lǐ)便是数字化推进的关键,以系统性的思维来开展数字化变革和数字化建设。


黄 培

毕业于上海财经大學(xué),现任AMT企源高级合伙人,消费品行业数字化专家。在企业战略转型与管理(lǐ)变革、流程管理(lǐ)、知识管理(lǐ)等方面拥有(yǒu)20年的研究与实践经验,累计為(wèi)超过100家各行业知名企业提供培训辅导和持续的管理(lǐ)咨询服務(wù),其服務(wù)的典型客户有(yǒu):宝武集团、上汽集团、中國(guó)商(shāng)飞、中船重工、蒙牛集团、上海烟草(cǎo)、上汽东华、华域汽車(chē)、林德叉車(chē)、中科(kē)新(xīn)松、益海嘉里、永太科(kē)技、舜宇光學(xué)、特步集团、中粮集团、九阳股份、上海家化等。


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