以绩效為(wèi)牵引，再造企业成長(cháng)发动机

摘要：企业的发展问题归根结底是人的问题，如何吸引人才、留住人才，怎样使员工和企业同呼吸、共命运？来看K公司高效而接地气的通过薪酬绩效变革再造企业成長(cháng)发动机的故事。

一、     在以前建立的管理(lǐ)基础上，进一步逐光而行

K公司是一家建设类投资企业，服務(wù)于全區(qū)内的各类投融资及项目建设。

在區(qū)委區(qū)政府的领导下，K公司取得了显著的成绩：功能(néng)定位及产业布局基本清晰；人员配备基本到位，梯队完善，能(néng)力互补；整體(tǐ)激励机制与发展通道已逐步打开，為(wèi)企业下一步发展提供了有(yǒu)力支撑。

同时K公司也面临诸多(duō)发展困惑：薪酬低、激励弱、福利少、制度不健全、管理(lǐ)不均衡等等。基于以上问题，K公司携手AMT企源，共同开启一段薪酬绩效追光之旅。

二、     诊断问题定方向

K公司和AMT企源组成的联合项目组经过一系列深入调研分(fēn)析，发现存在以下问题：

l  战略明晰层面

业務(wù)洞察力较强，但无清晰的战略实施路径；公司绩效管理(lǐ)断层，战略压力的传导脱节，从公司高层到一般员工，对业绩压力的感知呈现逐层递减，在中层干部层面出现急剧下降，战略分(fēn)解體(tǐ)系缺乏，经营压力在中层与员工层基本脱节；企业发展愿景与员工个人发展关联度不大，缺乏愿景驱动力，缺乏发展通道；员工老龄化现象严重，人才梯队存在断档的风险。

l  薪酬體(tǐ)系方面

薪酬标准未體(tǐ)现人的能(néng)力（职称、资历、获奖等）、业绩贡献及岗位价值，虽然薪酬结构中有(yǒu)绩效工资，但绩效工资未实现与员工绩效表现真正相结合；薪酬水平内部不公平，薪酬水平设计没有(yǒu)向公司的关键岗位倾斜，普遍认為(wèi)“干多(duō)干少一个样、干好干坏一个样、干与不干一个样”，对有(yǒu)意愿有(yǒu)能(néng)力的人没有(yǒu)體(tǐ)现出应有(yǒu)的激励作用(yòng)；现行考核存在吃大锅饭的现象，扣分(fēn)减分(fēn)的情况很(hěn)少出现，追求平均主义。考核形式化，未能(néng)反映员工的真实绩效表现；基层员工与中层干部薪酬相差不大，中层任務(wù)重压力大，员工晋升意愿较差；薪水对高端人才的吸引力不够，缺乏市场竞争力。

l  體(tǐ)制机制问题

延迟退休缺乏规范的机制，影响中基层员工晋升，进而影响工作士气，同时造成公司运营成本上升以及运营效率低下；无清晰的职业晋升通道；缺乏事实性的考核动作。

三、     组织先行，薪酬其后，考核跟上，形成组合拳

联合项目组在系统的诊断分(fēn)析基础上，将项目聚焦于三个问题：第一，通过对组织架构进行梳理(lǐ)，明确各部门职责，建立合理(lǐ)的架构體(tǐ)系；第二，根据现有(yǒu)工资数据设计薪酬档级表，对集团本部和分(fēn)子公司分(fēn)别进行套档定级；第三，建立更完善的薪酬绩效考核體(tǐ)系。

联合项目组首先结合K公司的发展战略对组织架构进行梳理(lǐ)重构，明确了各部门的职责，建立起合理(lǐ)的架构體(tǐ)系。在明晰的组织架构下，开展薪酬和绩效优化工作。

l  薪酬档级體(tǐ)系设计

薪酬设计方案整體(tǐ)关注三个层面：一是从顶层设计角度统一和规范薪酬结构；二是在工资总额管控下，优化薪酬结构，实现多(duō)劳多(duō)得；三是在不突破工资总额管控的条件下，调动相关人员的积极性以及留住优秀的专业技术人才。

通过整體(tǐ)分(fēn)析，联合项目组以K公司现有(yǒu)的人员配置以及发展阶段、现有(yǒu)的薪资结构為(wèi)基础，测算出5级11档的薪酬档级體(tǐ)系较為(wèi)合适。一是能(néng)够满足未来三年的人员晋升及发展要求；二是不会造成大的级差和档差，解决“不患寡而患不均”等问题；三是锁定基层、中层和高层基線(xiàn)，实现宽带薪酬。

同时，5级11档又(yòu)分(fēn)两个系列：管理(lǐ)系列5级11档，以及技术系列5级11档。管理(lǐ)系列着重于从事管理(lǐ)相关的职能(néng)工作；技术系列着重于以专业技术為(wèi)立足点，突出专业价值与专业支撑。

从多(duō)层次模拟测算来看，满足整體(tǐ)的薪酬套档定级要求，整體(tǐ)工资增長(cháng)幅度可(kě)控。同时将原有(yǒu)的中层管理(lǐ)者工资进行了提升，从原有(yǒu)的3级调到5级予以拉开级差，以增强管理(lǐ)层岗位的吸引力。

l  绩效考核體(tǐ)系设计

通过绩效考核突出个人职业发展中价值和专业的作用(yòng)，彻底打破“干多(duō)干少一个样”、“干好干坏一个样”以及“干与不干一个样”的顽疾。

在新(xīn)的绩效考核體(tǐ)系下，分(fēn)為(wèi)本职履行、专业创新(xīn)、协同、廉政、安全等多(duō)个维度，将从公司、部门以及个人三个层面来协调统一考核，以事实為(wèi)依据，重视考核结果的公平公正性、贡献价值导向性，以及绩效考核结果与晋级直接挂钩，达标即可(kě)自动进档或晋级，堵塞过往同类企业中非正常晋升通道。

四、     取得成效显著

截止目前，通过薪酬绩效體(tǐ)系的建设，K公司整體(tǐ)实现了四个“新(xīn)”：一是明确了员工的职业发展新(xīn)通道，目标更清晰；二是确定了薪酬的晋级进档新(xīn)标准，指明了绩效考核的价值方向以及目标牵引作用(yòng)，公司管理(lǐ)更透明、分(fēn)配更合理(lǐ)、晋升更明确；三是员工干劲十足，敢于担当，呈现积极向上的新(xīn)风貌；四是公司整體(tǐ)齐心协力，奋发进取，发展再上新(xīn)台阶，為(wèi)企业未来高质量发展固本夯基。

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