企业如何明晰组织定位搭建管理(lǐ)體(tǐ)系规划信息化路径

引言

只知道低头赶路，不知道目标在哪？内外部协同性处处碰壁？业務(wù)复制不力、综合管控失效？如果您的企业也面临类似的问题，那么B公司的管理(lǐ)提升之路非常值得借鉴。

在细分(fēn)领域占据竞争优势同时也面临诸多(duō)新(xīn)挑战

B公司成立十余年来一直专注于某细分(fēn)领域的产品研发和制造，处于细分(fēn)行业的领先地位。

通过在该细分(fēn)领域内的多(duō)年深耕，B公司积累了一定的竞争优势：业務(wù)聚焦，在业内有(yǒu)良好口碑；销售渠道网络发达；重视信息化管理(lǐ)，信息化平台建设有(yǒu)优势；人员素质普遍较高等等。

但伴随着业務(wù)的高速成長(cháng)，B公司也面临管理(lǐ)与IT上的新(xīn)挑战：内部流程冗長(cháng)复杂、不清晰，导致内外沟通协作不顺畅，无法支撑业務(wù)进一步高速发展；业務(wù)网点需要进行成功经验的快速复制，但是目前缺少通过流程、知识的经验积累；对于公司新(xīn)增业務(wù)，如何建立相应流程，并且与公司的原有(yǒu)流程做对接？信息系统经常出现意想不到的问题，如何通过流程高效解决这些问题？

因此，B公司选择携手AMT，启动流程體(tǐ)系建设和IT规划项目，搭建BP&IT管理(lǐ)體(tǐ)系。

明晰组织定位搭建管理(lǐ)體(tǐ)系规划信息化路径

AMT与B公司组成的联合项目组首先从组织定位着手，推动建立BP&IT的组织架构，以此為(wèi)基础开始搭建流程管理(lǐ)體(tǐ)系。B公司的流程架构采用(yòng)了端到端架构的模式，构建了五条主价值链端到端流程，并且通过专题进行了优化，推动变革。最后，以流程為(wèi)基础，进行了IT规划，明确了IT战略、蓝图以及未来建设路径。

第一阶段，全面管理(lǐ)诊断。首先对B公司战略和运营模式进行深入分(fēn)析，再从战略管理(lǐ)到业務(wù)运营、到信息化进行现状诊断，针对每个业務(wù)领域的诊断和分(fēn)析结论，都落实到了本次项目中将通过什么样的方式来解决，或提出了建议优化和改进的策略。另外，在诊断报告中，将BP&IT管理(lǐ)體(tǐ)系的组织架构和职责进行明确。

第二阶段，搭建流程管理(lǐ)體(tǐ)系。采用(yòng)端到端的架构搭建总體(tǐ)架构图，以架构图為(wèi)基础，细化和制定流程清单，并且进行流程图的具體(tǐ)绘制。為(wèi)了确保流程图的落地，项目组明确了流程图的E化需求，同时，以流程图為(wèi)基础，梳理(lǐ)制定了各业務(wù)部门职责。并在搭建流程體(tǐ)系的基础上，针对B公司的特有(yǒu)的组织模式进行了专题优化。

第三阶段，开展IT规划。以诊断分(fēn)析為(wèi)输入，从战略和业務(wù)对IT的需求出发，明确了IT战略和定位，规划了B公司IT蓝图，并且对蓝图进行了分(fēn)析细化，制定了各系统的子蓝图和功能(néng)需求分(fēn)析，并且明确了系统实施策略和建设计划路径。

标准化带来效率的大幅提升综合实力迈入新(xīn)阶段

项目在调研诊断阶段收集和诊断出的100多(duō)条问题中，通过本次项目直接解决了其中的三分(fēn)之一，针对其他(tā)问题，项目组也给出了建议的解决方案，使B公司建立了相对完善的管理(lǐ)體(tǐ)系，内部管理(lǐ)走上新(xīn)台阶。

具體(tǐ)来说，本次项目的核心价值體(tǐ)现在以下几方面。

一、為(wèi)公司高层及各业務(wù)领域负责人提供了相应的管理(lǐ)视图，助其纵览业務(wù)全貌，能(néng)够更加清晰地指导相关业務(wù)的开展。

二、将原先零散、破碎的、不完整的管理(lǐ)體(tǐ)系进行了系统完善，為(wèi)进一步的管理(lǐ)提升打下了良好的基础。

三、通过业務(wù)流程的梳理(lǐ)，进一步明确和清晰了部门及岗位的职责，清晰的职责為(wèi)人才培养及绩效考核也提供了基础。

四、标准化和规范的业務(wù)流程，减少了“特殊”状况，大幅提高业務(wù)效率。同时，通过信息系统实现了信息高效协同和共享。

五、通过培训、沟通交流等方式，培养内部人员能(néng)够更加系统化、结构化地理(lǐ)解业務(wù)、解决问题。

本次项目的圆满完成，使B公司站在了新(xīn)的发展起点上，让我们一起期待B公司这颗细分(fēn)领域里的行业新(xīn)星在未来的征程中展露更加耀眼的光芒！

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