新(xīn)医改背景下，民(mín)营医院如何通过绩效变革支持高质量发展？

近年来，在國(guó)家、省、市各项政策措施的大力推动下，在社会发展的大背景下，社会办医蓬勃发展。一方面，民(mín)营医院数量快速增長(cháng)，据國(guó)家卫计委公布的数据显示，民(mín)营医院的数量在2015年首次超过公立医院，并在后续几年中，其数量的增長(cháng)速度遠(yuǎn)快于公立医院；另一方面，随着地产、保险、药械等产业资本纷纷进入，民(mín)营医院的體(tǐ)量得到较大提升。

从服務(wù)能(néng)力看来，截至2020年底，虽然全國(guó)民(mín)营医院的注册数量占比超过60%，但以床位数、诊疗人次、住院人次等指标衡量的服務(wù)能(néng)力，却只占到全國(guó)的不到20%，增長(cháng)速度没有(yǒu)与数量成正比，存在资源浪费、效益低下等问题，综合效率、规模效率明显低于公立医院。

在这样的背景下，國(guó)家卫健委、國(guó)家中医药局于2020年8月份联合发布了《“民(mín)营医院管理(lǐ)年”活动方案》（以下简称“方案”），明确提出以“规范促发展、质量提内涵”為(wèi)主题，以加强依法执业、完善规章制度、规范诊疗行為(wèi)、加强质量管理(lǐ)、落实院務(wù)公开為(wèi)重点，就提升社会办医疗机构管理(lǐ)能(néng)力和医疗质量安全水平，提出了三大方面的工作要求：

一是按照法律法规和现代医院管理(lǐ)制度要求，完善各项规章制度，提高管理(lǐ)能(néng)力。

二是严格依法执业，规范医疗行為(wèi)，按照诊疗指南、操作规范等合理(lǐ)开展诊疗，保障医疗质量安全。

三是加强日常质控工作和医疗安全风险防范，做好新(xīn)冠肺炎疫情常态化防控工作，探索构建長(cháng)效机制。

民(mín)营医院高质量发展必要性分(fēn)析

一、 医疗行业改革与发展政策驱动

事实上，针对医院提出的以质量和管理(lǐ)提升為(wèi)主题的活动，早在2005年，原卫生部就曾面向公立医院推出同样内涵的“医院管理(lǐ)年”，并同样是為(wèi)期三年，取得了显著效果，促进了公立医院的发展。

2021年5月，國(guó)務(wù)院办公厅发布了《深化医药卫生體(tǐ)制改革2021年重点任務(wù)》，其中提出推动公立医院高质量发展，深入实施公立医院绩效考核，并与公立医院新(xīn)增薪酬总量挂钩，深入推动公立医院综合改革示范和建立健全现代医院管理(lǐ)制度试点。

2021年6月，國(guó)務(wù)院办公厅印发《关于推动公立医院高质量发展的意见》，从六个方面部署了推动公立医院高质量发展的重点任務(wù)。包括高质量发展新(xīn)體(tǐ)系、新(xīn)趋势、新(xīn)效能(néng)、新(xīn)动力、新(xīn)文(wén)化，以及坚持和加强党对公立医院的全面领导，将技术、管理(lǐ)、人才要素价值的发挥提到了新(xīn)的高度，力争通过5年努力，公立医院发展方式从规模扩张转向提质增效。

公立医院的公益性导向、高质量发展，必定是一条坚定不移的发展道路。而反观之，我國(guó)民(mín)营医院不论在发展定位、发展环境，或发展阶段上，均与公立医院有(yǒu)明显不同。对于通常被认定為(wèi)“营利性医疗机构”的民(mín)营医院而言，与非营利性医疗机构比较，需要承受更大的经营风险和财務(wù)风险。也正因如此，民(mín)营医院要有(yǒu)时代的敏锐性，了解当前医疗改革的重心，明晰公立医院的发展方向，跟随医疗卫生行业的高质量、内涵式发展的必由之路。

二、民(mín)营医院运营效率提升的现实要求

受行业政策、资本来源、社会文(wén)化等多(duō)方面影响，我國(guó)民(mín)营医院在技术投入、人才队伍和學(xué)科(kē)建设、医疗质量管控等方面，均与公立医院存在较大的差距，最终表现在民(mín)营医院的服務(wù)能(néng)力（诊疗人次数）、运营效率（床位使用(yòng)率、设备使用(yòng)率）、社会口碑遠(yuǎn)低于公立医院。

民(mín)营医院要破解以上难题，唯有(yǒu)摒弃短期利益回报的理(lǐ)念，发挥管理(lǐ)體(tǐ)制和机制的灵活优势，向“小(xiǎo)综合”、“大专科(kē)”发展，打造特色品牌，突出特色學(xué)科(kē)，实现高水平、高质量的医疗服務(wù)，匹配我國(guó)医疗服務(wù)體(tǐ)系的“重要组成部分(fēn)”定位，為(wèi)居民(mín)提供“多(duō)样化多(duō)层次的医疗服務(wù)”。

同时，善于按照现代企业的管理(lǐ)制度和信息技术，采用(yòng)合理(lǐ)的人事、财務(wù)、分(fēn)配制度，将劳动力、资本和技术要素结合起来，充分(fēn)发挥人力资源的优势，降低医院运行成本，调动财務(wù)资源的潜力，实现资源的有(yǒu)效运用(yòng)和配置。

二、 學(xué)科(kē)与团队建设的長(cháng)遠(yuǎn)需求

多(duō)年来，學(xué)科(kē)建设及医疗服務(wù)团队的培养一直是我國(guó)民(mín)营医院的老大难问题。因政策、管理(lǐ)體(tǐ)制、机制文(wén)化等多(duō)方面原因，优质卫生人才大多(duō)集中在公立医院。民(mín)营医院的卫生人员大多(duō)来自公立医院退休医生，以及高职院校毕业生招聘，造成年龄、医护队伍两极分(fēn)化严重。这在医院人才梯队的建设、在内部學(xué)科(kē)建设以及日常管理(lǐ)上，都带来了极大的挑战。

學(xué)科(kē)建设及团队建设既是民(mín)营医院高质量发展的基础，也是前提条件。民(mín)营医院要在做好差异化战略定位的基础上，善用(yòng)现代医院管理(lǐ)制度，聚焦资源，基于學(xué)科(kē)与团队的建设，打造核心竞争能(néng)力。

绩效管理(lǐ)如何支撑民(mín)营医院高质量发展？

一、什么是医院绩效管理(lǐ)

现阶段普遍共识的绩效管理(lǐ)含义，与二战后欧美管理(lǐ)學(xué)者提出的目标管理(lǐ)内涵较為(wèi)一致，是指通过组织行為(wèi)學(xué)、心理(lǐ)學(xué)等相关方法，使员工目标与组织目标保持一致，从而获得的协同发展与共赢局面。

医院绩效管理(lǐ)是现代医院制度的一种重要管理(lǐ)手段，按照一定的标准考核和审核医护人员对职務(wù)所规定的职责、任務(wù)的履行程度，并基于考核结果，通过薪酬分(fēn)配和奖金的核算、发放等方式，确立医疗服務(wù)的各环节、职務(wù)的价值。

医院绩效管理(lǐ)的核心目的，是在医改理(lǐ)念的整體(tǐ)框架下，明确牵引的价值體(tǐ)系，使内部的价值评估、分(fēn)配达到一致性，體(tǐ)现医院本身知识密集服務(wù)业的核心价值，體(tǐ)现医护人员的知识服務(wù)者的价值。

绩效管理(lǐ)作為(wèi)组织运营管理(lǐ)的指挥棒，可(kě)通过目标建立与分(fēn)解、过程评估、执行反馈、实施应用(yòng)等环节，為(wèi)医院高质量发展提供重要的管理(lǐ)抓手。

二、医院绩效变革的核心关注点

1. 医院具备知识密集型产业特征

在國(guó)际上，健康医學(xué)服務(wù)业通常被归类為(wèi)知识密集型产业，北京、上海等地政府已明确将医疗服務(wù)业划归為(wèi)知识密集型服務(wù)业范畴。

知识密集型服務(wù)业组织具备高知识度、高技术度、高互动度、高创新(xīn)度等特点，必须在组织内部建立持续改善、尊崇专业技能(néng)与知识共享的文(wén)化和机制，才能(néng)形成组织的核心竞争力。

2. 医疗服務(wù)行业的公益属性

“救死扶伤”是医疗服務(wù)的永恒母题，即便是被归类為(wèi)“营利性”的民(mín)营医院，公益性仍然是其追求的根本。社会公益性与资本的逐利性并非完全排斥，而是可(kě)以通过“以人為(wèi)目的”理(lǐ)念在民(mín)营医院建设发展各个环节的贯穿，在不同层面不同维度有(yǒu)机结合形成的立體(tǐ)式思想理(lǐ)念，使社会公益性与逐利性和谐共存。

3. 医护人员知识型员工的特点

“知识型员工”是指具有(yǒu)较高的专业能(néng)力、良好的教育背景和较专业的行业经验，且工作主要目的是知识创造、分(fēn)享和应用(yòng)、靠智慧生存。知识型员工具备更强的主动學(xué)习意识和更高的工作自主性、创新(xīn)性以及身份认可(kě)，因此在管理(lǐ)上，需要更多(duō)尊重知识型员工的自主意愿，充分(fēn)授权，创造公平、自主、有(yǒu)挑战性的工作环境。

以上特征，需要民(mín)营医院管理(lǐ)者在设计管理(lǐ)體(tǐ)系的时候充分(fēn)考虑，并作為(wèi)绩效评价的核心关注点。

三、绩效变革的三大战略目标

1. 实现综合目标牵引，破除单一经济导向

民(mín)营医院较公立医院而言，需要承受更大的经营和财務(wù)风险，因此在整體(tǐ)的运营和管理(lǐ)导向上，经济和财務(wù)维度占比更高，这也导致了很(hěn)多(duō)民(mín)营医院过于关注短期目标，包括收入、成本费用(yòng)等财務(wù)指标，而对學(xué)科(kē)能(néng)力、人才梯队等中長(cháng)期指标关注不足。常见的单项收入比例提成、单项定额绩效、以及收支结余模式等绩效分(fēn)配模式，就是单一经济导向的體(tǐ)现。

结合民(mín)营医院的发展定位，绩效变革应构建起综合性的目标體(tǐ)系，整體(tǐ)平衡短、長(cháng)期目标，平衡社会责任、内部创效，以及患者满意度、员工发展等多(duō)方面的目标。

2. 充分(fēn)激发员工队伍的积极性和创造性

在知识密集型组织中，绩效管理(lǐ)的核心目的，是保障员工目标与组织目标的一致性。一方面，医院需要发挥绩效管理(lǐ)“指挥棒”的作用(yòng)，准确、及时地将医院发展目标、行為(wèi)规范、质量管理(lǐ)要求传达给各层级、科(kē)室员工；另一方面，医院要合理(lǐ)评价各科(kē)室及岗位的技术难度、社会风险、工作量产出等因素，并通过薪酬分(fēn)配、學(xué)习发展等多(duō)种方式，為(wèi)员工营造公正、合理(lǐ)、积极向上的环境，最终能(néng)将经营管理(lǐ)成效、卫生人员的切身感受传递给来医院就诊的患者，从而形成一个良性的正向循环。

3. 实现内部绩效单元之间的平衡

医院内部的运营和管理(lǐ)单元，需要考虑两个平衡。

一是需要考虑不同的职系之间的平衡。不同职系（包括医疗、护理(lǐ)、医技、行政、后勤等）之间工作定位不同，同时也需要相互配合、相互协同。因此，既需要基于岗位在以患者為(wèi)中心的闭环服務(wù)流程中的价值产出特点作出合理(lǐ)评价，又(yòu)需要鼓励彼此之间的理(lǐ)解和配合。

二是需要关注不同科(kē)室之间的平衡。民(mín)营医院學(xué)科(kē)的选择与建设，主要是基于服務(wù)區(qū)域的差异化竞争策略选择，以及设备及人才资源的匹配。不同科(kē)室之间应能(néng)实现较好的协同效应，能(néng)满足合理(lǐ)的病种覆盖率。但实际上，不同科(kē)室的病患基数、发展阶段、相对竞争力有(yǒu)所不同，體(tǐ)现在诊疗人次、经营成果上，必定有(yǒu)所差异。在绩效上，以综合目标為(wèi)基础，以绩效分(fēn)配為(wèi)调节，适当平衡科(kē)室的局部利益与医院的整體(tǐ)发展，以营造健康、有(yǒu)序的医院文(wén)化，促进可(kě)持续发展。

民(mín)营医院如何实施绩效变革？

一、构建医院全面价值體(tǐ)系

医院综合目标的前提是全面价值體(tǐ)系，只有(yǒu)真正认可(kě)了医院的价值定位，才能(néng)转化為(wèi)发展目标，进而转化為(wèi)行动举措。

基于对医疗服務(wù)行业的深入研究与持续跟踪，AMT医疗行业顾问开发了民(mín)营医院的“六大价值模型”（如下图）。其中，经济价值、社会价值、客户（患者）价值，是医院对外实现的价值。客户价值是社会架构存在的根本，也是其他(tā)价值实现的立足点；社会价值是基于医疗服務(wù)行业的公益属性的自然延伸；经济价值是结果，也是医院可(kě)实现永续发展的基础，并可(kě)与客户价值、社会价值实现和谐共存。

劳动价值、技术价值、战略价值，是内部的价值體(tǐ)现，是外部三大价值实现的内在驱动。劳动价值是当期人力资源投入的产出，體(tǐ)现為(wèi)业務(wù)量；技术价值是劳动价值的支撑，用(yòng)以體(tǐ)现不同医疗服務(wù)项目对设备、人员的技术和风险要求差异，质量和安全是技术价值的核心；战略价值是着眼于医院中長(cháng)期发展，与其他(tā)要素相对独立的价值。例如着眼于學(xué)科(kē)能(néng)力建设、核心竞争力打造的资源投入。

民(mín)营医院全面价值體(tǐ)系

全面价值體(tǐ)系构建是医院均衡、稳健发展的基础。在不同阶段，不同价值的权重或有(yǒu)所差异，需要医院管理(lǐ)者进行综合评价，并成為(wèi)日常行动的纲领。

医院全面价值内涵

二、澄清差异化战略定位

从2017年國(guó)務(wù)院办公厅印发的《关于支持社会力量提供多(duō)层次多(duō)样化医疗服務(wù)的意见》中，可(kě)以很(hěn)明确地了解民(mín)营医院的定位：公立医院是主导，民(mín)营医院是补充；公立保稳定、保基础、保公平，民(mín)营保體(tǐ)验、保特需。也就是说，民(mín)营医院必须建立差异化的战略定位，与公立医院形成博弈均衡、优势互补。

差异化首先體(tǐ)现在目标病患、医院发展方向上，这需要对行业、市场进行充分(fēn)、深入的调研和分(fēn)析；其次，基于定位的差异化，建立空间、时间、學(xué)科(kē)、服務(wù)，以及运营管理(lǐ)、市场及渠道上的差异化。

差异化的发展策略，最终都要落实到绩效目标和行动计划上来，并通过价值创造、价值评价、价值分(fēn)配的完整管理(lǐ)流程，形成可(kě)落地的责任闭环。

三、建立价值评价體(tǐ)系，保障内部公平性

澄清定位、明确目标、规划举措，為(wèi)医院各岗位推进价值创造提供了基础；价值创造、价值评价、价值分(fēn)配构成了组织运营管理(lǐ)的闭环。而对于价值创造的管理(lǐ)，需要通过过程中的评价和反馈来完成。

長(cháng)久以来，医院的不同科(kē)室、岗位之间易因工作量、运营成效的不平衡产生内部分(fēn)歧，甚至生成不公平和矛盾心态。究其原因，是因為(wèi)没有(yǒu)厘清价值评价要素，并经由程序公正，对各科(kē)室、岗位进行价值评估。通过综合维度的选取，包括工作责任、劳动负荷、技术风险、病种风险、影响范围等，并经过科(kē)學(xué)合理(lǐ)的程序设计，组建专业评估小(xiǎo)组，对科(kē)室、岗位进行价值评估，建立内部共识的相对价值體(tǐ)系，可(kě)以形成积极、正向的医院文(wén)化。在这个过程中，将重点的医疗项目、病种纳入评价的维度考虑，将进一步传递医院的发展方向，实现业務(wù)牵引，有(yǒu)助于内部资源的合理(lǐ)化分(fēn)配。

除了上述静态要素的评价，针对过程中不同岗位工作量效能(néng)的评估，结合目标管理(lǐ)，可(kě)以體(tǐ)现不同阶段内的动态业绩成效。

例如，针对门诊医师，围绕门急诊、入院人次两大核心指标，區(qū)分(fēn)基础任務(wù)量、增量任務(wù)量，既能(néng)體(tǐ)现医师的核心工作量，又(yòu)能(néng)实现目标牵引。同理(lǐ)，针对住院医师的评估指标就更复杂些，除了體(tǐ)现工作量的出院人次、占床日、手术例数等指标，还需考虑单病种、临床路径、新(xīn)技术等管理(lǐ)牵引导向指标。

总而言之，在价值评价环节，通过静态、动态两类评价體(tǐ)系的设计，同时以质量安全、行為(wèi)规范指标兜底，既體(tǐ)现了科(kē)室、岗位的静态履职要求及风险承担差异，又(yòu)體(tǐ)现了动态的业務(wù)量效能(néng)，很(hěn)好的保障了内部公平性。

四、支持做好全面预算管理(lǐ)

民(mín)营医院需要承担较公立医院更大的经营和财務(wù)压力，因此在资源的投入和产出上面，需要通过全面预算管理(lǐ)，来更合理(lǐ)的基于业務(wù)目标配置资源。

全面预算与绩效的关联，一方面是预算的执行作為(wèi)绩效目标的一部分(fēn)，通过绩效管理(lǐ)手段来保障预算的执行；另一方面，需要合理(lǐ)规划绩效工资与业務(wù)量的关联模型，既能(néng)有(yǒu)效实现激励，又(yòu)能(néng)合理(lǐ)管控成本。

一般而言，可(kě)以通过绩效总额的三级预算管理(lǐ)机制，来落实全面预算管理(lǐ)在绩效管控上的要求。

其中，一级是指全院的绩效总额，以业務(wù)收入、收支结余的一定比例為(wèi)基础，并与目标的完成情况、专项任務(wù)的完成情况挂钩，牵引全院对医院整體(tǐ)运营发展的关注，促进业務(wù)协同。

二级针对医生、医技、护理(lǐ)等不同职系的预算规划，通过上个环节的价值评估，来落实不同职系的相对价值差异，體(tǐ)现出价值牵引导向，并促进内部人才结构的优化。

三级进一步分(fēn)解细化到科(kē)室层面。以各科(kē)室的目标预算為(wèi)基础，规划绩效模型，实现业務(wù)方向与管理(lǐ)导向的牵引。

在绩效预算制定的过程中，既要保障预算的可(kě)执行性、又(yòu)要體(tǐ)现预算管理(lǐ)的权威性。这就需要在制定的程序、管理(lǐ)权责上作出合理(lǐ)设计。

五、破题薪酬分(fēn)配制度改革

三级绩效预算模型解决了价值分(fēn)配环节的宏观和中观问题，而职业风险高、技术难度大、人才培养周期長(cháng)等行业特点，决定了微观层面（岗位和个人）的绩效管理(lǐ)难度。

由于知识密集型的基本组织特点，人才的竞争成為(wèi)医院之间竞争的根本。过去，民(mín)营医院的高薪待遇是吸引人才的关键“筹码”。据相关数据显示，2018年，与公立医院相比，民(mín)营医院的平均薪酬高出15%；而新(xīn)冠疫情过后，公立医院平均薪酬较民(mín)营企业高三成，民(mín)营企业这一传统优势不再。

究其原因，一方面是由于疫情加大了医疗资源的分(fēn)配集中度，公立医院的绩效工资部分(fēn)持续增長(cháng)；二是与公立医院近年来通过技术、管理(lǐ)等方式践行“内涵式发展”，进而提升运营效率不无关系。

而在前不久國(guó)務(wù)院印发的《关于印发深化医药卫生體(tǐ)制改革2021年重点工作任務(wù)的通知》中，明确提出“深化人事薪酬制度改革”的要求，并指出，“落实‘两个允许’要求，合理(lǐ)确定、动态调整公立医院薪酬水平……拓宽公立医院薪酬制度改革的经费渠道。允许医院自主设立薪酬项目，鼓励对主要负责人实行年薪制……”新(xīn)医改进入第12个年头，进展迟迟的医務(wù)人员人事薪酬制度改革有(yǒu)望提速。

这也意味着，民(mín)营医院将面临更残酷的人才竞争，并倒逼着医院管理(lǐ)者基于全面薪酬的激励本质考量分(fēn)配體(tǐ)系的设计。

结语

在新(xīn)医改深化推进的整體(tǐ)背景下，民(mín)营医院要明确自身在社会组织體(tǐ)系中的定位，并充分(fēn)发挥灵活、创新(xīn)、适应性强的體(tǐ)制特点，以提高医疗质量和医疗服務(wù)满意度為(wèi)核心，以绩效变革為(wèi)切入点，在高质量发展的过程中，实现政府、患者、员工、股东等几大相关方的“纳什均衡”。

在绩效变革的过程中，以下基本原则可(kě)供参考：

•  在增量前提下规划医院发展，在发展中解决问题；

•  牵引关注重点项目、规划病种，體(tǐ)现医院的差异化发展策略；

•  资源有(yǒu)所倾斜、有(yǒu)所侧重，體(tǐ)现不同學(xué)科(kē)发展特点；

•  分(fēn)配以工作量為(wèi)核心，坚守质量考核底線(xiàn)，兼顾基础管理(lǐ)、體(tǐ)现長(cháng)期价值；

•  效率优先、兼顾公平，鼓励多(duō)劳多(duō)得、优绩优酬。

作者介绍

梁 喜 AMT事业合伙人

拥有(yǒu)超过十年管理(lǐ)咨询经验，擅長(cháng)组织开发与组织变革、人力资源管理(lǐ)、流程管理(lǐ)等领域，对于传统企业向新(xīn)型模式转变有(yǒu)较為(wèi)深入的研究。曾经為(wèi)中航工业集团、香港中华煤气、四川投资集团、天府银行等知名客户提供咨询服務(wù)。