【案例】传统企业的转型升级：应从战略规划/组织架构等多(duō)个维度出发

D集团是國(guó)内细分(fēn)行业领域的领先企业，其核心产品产能(néng)位居亚洲乃至世界前列。伴随着行业发展趋于平稳及产业进入高质量发展阶段，企业进入发展滞涨期，在当前面临系统性风险和可(kě)持续发展的挑战的形势下，应该从哪些方面全面审视发展环境、如何長(cháng)期布局、改革调整又(yòu)将从何处下手？基于以上发展挑战，D集团携手AMT开展了一次系统全面的转型升级调研诊断。一起来看看诊断结果吧！

D集团是农业产业化國(guó)家重点龙头企业、國(guó)家高新(xīn)技术企业、全國(guó)生态文(wén)化示范企业，产能(néng)位居亚洲乃至世界前列。D集团核心品牌入选“中國(guó)500最具价值品牌”，“亚洲品牌500强”，品牌价值数百亿元人民(mín)币。

自21世纪初年投产以来，D集团把握住了行业发展的黄金机遇，通过设备引进升级，与下游产品进行产业链上下游协同，迅速扩大投资，短期内引领了國(guó)内该细分(fēn)行业的发展，打造了细分(fēn)行业龙头地位；随着國(guó)家相关政策的调整，集团受到较大影响，轻资产战略实施受阻，进入战略调整期；為(wèi)扭转局面，集团制定了规模化扩张目标，但伴随着行业发展趋于平稳及产业进入高质量发展阶段，D集团近几年进入发展滞涨期。

透过内外部环境综合的分(fēn)析和研究，AMT认為(wèi)，D集团目前面临着系统性风险和可(kě)持续发展的挑战。这种可(kě)持续发展的系统性风险，抛开外部环境和行业发展阶段因素，从内部看，最重要的四个因素是：战略缺失、组织能(néng)力和活力无法支撑、经营管理(lǐ)模式落后以及生产设备效率较同行逐渐落后。据问卷调研显示，超过50%以上的管理(lǐ)人员认為(wèi)，公司如果进行成功的变革，必须解决战略规划、战略执行、组织架构、集团管控、激励體(tǐ)系、人才梯队建设、产研销协调机制等各个层面的问题。

因此，為(wèi)了突破目前发展瓶颈和可(kě)持续发展的系统性风险，D集团的改革必须整體(tǐ)思考、長(cháng)期布局、锐意变革。

而面对战略执行和改革命题，D集团在发展历程中已经经历过多(duō)轮的战略制定和组织调整，但据事实观察，前几轮改革都没有(yǒu)真正落地或者未收到良好的预期。据与内部高层交流及AMT的经验总结，前述改革未真正执行到位的原因是：重战略、轻體(tǐ)系；重目标、轻能(néng)力；重方案、轻落地；重短期、轻長(cháng)期。

即：制定了战略方向和目标，但是缺少内部清晰一致共识的战略实施路径。内部无论是业務(wù)能(néng)力、管理(lǐ)能(néng)力还是人员的专业能(néng)力，都不能(néng)支撑战略很(hěn)好的实施和落地。亦即：比较关注短期内的显性收益（例如：产销量、利润的迅速攀升），但是缺乏為(wèi)组织打造强健肌體(tǐ)能(néng)體(tǐ)的能(néng)力准备和長(cháng)期主义导向！

AMT认為(wèi)，企业发展必须坚持長(cháng)期战略，長(cháng)期主义是中國(guó)企业转型的必然路径，也是重新(xīn)看待这个世界的绝佳视角。对企业而言，長(cháng)期主义是一种格局，帮助企业拒绝禁锢已久的零和游戏，在不断创新(xīn)、不断创造价值的历程中，重塑企业的动态护城河。

為(wèi)全力支持D集团实现“百年大计”的发展目标，AMT咨询在2021年将携手D集团开展“1+7+10”的金字塔底座工程，构建集团战略规划和战略执行體(tǐ)系，在具體(tǐ)改革的侧重点上小(xiǎo)步快跑、关键突破、快、准、狠，确保落地；同时系统谋划、分(fēn)步实施、构建能(néng)力、确保有(yǒu)效！

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