AMT企源助力|Get區(qū)域品牌的全面转型升级之路

面临行业发展机遇和越来越激烈的竞争环境，作為(wèi)一个區(qū)域领先企业，如何快速适应市场需要实现转型发展，如何快速提升管理(lǐ)能(néng)力、找准战略方向、实现聚焦突破，从而抢占市场？

一、    背景介绍

L公司是一家拥有(yǒu)十多(duō)年历史的某细分(fēn)领域生产制造企业。经历了十多(duō)年的不断成長(cháng)后，L公司在细分(fēn)领域已经成長(cháng)為(wèi)领先企业。

在新(xīn)的发展背景下，面临行业最后的蓝海，如何更好地抓住发展机遇，根据行业的发展迅速去适应和改变，用(yòng)更科(kē)學(xué)有(yǒu)效的管理(lǐ)机制推动企业转型发展，从而让公司更加壮大？L公司经过深入考虑和综合比较后，决定携手AMT企源，开展综合管理(lǐ)提升专项行动。

二、    调研诊断，直击痛点问题

基于对L公司业務(wù)和管理(lǐ)现状进行深入诊断和分(fēn)析，AMT和L公司组成的联合项目组发现以下问题：

1.公司高层对战略定位缺乏共识，更没有(yǒu)形成完整的战略行动计划。在产品體(tǐ)系方面，是否要向“市场行业中端价位产品”规划和延伸？采取什么策略延伸，采取子品牌还是沿用(yòng)原品牌新(xīn)产品線(xiàn)區(qū)隔？还是等公司的产品对传统产品产生自然替代后，水涨船高扩大市场份额？产品體(tǐ)系模糊，无法為(wèi)L公司的品牌長(cháng)遠(yuǎn)发展提供指导。

2.业務(wù)流程不通畅，部门墙较高，推诿现象严重。业務(wù)部门、后台部门内部流程缺少对应的标准，销售团队很(hěn)多(duō)精力耗费在内部流程上，而非客户服務(wù)上。后台部门之间流程不清晰，内部流程过長(cháng)，部门领导审批权限低，高层领导疲于处理(lǐ)日常事務(wù)，精力分(fēn)散严重，无法专注处理(lǐ)公司发展等决策性事件。

3.人员冗杂，大锅饭模式管理(lǐ)，内部考核體(tǐ)系不完善。员工工资體(tǐ)系不健全，定薪定级、评薪评级、工资调整、绩效考核等方面凭老板喜好，无标准、无體(tǐ)系。公司内部不同部门间对岗位定位不同、称呼不同，造成内部沟通困难。

三、    战略梳理(lǐ)，路径明晰

L公司所在行业市场空间巨大，其产品的市场占有(yǒu)率五年内或可(kě)达25%，把握市场机会快速发展刻不容缓。目前行业内企业数量众多(duō)，市场集中度低，供应链上下游多(duō)方加入竞争，虽然目前是蓝海市场，但入局者自带生态和竞争力，行业已进入品牌兼并和洗牌阶段。零售头部品牌已经提前全面加速跑马圈地，通过海陆空全天候品牌营销广告建立消费者认知。面临行业战略机遇期，工程业務(wù)出身的L公司需要重新(xīn)梳理(lǐ)战略定位。因此整个方案重点关注了以下内容：

产品體(tǐ)系：

公司发展以产品為(wèi)导向，未来结合市场需求按照區(qū)域、人群、年龄、竞争属性进行多(duō)维产品矩阵设计，提高产品的市场竞争力。L公司目前产品矩阵缺失，产品无法满足全系列市场竞争的需要。产品分(fēn)类未针对全國(guó)不同區(qū)域的产品需求进行规划。产品导向性强，未结合消费者进行消费型产品描述。在工程领域，产品存在體(tǐ)系不完整、价格偏高、客户导向不足的问题。未来快速研发特价产品，快速抢占市场。增强中低端區(qū)间段销售策略，除高端市场外，重视中端市场的开发。

零售业務(wù)：

零售板块进入高速发展阶段，消费者逐步影响品牌，未来需要加速市场布局，完善能(néng)力。目前经销商(shāng)网络覆盖不足，数量少。同行在渠道及區(qū)域覆盖方面明显较强，L公司需要快速完善经销商(shāng)网络。L公司所在行业最终都是平台生态竞争，目前L公司未能(néng)与行业优质资源形成良性合作，未来应快速开展与平台的战略合作。缺乏有(yǒu)效的经销商(shāng)分(fēn)级与管理(lǐ)标准，不利于后续赋能(néng)，应逐步完善经销商(shāng)分(fēn)级管理(lǐ)标准，加强品牌、展示、政策、经营、促销、培训等方面的全方位赋能(néng)。

组织与流程：

应根据业務(wù)发展需要，逐步完善组织职能(néng)。按照战略目标的要求，重点岗位建议采取“人才高配”原则，减少學(xué)习和试错成本；長(cháng)期而言，根据业務(wù)发展节奏，要逐步在核心部门建立管培生培养计划。遵循充分(fēn)授权、责权对等、简政提效的原则，逐步优化流程體(tǐ)系，明确权责，充分(fēn)授权、分(fēn)级授权。

人才體(tǐ)系与绩效管理(lǐ)：

逐步定岗定级定薪，解决内部岗位间公平性问题，建立等级标准，為(wèi)人员优化做准备，同时提高关键人才激励性。梳理(lǐ)岗位现状，明确岗位标准名称。进行职等职级、职级岗位表、宽带薪酬方案设计，并进行薪酬套算。设计绩效管理(lǐ)方案，增强员工考核制度。

四、    聚焦突破，稳扎稳打

通过参观拜访业内其他(tā)龙头企业和行业专家，學(xué)习行业领先经验，通过数次集中战略研讨与沟通讨论，明确L公司未来发展路径。业務(wù)方面，针对产品包装、卖点提炼、产品推广等方面，对目标资源进行调研，在专业方面寻找匹配资源，促进L公司与品牌咨询公司达成合作，加速零售板块品牌赋能(néng)，实现经销商(shāng)精准扶持。内部管理(lǐ)方面，项目组组织内部各部门积极开展年度经营计划拆解，结合公司年度业務(wù)目标，拆解业務(wù)相关行动计划。联合项目组进一步整理(lǐ)分(fēn)析重点经营事项，形成思维导图，并进行持续跟进审核。

人才管理(lǐ)方面，设置岗位薪酬职级标准及人才盘点三项工作，将原来管理(lǐ)、专业2类序列细化為(wèi)4类序列的职等职级表，从业绩和素质两个维度进行人才盘点，用(yòng)于人员调整、调薪、培养、晋升。制定人才盘点及薪酬管理(lǐ)规则，并针对初次盘点对人员进行强制分(fēn)布。

流程方面，遵循充分(fēn)授权、责权对等、简政提效的原则，从七个方面重新(xīn)梳理(lǐ)L公司的104项流程，其中新(xīn)增16项流程、调整81项流程、废止7项流程。明确相关高层领导者对零售、工程各项业绩结果指标直接负责，在此基础上充分(fēn)授权，并重点对销售类的流程进行梳理(lǐ)优化，简化审批流程。

AMT企源助力L公司全面转型升级

通过本次综合管理(lǐ)提升专项行动，L公司明晰了发展的目标、方向、核心能(néng)力和战略路径；优化了管理(lǐ)机制，实现业務(wù)导向清晰、权责利明确，管理(lǐ)到位，各司其职，人尽其才、物(wù)尽其用(yòng)；通过流程和绩效方案优化，管“人”+管“事”双管齐下，提升了组织绩效。本次管理(lǐ)提升打下的稳固根基将在未来的业務(wù)发展中為(wèi)L公司提供强大支撑！

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